2011年5月19日 星期四

2011文獻導讀:Reinventing Your Personal Brand

Reinventing Your Personal Brand

陳章文、曾蘭棋、韓欣芳、黃麗珉

人們常用職涯轉換重新投資自己,選擇一個新的職業固然重要,但更要注意的是如何形塑自己的品牌形象,讓其他人能夠了解自己為何轉換跑道,並能夠在新的領域中大放異彩。美國詩人Longfellow說:「我們評斷自己,是用自認為能做到什麼程度來衡量,但是,其他人卻是根據我們曾經做過的事情來論斷我們。」其他人對自己的印象來自我們過去的事蹟,而成功改造自我品牌不僅只是代表要改造成一個全新的人,更要讓過去的經歷成為新目標的助力,為新品牌加分。

本篇文章提供五個關鍵步驟,來形塑新的品牌形象:

1. Define Your Destination 確立你的目標

首先,選定目標,確定要在哪些方面投注精力。接著,必須加強選定的新路線所需技能知識。文章以Heather為例,她原是非營利組織的經理,後來決定從事她有興趣的運輸工程領域,這意味著要回到學校進修,取得專門的知識和能力。確定自己的目標,取得進入該領域所應具備的知識和技術,也增加自己的信心。

2. Leverage Your Points of Difference 善用你的差異性

什麼是你獨特的賣點?那是人們容易記住、能成為你的特點。即使那個特點與工作沒有絕對關係,也要善用自己的獨特性,突顯自己。Coulter深知的道理是:先前的經驗可以為你的新品牌添上獨特的色彩,並且幫助你脫穎而出。而Heather也說,她曾在修路的社區工作過,很清楚修建道路的工程對人民造成的衝擊,這是她進入運輸工程業的切入點,她擁有不同的觀點,提供附加價值。而曾當過美國勞工部長的Robert Reich,善用自己「身高矮」的特點,成功地行銷自己。

3. Develop a Narrative 發展立論

發展出一套一貫的立論,只是改變強調的重點,並說明以前的經驗對你的新目標有什麼附加價值,把可能的弱點,換個說法變成長處,而不是創造一個全新的角色,讓人認為你背棄過去、有意掩蓋事實。像是原本是商業專欄的作家,近來想要轉換跑道寫餐飲業的評論,在求職時,避免說「想要追求新的經驗」,而是「擁有大多數人不具備的知識,能夠提供食品業不同角度的報導。」

4. Reintroduce Yourself 重新介紹你自己

新認識的人們所了解的,就是新的你自己,需要傷腦筋的部分是,如何向舊有人脈,重新自我介紹。首先,需要確保你在各個連結點、管道(Facebook, 個人網站等)的資訊都是最新的、一致的。在某些情況下,要妥善處理負面印象,並堅守自己的新目標、新作風,給人們留下好的新印象。

5. Prove Your Worth 證明你的價值

展現自己的能力,分享你創造的內容,讓人們相信你的新業務能夠提供良好的服務。在朝向新目標前進的時候,要保持一貫和全新投入,並長期持續地努力。你無法使原有品牌完全消失,尤其在網路時代更是如此,因此要妥善規劃策略,為自己的轉換跑道,演繹出一套可信的說法,並視為人生的“search engine optimization”:你所建立的網絡愈廣,能提供愈多的價值和訊息到網絡中,愈能行銷自己的新品牌。

2011文獻導讀:Zoom In, Zoom Out

Zoom In, Zoom Out

圖資三 B97106001 陳奕宇 B97106035 馬睿璘 B97106043 張伊岑

Zoom一般指的是相機的變焦功能,作者將其用於譬喻管理者的思考模式,認為他們觀看世界的「鏡頭」,會影響到決策的制定,進而影響業務的發展。文中首先各別列出近焦與遠焦觀點的特性,接著舉例說明其優缺點,並提供幾個問題讓讀者自我檢視,最後提出最佳領導人應有的見解,協助領導人培養不同角度的待人處事能力。

Zoom in (近焦模式)

比較項目

Zoom out (遠焦模式)

選擇直接的快速解決方案,只專注在眼前的短期利益。

遇到問題時

在採取行動之前即考量到事情的背景不短視近利,重視組織在大環境下的發展。

將所有事件都當成特例處理

對事件的看法

視事件為普遍性的案例

依據組織內部的政治情況

規範的訂定

根據原則

喜歡依據各人的直覺、人脈關係方式等進行領導,像是小型的私下討論或是一對一談話。

做決策的方式

尋求專家、顧問的多方意見,並偏好以公開的團體會議討論事情。

可更近距離觀察細節

優點

1. 縱觀全局

2. 聚焦於更重要的原則

1. 短視近利,忽略了可能影響較為久遠的部分(例如眼前問題背後的潛在原因或是可行的替代方案)

2. 不知反省自我

缺點

1. 太過高瞻遠矚,使領導人錯失一些次要重點或微妙差異

2. 令人感到疏遠、冷漠

英國石油公司(BP)執行長處理墨西哥灣漏油事件的態度印起公憤,他始終沒有將焦距調遠,考慮事件的嚴重程度,只注意到對他個人的影響。

案例

美國總統歐巴馬在面臨嚴重的金融危機時所提出的解決政策,只有透過國際大型機構支持才能解決所有問題,短期內無法做出任何顯著改善,也就無法使美國人民信服。


Getting Stuck (不知變通招致失敗)

若領導人不能因應環境調整觀點,如同鏡頭卡在近焦或遠焦的任一端,無法調到另一端取得不同的觀點,就會以下問題:

1. 團隊內遠近焦無法平衡容易產生各說各話的狀況,而無法真正溝通。

2. 過度執著於某一種方向會引發「過度訓練的無能症」(trained incapacity)

3. 遠近焦性別刻板印象讓男女雙方少有機會採用不同觀點看事情。

Zooming Toward Both Perspective (適時調整焦距)

不論遠近焦都有可能看不見新的競爭威脅與機會。最優秀的領導人會依據不同的情況而調整焦距,遇到危機時,他們會處理眼前的狀況,同時尋求結構性、宏觀的解決方案。他們會把鏡頭推近以便看清楚問題,也會把鏡頭拉遠以便搜尋類似情況、產生問題的根本原因以及有助於預防危機重現的原則或政策。重點是不要二選一,而是要學習適時調整各種觀點。調整焦距可讓領導者在某些事件演變為危機前做出回應,也能協助他們在擁抱新機會的同時,秉持永續經營的原則來繼續運作。

Kanter, R. M. (2011). Zoom In, Zoom Out. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 112-116.