2011年5月10日 星期二

2011文獻導讀:Stop Holding Yourself Back



Harvard Business Review :
Stop Holding Yourself Back



圖資三 B97106004 林怡萱



B97106016 邱敏之



B97106020 黎慧雯



B97106037 吳妮諺





在許多關於領導人的研究中,發現許多人雖然具有潛力,但時常在應該發揮領導力時,不自覺的劃地自限。文章主旨在於,若要發揮百分百的潛力,唯有改掉阻礙自己的舊習,才有機會更上層樓。研究結果發現了五種障礙,限制領導者的發展機會。





障礙1:過分強調個人目標



無論領導者平時對組織如何鞠躬盡瘁,他們還是會有個人目標及私心,但過份強調就可能對個人造成影響。



Troy是一位負責任也被器重的主管,但當他所管理的服務部門受到顧客抱怨時,卻將過錯歸咎於產品研發部門。處理的手段過於粗糙,使自己的工作受到威脅,他開始向高層主觀詢求意見想挽回劣勢,並在Troy協助解決與產品研發部門的衝突之後,才漸漸突破領導障礙。



  他從擔憂自己在公司的去留,轉變為在兩部門間協商的中介者;從重視自我到顧全大局,最終解決公司的困境,並也取得邁向成功之鑰。





障礙2:只重自己的形象



領導者所樹立的個人形象也會影響領導能力。Anita是一位有著果決、理性形象的主管,這使她平步青雲,但卻少了人情味。她重視數據分析結果,偋棄直覺判斷事情,由於理念上的不同,使Anita與分店經理雙方出現裂痕,並要求以兼職人員取代經驗老到的售貨員,雙方溝通不順利,造成經理接二連三遞出辭呈,但她仍堅持己見,失去了許多優秀的人才。



發現事態嚴重後,她決定參加主管教育課程,並在其中得到啟發。幾天後,她主動請益於一位已經離職的經理,並懇請對方回來協助她,這成為Anita的職涯轉捩點。





障礙3:把對手變敵人



領導人採取的行動中對自己最不利的,就是把意見相左的競爭對手,變成勢不兩立的敵人。曲解別人的用意,是一般人遇到衝突時常有的反應,卻會讓領導人付出昂貴的代價。



Sarah是某公司的營運長,而且表現不凡。但她卻常常認為自己的同事是無能的,其中也包括了財務長Max在內。Sarah認為他沒有能力,能夠坐到現在的位子是靠著阿諛奉承上司而得來的。後來,由於某次偶然和Max一起搭機的經驗,她才真正了解到Max的為人和自己對他抱有多大的偏見,也領悟到自己之前錯失了許多與一個優秀同事合作的機會。從這個例子我們可以看到,領導人應採取更積極的做法,認真觀察與自己唱反調的同仁的互動,或許這些同僚其實都是優秀的人才,甚至可能成為你的盟友。





障礙4:單打獨鬥



前文提到的主管Troy,就覺得嘗試採取嶄新的處事風格,會讓他提心吊膽。不過,他終於學會克服恐懼,而他運用的方法,是依賴某些親友提供的建議與支持,他稱這些人為「顧問團」。



Troy原本只關心個人職涯,後來改變作風,協助同事成功達成工作目標。在這個過程中,他的顧問團扮演著關鍵角色。作者也在文中提到從其他高效能領導人的口裡,聽到類似的故事。他們幾乎都找到一個陣容堅強的顧問團,提供意見、支持與信心。你的顧問團成員,可能包含家人、同事、朋友、導師、配偶、伙伴等。





障礙5:缺乏主動精神



耐心,是人類能保持自律和希望的重要原因,不過耐心卻會逐步削弱我們的領導潛力,說服我們保持低調,努力不懈,等著別人發現我們努力的成果。然而,一個健全的組織只會獎勵主動領導的人。雖然權力總是伴隨著影響力,但比較常見的狀況是,先發揮影響力,才能獲得權勢,而非先有權力,才有影響力。作者研究的大多數傑出領導人,都不會等到取得正式許可後,才進行改變。他們在爬上了高位之前,就已展現領導力,藉由各種方式來運用手中非正式的權力。



Jon原是一名私人健身教練,他知道舉重運動會吸引可能加入幫派的年輕人,於是決定展開一項計畫,為年輕人提供增強體力、學習獨立、融入社群的機會,以及建立自信。Jon性子很急,不願等到自己有了經驗、找到正當理由後再採取行動,而是不顧一切勇往直前。該計畫的早期成果,為他帶來很大的影響力,吸引了許多學生、學校、家長和基金贊助人。Jon的故事,給每個抱負遠大的領導人一個啟示:開始做就對了。



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