6/10文獻導讀：Mentoring Millennials

Mentoring Millennials
Delivering the feedback Gen Y craves is easier than you think. By Jeanne C. Meister and Karie Willyerd HBR May 2010

千禧世代是所謂21世紀出生，年齡介於18至28歲間的年輕族群，正是目前職場上大量的生力軍，在某些國家甚至有半數以上的員工屬於千禧世代。根據許多公司行號的管理階層表示，規律的上下班模式，早已不再適合這群年輕人，甚至與目前仍在職場上的嬰兒潮族群與X世代族群，在工作的價值觀上也是大相逕庭。根據美國非官方的民意調查機構Pew Research Center，針對美國五千萬名已投入職場的千禧世代員工進行工作態度的調查，結果顯示千禧世代的員工在工作上的自信、勇於改變、強調與眾不同的特質，是過去嬰兒潮世代與X世代所沒有的。當面對這種特性的員工時，身為這些員工的管理階層該如何指導這些看來不按牌理出牌的員工呢?管理這些新世代的員工是否真的那麼困難呢?

作者Jeanne和Karie針對這些身為「千禧世代」員工的主管們，提出了三大指導原則:

1. Reverse Mentoring：
   藉由『反向教導』，將組織教導的責任，轉移到基層員工身上基層員工指導高階主管，在過程中從高階主管身上學到東西。
   
2. Group Mentoring：
   稱為「團體指導」。團體指導的基礎，在於建立一個技術平台，例如:部落格、討論區等，其中有指導者(通常為高階主管階層)與學習者(通常為員工)，指導者可在此網絡內透過短訊、視訊、發文、RSS等方式，指導網絡內的員工，當然也可透過面對面會議與電話會議等，補充線上指導上的不足。另外，此種指導方式不限於主管對員工，英國一家電信公司提倡同儕間的指導，也是一個成功的案例。
   
3. Anonymous Mentoring：
   稱為「匿名指導」。透過心理測驗與背景研究，將學習者與組織外部的專業指導者進行配對。指導者與學習者完全在線上進行交流，且過程雙方完全保持匿名。此種指導方式是由學習者所屬公司付費，為期6至12個月。
   

如何讓公司組織能夠更上一層樓，主管階層能否提供及時且實用的指導，是一個重要的關鍵。根據此篇文章的受訪者針對八項不同的管理技能評分，所有世代的受訪者，皆希望能夠擁有一位會給予明確指導的管理者，故能否適時提供明確意見給員工，在公司管理階層成為重要的一環。
無論是千禧世代，還是X世代或嬰兒潮世代的員工，其根本的需求皆為希望受到重視、獲得授權及投入工作；然而千禧世代的員工之所以與前一個世代或者前前世代的族群有所不同，主要是因為千禧世代的族群樂於變革與推動，X世代與嬰兒潮世代，其實也有相同的想法，只是無法去實行，當千禧世代成為變革與推動者，所有世代將會對於此變革樂觀其成，公司是否能夠提供員工繼續學習、成長，將成為公司經營人力資源管理方面的競爭優勢。

6/10文獻導讀：The age of customer capitalism

Reading: Martin, R. (2010). The age of customer capitalism. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 58-65.
【郁婷 靜宜 易蓀 虹毓 怡蓉】

現代資本主義分為兩大時期，分別是管理資本主義（managerial capitalism）及股東價值資本主義（shareholder value capitalism），然而本文作者卻認為現在我們應該轉往第三個時期：顧客導向資本主義（customer driven capitalism）。

管理資本主義始於1932年發表的著名論文《現代公司與私有財產》，主張管理權應與所有權分開，此後商業世界不再由執行長企業主（CEO owner）主導，而開始雇用所謂的專業執行長（professional CEO）來經營，也就是說創業家在事業到達一定的規模後，應把公司交由更可靠的專業經理人來經營，因此雖然執行長企業主會繼續存在，但也會有越來越多的專業經理人躋身高層。

到了1976年時，著名學術論文《企業管理：管理行為、代理成本和所有權結構》卻強烈批評管理資本主義，指出專業經理人不夠重視企業主的權益，只顧提昇自己而非股東的財務福利。由於專業經理人有一定的任期，其期許都是在自己的任期內拿出好的績效，因此容易重視短期的利益，而不會為公司做長遠的考量。這篇論文的批評開啟了股東價值極大化的主張，董事會認為其工作是提供股票薪酬給高階主管，讓他們的利益與股東利益一致，保障股東的權益。而股東運動最著名的例子為可口可樂公司執行長Roberto Goizueta以及奇異執行長Jack Welch，他們都明白表示公司的重點在於股東價值。

然而，自從企業開始奉行股東價值至上的原則後，股東的報酬實際上反而更低了，原因是在於「創造股東價值的方式」。股東對公司的資產和盈餘擁有剩餘的索取權，當公司員工、供應商、課稅的政府、債權人等其他擁有索取權的人取得應得款項後，剩下的部份由股東取得，他們股票的價值是所有「未來現金流量的貼現值」扣掉其他人應得的款項，由於未來是不可知的，潛在的股東必須估算現金流量，他們對未來的集體預期，決定了股票的價格，這也表示股東價值跟「現在」幾乎沒有任何關係。但是對經理人而言，他們要增加股票價值唯一有效的方法就是：提高對公司未來業績的期許。然而股東期望是不可能無限提高的，股東價值也並非執行長能控制，於是當執行長被迫提高股東價值的壓力越大，就越可能採取實際上會傷害股東的舉動。根據「最佳化理論」，企業無法同時將「顧客滿意度」與「股東價值」都設為極大化的目標，但作者主張企業應判斷顧客的需求，將顧客滿意度視為最首要的考量，因為當企業不再專注於股東價值極大化時，他們反而更能專注在建立真正的業務、創造更好的業績、提昇企業決策品質，同時也會創造更高的股東報酬，例如奉行顧客至上原則的嬌生公司及寶僑公司便在其所屬產業中名列前茅，甚至創造了更高的股東報酬。