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2011文獻導讀：How eBay developed a culture of experimentation

2011-05-24T23:45:00.003+08:00

How eBay developed a culture of experimentation

B97106019陳儀蓁 B97106022鍾愛

B97106024鄭惠雯 B97106026盧亭軒

eBay，第一家透過網際網路扭轉世界對於如何作生意的觀點，已經成立15年。近年來環境變化極為快速，而eBay時時關注消費者動態而作營運上的調整。

一、eBay的不斷創新

1. 消費者行為改變－行動裝置
促使eBay營運方式改變的一大考量就是智慧型電話，它讓網路和實體生活幾乎零距離，商品的資訊亦透過手機、地圖的整合更加即時。John Donahoe指出，行動裝置者在線上購物的情形比非行動裝置用戶高出四倍，為此，eBay開發拍賣網站的應用程式，帶來10億美元以上的產值，並收購小型行動通訊公司，幫助建立更完善的行動購物機制。

2. 網路拍賣式微
拍賣機制使商品價格透明化，然商品搜尋功能出現後，eBay致力做買家賣家的橋梁：(1) 開發其他服務：嘗試讓拍賣交易和定價交易制度並行，讓消費者行為不受限於格式；eBay花園(Garden by eBay)的創立拉近eBay和顧客間的距離，讓工程師有機會聽見顧客意見和反應。(2) 建立更大創新平台：邀請新進的社群購物公司加入，而目前eBay平台已有超過119,000個開發商參與。

二、eBay的實驗精神

1. Skype收購不成功與其它收購
起初認為是連結買家與賣家的一種方式，但從實際發現其商務應用並不是主要功能，無法與eBay和PayPal產生綜效，最後決定撤資。Donahoe了解到專注很重要，無法同時在好幾個方面與人競爭。eBay的收購行動分為三種型式：收購、鄰近型收購、與能力收購，透過被收購公司、人的核心價值進行eBay事業整合。

2. eBay在實驗過程中最大的挑戰
eBay對於冒險秉持著「預備、射擊、瞄準」的特質，先進行動作，沒有完全做對，再調整就是了。Donahoe認為不斷創新和大規模執行要同時並進，在公司步調改變之下對消費者的影響和平衡是重要課題。

三、eBay的下一步－中國市場

1. 合資經營
中國國內市場由中國公司主宰，原因除了其擁有許多出色的創業家外，在中國的競爭起點不見得是公平的，重量級的全球性網際網路公司在中國缺乏很大的動力，所以採取合資經營。

2. 跨國商務
運用eBay身為全球性網際網路公司的優勢，連結中國當地賣家和世界各地的買家，將中國的物品向全世界銷售。由數據顯示，每年這部分的交易額佔eBay和PayPal中的四十億美元，成果算是相當顯著的。

四、身為eBay執行長…

1. 領導地位與挑戰
相較於前任執行長Meg Whitman，Donahoe表示領導人風範本就各有特色，Whitman很出色，而自己現在必須維繫前人們豎立的核心價值，並確保eBay佔據世界有利的位置。顧問背景出身的他認為，不管是哪個位階的領導人員，其工作是專注於顧客，他的工作就是為顧客提高價值，如果辦到了，公司股價連帶薪酬都會上漲，自己也會公平得到報酬。

2. 看公司未來
電子商務仍處於早期發展階段，目前佔非線上零售業務5%，未來市場將大幅成長，eBay和PayPal都會蒙受其利，而PayPal服務於所有電子商務成長規模總有一天會大於eBay。

五、eBay對於社群潮流的看法

就許多方面而言，eBay是第一個社群網站。eBay會秉持創新實驗的精神，持續嘗試吸引社群投入購物，藉此觀察、測試消費者對哪些項目真的有反應，Donahoe認為這就網際網路有趣的地方。

2011文獻導讀：The CEO’s Role In Business Model Reinvention

2011-05-24T08:01:00.001+08:00

The CEO’s Role In Business Model Reinvention

圖資四尹心怡 B96106050 / 圖資三楊璇 B97103031

圖資三胡旆熏 B97106010 / 圖資三楊舒涵 B97106038

會計三陳郁安 B97702106

今天的成功模式，不保證明天也會成功。

許多公司過度專注於執行現有的商業模式，忘了商業模式遲早會過時。公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡『守成』、『除舊』、『開創』這三股力量。因此，有遠見的執行長，必須做到三件事：管理現在、選擇地忘記過去、創造未來。

文中以三個盒子分別比喻上述三股力量為綱，並結合三大關鍵原則為目，制定策略、確定權責、組織設計，配合企業實例，將整體概念綱舉目張：

n 第一個箱子：守成，代表管理現在。

功能在確保現行的商業模式持續進行，發展完整營業機制，追求現行經營的效率、效果，使整體公司運作表現達最佳卓越狀態。例如每天都必須專注追求卓越、持續改善的沃爾瑪(Wal-Mart)和西南航空(Southwest Airlines)，即屬偏好一號盒子的企業。

n 第二個箱子：除舊，代表選擇地忘記過去。

表面上看來，二號盒子的工作是要裁撤掉業績不佳，或是不符合公司策略的業績的業務。持續進行這項工作的企業，如數十年來不斷捨棄成熟產品線，包含廚具、的燈泡等，以追求高成長機會的康寧(Corning)。也因裁撤行為對事業必產生一定傷害，故二號盒子的妥善節制與否，對三號盒子的開創也會產生影響。

n 第三個箱子：開創，代表創造未來。

三號盒子的所有方案，都應由二號盒子開始推動，即創造未來之前必須先遺忘過去。如果守成追求的是線性的適應與推論，則除舊與開創追求的就是非線性的轉變。文中又以印福斯公司為實例，結合三大原則闡釋如下。

n 原則一：制定策略。

一般制定策略的中心主旨，通常為以資料為本、深入分析的流程，但嚴謹分析的結果往往導致過度專注現有情勢、短期視野、過度強調既有能力，及過度注意於第一個箱子；故如何運用第二個箱子以揚棄傳統策略，並開創第三個箱子的未來，為本原則之重點。第三個盒子，並非從過去經驗線性推導而得，而是嘗試期待非線性的轉變。例如印福思公司成立年輕小組，在策略制定會議，發揮30/30原則(任何策略會議，至少要有30%的成員是30歲以下。)，因為這群人最有創意、最沒有過去的束縛，以成功創造第三個盒子的制定策略過程。

n 原則二：確定權責

為了第一號盒子的守成，公司慣於發展各種機制，使個別員工為結果負責。但當三號盒子已跳脫既有發展，完全套用傳統評估方式，不盡妥當。例如印福思對其創新發展的顧問服務部門，採取了不同的評估標準，免於接受制式的業績考核，容許更多不確定性，而維持同等的嚴格，雖著不斷的學習與獨立評估，逐步修正績效預測之評估準確性。

n 原則三：組織設計

維持日常營運的卓越表現，強調一號盒子使流程運作達到最佳狀態，宛如高度專業化的機器般。此時將三號盒子的創新計劃擠進一號盒子，是不切實際的，故成立新的專案小組，發揮揚棄傳統與創造新局，格外重要。如印福思顧問公司，即獨立設立其次單位，引進外部人才亦引進新思想，不直接延用原有組織架構，採參考並調整，以符合整體組織目標的方式運作，以創造新局。

綜而言之，獲得長期成功的祕訣，在於知道必須忘記什麼，又必須創造什麼。在守成、除舊、開創之間，找到適當的平衡點，妥善運用三個盒子，以兼顧現在和未來的發展；在組織面、權責評估面、策略制定面，發揮管理者領導力，以整合三個盒子的功能，帶領企業持續成長，是企業是世世代代永續經營的基礎。

2011文獻導讀：Reinventing Your Personal Brand

2011-05-19T11:03:00.000+08:00

Reinventing Your Personal Brand

陳章文、曾蘭棋、韓欣芳、黃麗珉

人們常用職涯轉換重新投資自己，選擇一個新的職業固然重要，但更要注意的是如何形塑自己的品牌形象，讓其他人能夠了解自己為何轉換跑道，並能夠在新的領域中大放異彩。美國詩人Longfellow說：「我們評斷自己，是用自認為能做到什麼程度來衡量，但是，其他人卻是根據我們曾經做過的事情來論斷我們。」其他人對自己的印象來自我們過去的事蹟，而成功改造自我品牌不僅只是代表要改造成一個全新的人，更要讓過去的經歷成為新目標的助力，為新品牌加分。

本篇文章提供五個關鍵步驟，來形塑新的品牌形象：

1. Define Your Destination 確立你的目標

首先，選定目標，確定要在哪些方面投注精力。接著，必須加強選定的新路線所需技能知識。文章以Heather為例，她原是非營利組織的經理，後來決定從事她有興趣的運輸工程領域，這意味著要回到學校進修，取得專門的知識和能力。確定自己的目標，取得進入該領域所應具備的知識和技術，也增加自己的信心。

2. Leverage Your Points of Difference 善用你的差異性

什麼是你獨特的賣點？那是人們容易記住、能成為你的特點。即使那個特點與工作沒有絕對關係，也要善用自己的獨特性，突顯自己。Coulter深知的道理是：先前的經驗可以為你的新品牌添上獨特的色彩，並且幫助你脫穎而出。而Heather也說，她曾在修路的社區工作過，很清楚修建道路的工程對人民造成的衝擊，這是她進入運輸工程業的切入點，她擁有不同的觀點，提供附加價值。而曾當過美國勞工部長的Robert Reich，善用自己「身高矮」的特點，成功地行銷自己。

3. Develop a Narrative 發展立論

發展出一套一貫的立論，只是改變強調的重點，並說明以前的經驗對你的新目標有什麼附加價值，把可能的弱點，換個說法變成長處，而不是創造一個全新的角色，讓人認為你背棄過去、有意掩蓋事實。像是原本是商業專欄的作家，近來想要轉換跑道寫餐飲業的評論，在求職時，避免說「想要追求新的經驗」，而是「擁有大多數人不具備的知識，能夠提供食品業不同角度的報導。」

4. Reintroduce Yourself 重新介紹你自己

新認識的人們所了解的，就是新的你自己，需要傷腦筋的部分是，如何向舊有人脈，重新自我介紹。首先，需要確保你在各個連結點、管道(Facebook, 個人網站等)的資訊都是最新的、一致的。在某些情況下，要妥善處理負面印象，並堅守自己的新目標、新作風，給人們留下好的新印象。

5. Prove Your Worth 證明你的價值

展現自己的能力，分享你創造的內容，讓人們相信你的新業務能夠提供良好的服務。在朝向新目標前進的時候，要保持一貫和全新投入，並長期持續地努力。你無法使原有品牌完全消失，尤其在網路時代更是如此，因此要妥善規劃策略，為自己的轉換跑道，演繹出一套可信的說法，並視為人生的“search engine optimization”：你所建立的網絡愈廣，能提供愈多的價值和訊息到網絡中，愈能行銷自己的新品牌。

2011文獻導讀：Zoom In, Zoom Out

2011-05-19T11:01:00.001+08:00

Zoom In, Zoom Out

圖資三 B97106001 陳奕宇 B97106035 馬睿璘 B97106043 張伊岑

Zoom一般指的是相機的變焦功能，作者將其用於譬喻管理者的思考模式，認為他們觀看世界的「鏡頭」，會影響到決策的制定，進而影響業務的發展。文中首先各別列出近焦與遠焦觀點的特性，接著舉例說明其優缺點，並提供幾個問題讓讀者自我檢視，最後提出最佳領導人應有的見解，協助領導人培養不同角度的待人處事能力。

Zoom in (近焦模式)	比較項目	Zoom out (遠焦模式)
選擇直接的快速解決方案，只專注在眼前的短期利益。	遇到問題時	在採取行動之前即考量到事情的背景，不短視近利，重視組織在大環境下的發展。
將所有事件都當成特例處理	對事件的看法	視事件為普遍性的案例
依據組織內部的政治情況	規範的訂定	根據原則
喜歡依據各人的直覺、人脈關係方式等進行領導，像是小型的私下討論或是一對一談話。	做決策的方式	尋求專家、顧問的多方意見，並偏好以公開的團體會議討論事情。
可更近距離觀察細節	優點	1. 縱觀全局 2. 聚焦於更重要的原則
1. 短視近利，忽略了可能影響較為久遠的部分(例如眼前問題背後的潛在原因或是可行的替代方案) 2. 不知反省自我	缺點	1. 太過高瞻遠矚，使領導人錯失一些次要重點或微妙差異 2. 令人感到疏遠、冷漠
英國石油公司(BP)的執行長處理墨西哥灣漏油事件的態度印起公憤，他始終沒有將焦距調遠，考慮事件的嚴重程度，只注意到對他個人的影響。	案例	美國總統歐巴馬在面臨嚴重的金融危機時所提出的解決政策，只有透過國際大型機構支持才能解決所有問題，短期內無法做出任何顯著改善，也就無法使美國人民信服。

Getting Stuck (不知變通招致失敗)

若領導人不能因應環境調整觀點，如同鏡頭卡在近焦或遠焦的任一端，無法調到另一端取得不同的觀點，就會以下問題：

1. 團隊內遠近焦無法平衡容易產生各說各話的狀況，而無法真正溝通。

2. 過度執著於某一種方向會引發「過度訓練的無能症」(trained incapacity)。

3. 遠近焦性別刻板印象讓男女雙方少有機會採用不同觀點看事情。

Zooming Toward Both Perspective (適時調整焦距)

不論遠近焦都有可能看不見新的競爭威脅與機會。最優秀的領導人會依據不同的情況而調整焦距，遇到危機時，他們會處理眼前的狀況，同時尋求結構性、宏觀的解決方案。他們會把鏡頭推近以便看清楚問題，也會把鏡頭拉遠以便搜尋類似情況、產生問題的根本原因以及有助於預防危機重現的原則或政策。重點是不要二選一，而是要學習適時調整各種觀點。調整焦距可讓領導者在某些事件演變為危機前做出回應，也能協助他們在擁抱新機會的同時，秉持永續經營的原則來繼續運作。

Kanter, R. M. (2011). Zoom In, Zoom Out. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 112-116.

2011文獻導讀：Reinvent Your Business Before It's Too Late

2011-05-12T12:03:00.000+08:00

Reinvent Your Business Before It's Too Late

圖資三 b97106028陳芷筠、b97106031朱保華
b97106051陳婉儀、b97106052吳慧敏 b97105014吳佳玲

任何企業組織都會經歷生命循環的階段，而生命週期可分為誕生期、成長期、成熟期、衰退期等四個週期。所有的企業都要不斷地創新，才能讓企業的績效攀致顛峰，以及延後衰退期的到來。以下為高績效企業共同具有的特徵：

一、 The hidden competition curve

Competition curve主要顯示會隨時間改變的競爭項目。競爭項目可能是一開始的價格競爭，接著是服務競爭、設計的競爭，最後是品牌的競爭。高績效企業往往能注意到消費者需求的改變，並創造下一個競爭項目，另闢一個新戰場。

企業若要提升競爭曲線，可藉由「邊緣－中心策略」的輔助來察覺競爭變化的趨勢，此策略分為兩種：第一種是將市場邊緣潛在的需求拉至中心，使其成為市場中心需求；第二種是將組織邊緣的意見，如第一線的員工提供的消費者需求情報，或是對未來發展的建議，引入組織中心並予以參考。

二、 The hidden capabilities curve

若想使產品能夠沿著「財務的S曲線」攀升，企業必須不斷地創造與眾不同的能力，以進入「能力S曲線」的下一個階段。相關方法如下:

1. 高層團隊的及早改組

企業高層可不斷地注入領導的新血，或藉由改組選擇適當的CEO，透過不同的領導風格，依其需要而有所創新。

2. 選擇適當的人選

企業應根據未來發展之需要，選擇合適的人才，將新活力注入企業舊有的管理思維。例如可以設定強制退休年齡，讓一些有才能的人能得以重用，避免不適任員工滯留而使日後組織停滯。

3. 組織分工

對於中高階層的領導人來說，「資訊的分享」、「重要決定的諮詢」、「做決策」十分重要，對於組織之高層團隊而言，這三項機能應該分開，每一個功能由專門的團隊負責，如此才可使組織運作靈活。

三、The hidden talent curve

高績效企業中，不僅領導團隊需要與時俱進，其下層團隊也需要不斷進步。為了達成目標，高績效企業往往會鼓勵員工發揮更大的才能，並提供他們足夠的時間和舒適的空間來進行思考。此外也會適時調整企業組織，將一個大幅成長的業務單位拆成多個小單位，並成立新的管理職位，由有潛力的管理人才來擔任，如此一來可使更多員工有機會發揮自己的才能。除此之外，高績效企業也會與學校進行「產學合作」，培育和尋找人才。由此可知，高績效企業不在意「越級升職」，反而注重人才的拔擢。

而其他重要特質如下:

1. Hire for cultural fit

高績效企業期望尋找適合其組織文化者，這類人日後表現格外優秀，

像四季酒店（Four Seasons Hotel and Resort）的主管在招聘員工時，「以客為尊」的態度便是首要條件。

2. Prepare for challenge ahead

高績效企業往往給予員工挑戰的機會，讓員工學習技能、增加經驗，使其具有高抗壓性以面對未知的挑戰，並幫助企業成長至另一階段。

3. Give employees room to grow

企業監管員工每一天的工作表現，瞭解他們的所長，除了讓他們可以一展長才之外，也提供成長的機會。

2011文獻導讀：Stop Holding Yourself Back

2011-05-10T11:44:00.002+08:00

Harvard Business Review :
Stop Holding Yourself Back

圖資三 B97106004 林怡萱

B97106016 邱敏之

B97106020 黎慧雯

B97106037 吳妮諺

在許多關於領導人的研究中，發現許多人雖然具有潛力，但時常在應該發揮領導力時，不自覺的劃地自限。文章主旨在於，若要發揮百分百的潛力，唯有改掉阻礙自己的舊習，才有機會更上層樓。研究結果發現了五種障礙，限制領導者的發展機會。

障礙1：過分強調個人目標

無論領導者平時對組織如何鞠躬盡瘁，他們還是會有個人目標及私心，但過份強調就可能對個人造成影響。

Troy是一位負責任也被器重的主管，但當他所管理的服務部門受到顧客抱怨時，卻將過錯歸咎於產品研發部門。處理的手段過於粗糙，使自己的工作受到威脅，他開始向高層主觀詢求意見想挽回劣勢，並在Troy協助解決與產品研發部門的衝突之後，才漸漸突破領導障礙。

　　他從擔憂自己在公司的去留，轉變為在兩部門間協商的中介者；從重視自我到顧全大局，最終解決公司的困境，並也取得邁向成功之鑰。

障礙2：只重自己的形象

領導者所樹立的個人形象也會影響領導能力。Anita是一位有著果決、理性形象的主管，這使她平步青雲，但卻少了人情味。她重視數據分析結果，偋棄直覺判斷事情，由於理念上的不同，使Anita與分店經理雙方出現裂痕，並要求以兼職人員取代經驗老到的售貨員，雙方溝通不順利，造成經理接二連三遞出辭呈，但她仍堅持己見，失去了許多優秀的人才。

發現事態嚴重後，她決定參加主管教育課程，並在其中得到啟發。幾天後，她主動請益於一位已經離職的經理，並懇請對方回來協助她，這成為Anita的職涯轉捩點。

障礙3：把對手變敵人

領導人採取的行動中對自己最不利的，就是把意見相左的競爭對手，變成勢不兩立的敵人。曲解別人的用意，是一般人遇到衝突時常有的反應，卻會讓領導人付出昂貴的代價。

Sarah是某公司的營運長，而且表現不凡。但她卻常常認為自己的同事是無能的，其中也包括了財務長Max在內。Sarah認為他沒有能力，能夠坐到現在的位子是靠著阿諛奉承上司而得來的。後來，由於某次偶然和Max一起搭機的經驗，她才真正了解到Max的為人和自己對他抱有多大的偏見，也領悟到自己之前錯失了許多與一個優秀同事合作的機會。從這個例子我們可以看到，領導人應採取更積極的做法，認真觀察與自己唱反調的同仁的互動，或許這些同僚其實都是優秀的人才，甚至可能成為你的盟友。

障礙4：單打獨鬥

前文提到的主管Troy，就覺得嘗試採取嶄新的處事風格，會讓他提心吊膽。不過，他終於學會克服恐懼，而他運用的方法，是依賴某些親友提供的建議與支持，他稱這些人為「顧問團」。

Troy原本只關心個人職涯，後來改變作風，協助同事成功達成工作目標。在這個過程中，他的顧問團扮演著關鍵角色。作者也在文中提到從其他高效能領導人的口裡，聽到類似的故事。他們幾乎都找到一個陣容堅強的顧問團，提供意見、支持與信心。你的顧問團成員，可能包含家人、同事、朋友、導師、配偶、伙伴等。

障礙5：缺乏主動精神

耐心，是人類能保持自律和希望的重要原因，不過耐心卻會逐步削弱我們的領導潛力，說服我們保持低調，努力不懈，等著別人發現我們努力的成果。然而，一個健全的組織只會獎勵主動領導的人。雖然權力總是伴隨著影響力，但比較常見的狀況是，先發揮影響力，才能獲得權勢，而非先有權力，才有影響力。作者研究的大多數傑出領導人，都不會等到取得正式許可後，才進行改變。他們在爬上了高位之前，就已展現領導力，藉由各種方式來運用手中非正式的權力。

Jon原是一名私人健身教練，他知道舉重運動會吸引可能加入幫派的年輕人，於是決定展開一項計畫，為年輕人提供增強體力、學習獨立、融入社群的機會，以及建立自信。Jon性子很急，不願等到自己有了經驗、找到正當理由後再採取行動，而是不顧一切勇往直前。該計畫的早期成果，為他帶來很大的影響力，吸引了許多學生、學校、家長和基金贊助人。Jon的故事，給每個抱負遠大的領導人一個啟示：開始做就對了。

2011文獻導讀：

2011-05-04T02:09:00.003+08:00

Branding in the Digital Age

圖資三b97106002賴彥彣、b97106032張佳蕙

b97106033鄭佩韋、b97106041吳秋燕

隨著網路的進步，顧客的消費行為模式有了改變。以往顧客必須面對眾多的品牌，經過有系統地篩選後，挑出少數品牌、做出最後決定，完成購買行為。

作者提出了新的行為模式，稱為消費者決策旅程（consumer decision journey，CDJ），將消費行為分成四個階段：

1. 考慮階段：顧客察覺到購買需求，開始考慮產品或品牌。

2. 評估階段：顧客會主動接觸資訊來源，廣泛收集不同資料，候選品牌會新增、某些原有品牌也會被捨棄。

3. 購買階段：這個階段顧客可能延遲購買的決定，直到進入商店才決定。

4. 享受、推薦、認同階段：顧客與商品更進一步接觸、互動的階段，如果顧客滿意這次的消費，他們會經由不同的管道宣傳、支持品牌，當顧客對該品牌累積一定的信任後，在往後的消費行為中，顧客會跳過考慮與評估階段，直接購買並進入享受、推薦、認同階段。

業者認為媒體的宣傳對顧客的決策影響很大，因此會在考慮與購買階段投入70%-90%的成本促銷。但作者的研究結果卻指出，評估與享受、推薦、認同階段才是對消費行為影響最大的階段，而其他人的使用經驗比媒體宣傳更能影響購買決策。

因此在應用消費者決策旅程前，業者須先做好三個準備：1.了解顧客的消費者決策旅程，2.了解各接觸點（touch points）的排序及如何應用，3.適當分配資源。

為了了解顧客的消費者決策旅程，業者需集結各不同部門的人員進行市場調查，而調查可由下列三個角度進行：

1. 顧客做些什麼（What they do）：了解消費者通常利用什麼資源收集商品資訊，及品牌在購買決策的地位，並以消費者決策旅程檢視顧客應用的資源：

Ÿ 考慮階段：非網路通路（如電視廣告、店內瀏覽）只在這個階段較有影響力。

Ÿ 評估階段：顧客較常使用零售商網站瀏覽資訊、評論，而少利用製造商網站或者是瀏覽陳列式廣告。

Ÿ 購買階段：店內購買、網站購物。

Ÿ 享受、推薦、認同階段：常在社交網站討論心得。

2. 顧客看些什麼（What they see）：了解產品資訊是否符合顧客需求。

3. 顧客說些什麼（What they say）：了解顧客對於產品的評論。

研究結果顯示最讓顧客困擾的是不一致的商品經驗，而造成此現象的原因有三：1.連結失靈（如網頁內容更新，網址卻未更改），2.評論正反面不一致，3.業者提供資訊不一致。此外，網路討論者所提供的資訊不一定正確，且對業者的正面回應很少提到品牌名稱。

為了達到良好的行銷效果，業者可以採取四種策略因應新的消費行為模式：

1. 在自己的網站中，加上線上零售商網站連結：研究發現，Amazon是最能從評估階段中達到「接觸點」的線上零售商。

2. 利用傳統媒體指引消費者，在線上提供第三方正面回饋，以增加口碑傳播。

3. 進一步建立線上社群論壇、舉辦比賽與email行銷等，以建立良好的售後關係，同時也鼓勵顧客主動推薦產品。

4. 建立線上平台內容發展與管理系統，確保商品訊息保持一致。

作者一再強調「建立一致性資訊」的重要性，業者必須制定一連串計畫，讓顧客經驗環環相扣，從初步社交媒體上的討論、實體商店的消費經驗與後續與廠商的互動，都會影響顧客對品牌的印象，良好的計畫有助於擴張品牌疆域，讓顧客擁有豐富品牌認知。文中更分別以蘋果公司（Apple）創造線上軟體供應圖書館、耐吉（Nike+gear）網站行銷活動與麥當勞（McDonald）客製化手機簡訊為例，說明擬定連結顧客策略的重要性。

在以網路為主的新環境中，行銷部門的角色變得更加重要，以下的三種行銷方面的新角色其重要性也與日俱增，分別為：1.指揮協調，2.出版者與「內容供應鏈」經理，3.市場情報領導人。以往這三個角色皆非行銷部門所負責，但若轉為由行銷部門管轄，則對於產品的整體行銷、市場情報蒐集等能較有整體性，也較能讓消費者對於該品牌以及產品的特性能有一定的認識。

行銷團隊可以藉由試營運並搭配長時間的方案，以處理各種不同層面的問題與挑戰，以達到最終良好的成果，可掌握較確切的消費者資訊，消費者對品牌的認知在其決策過程中相當關鍵，也因此必須注意品牌的體驗，而這需要由行銷主管負責領導，將消費者的品牌體驗成為公司的核心策略。

2011文獻導讀：Which of These People Is Your Future CEO?

2011-05-04T02:02:00.001+08:00

Which of These People Is Your Future CEO?
圖資三蔡嘉芳、林孜頤、周士茹、許郁翎

據Gallup的調查，美國民眾對於公私機構的信賴程度，「軍隊」的排名往往居高不下，而民眾對於軍隊的信任感也延伸至曾任軍人的高階主管；對於這些主管領導品質的信賴有其理由：他們在年輕時為了在危險的戰場上戰鬥與生存而被訓練，有時還得無預警地接受並執行任務。他們多數擁有服務的熱忱，需要與他人良好合作來取得成功，擁有適應力以及敏捷的思維。

多數的研究報告多半會去比較有從軍經驗之領導者和一般領導者的管理風格之差異，或者是去探討這些退役者如何將其服役經驗應用到商場。此研究除了將焦點放在服役期間所培養出的領導技巧，也從微觀的角度，比較不同的軍種，經過不同的環境和訓練，所養成的各種領導風格及特色。該研究採用了深度分析(in-depth analysis)的方式，研究45位S&P指數500的公司企業領導者的表現。

軍隊是個多樣的機構，軍旅經驗根據所服務的不同分部層級與個人層次而有所不同。有許多CME(CEOs with military experience，有從軍經歷的CEO)描述很多共同經驗，但是他們的經歷有著顯著的不同，也影響了其之後的領導風格。

相互依賴的管理─ 海軍與空軍
在海軍與空軍，些微的小疏失便可能造成嚴重後果。在這個環境之下，人力資源是高度專業化的，制度(system)之間互相依賴、緊密地依存。這些軍事單位的組織圖看起來就像大公司一樣。而「變化」並不在預料之中，任何微小的錯誤就有可能引起系統的連鎖反應，影響整個系統的運作，脫離標準程序的代價相當高，因此人員願意犧牲部份彈性發揮的空間。
海軍與空軍注重流程中的各個環節、追求精確，一方面也造就他們「流程驅動導向」(process-driven)的管理方式，這種管理方式運用於企業中，意外的有利於「創新」，因為他們將「創新」視為一個標準流程，在已建立的產品與顧客群架構之上尋求發展的機會。
通常這類CME都是在公司待了較長的時間，才成為執行長，因為他們需花費時間學習企業的流程。此外，他們在環境較規律的產業(regulated industry)中表現較佳。

適當的指令及控制─ 陸軍與海軍陸戰隊
陸軍與海軍的作戰環境充滿不確定性，隨時都在發生變化，因此必須保持良好的適應性以及敏捷反應能力，故陸軍與海軍陸戰隊的訓練，相較於空軍或海軍，沒有高度專門的分工，倚賴個人的機動性；在指揮方面，指揮官所下的命令通常僅是概述一個大目標，下級只要做法與上級的目標不相悖，可各自於所負責的範圍內自由決定要如何達成上級的命令。其任務性質較具彈性、且為分散管理的(decentralized)，上級可以接受因情勢變化而產生的改變，這也意味著長官對下屬要具有一定的信心。

這樣的領導經驗運用到商場上，管理者可能會習慣授權他人做第一線的決策，他們會認為管理是從宏觀的角度進行清楚且一致的溝通，並從中檢視下屬的執行力，這類的管理方式在小公司中成效較佳。

最後，軍旅經驗固然與領導技巧、領導特色之養成息息相關，但各類的軍種的差異，還告訴我們一件事，就是要「適才適所」，不同的軍旅經驗會造成不同的領導觀點和風格，當一個人用在對的事業，方能創造價值。

		海軍與空軍	陸軍與海軍陸戰隊
軍隊經驗	任務性質	小疏失可能造成嚴重後果，故重視流程化的作業程序，追求精確。	情勢變化劇烈且快速，充滿不確定性。
軍隊經驗	人力資源特色	分工精細、高度專業化	為培養良好適應力，未進行過多的專業分工或訓練
商場運用	管理策略	流程驅動導向(process- driven)	習慣授權他人做第一線的決策。從全盤的角度進行清楚且一致的溝通，並從中檢視下屬的執行力。
	適用之企業環境	Regulated industry	小規模的公司
	年資與領導之間的關係	公司的作業程序需要花時間學習，故平均須花較久的時間才成為CEO。	待在公司的年資並無顯著影響。

Groysberg, B., Hill, A., & Johnson, T. (2010). Which of These People Is Your Future CEO? [Article]. Harvard Business Review, 88(11), 80-85.

2011文獻導讀：The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

2011-04-28T10:11:00.006+08:00

圖書館管理－讀書報告帶討論

圖資三周煒如 B97106009　　圖資三黃琳恩 B97106036

圖資三王筠喬 B97106040　　圖資三李柔吟 B97106044

The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

社群媒體(social media)是現代企業行銷的一個新興工具，但它的出現並不會讓傳統行銷活動及品牌變得無關緊要，相反地，它讓公司建立並履行令人信服的品牌承諾變得更加迫切且重要。當一個公司始終如一地傳達同一個承諾時，社群媒體有助於公司聲譽的宣傳及提升，但當公司出現問題時，社群媒體的規模及速度會為公司帶來立即性的負面衝擊。

在這樣一個社群媒體發達的時代，對公司來說，最明顯的危機是沒有跟上社群媒體的發展腳步，而另一個潛在危機則是受社群媒體擾亂而失去重心、忽略了基本原則。因此作者認為，公司若要在這種環境中成功行銷，除了要能充分利用社群媒體帶來的機會，還要堅定地保有品牌承諾。他們要做的是明智且謹慎地修正行銷腳本，而非重新寫過。

充分利用社群媒體

近來的市場調查(market research)有從過去的產品導向(product-centric)轉變為消費者導向(customer-centric)的趨勢，社群媒體的發達更是加強了這個趨勢。

大多數的公司將社群媒體理解成參與及合作的工具，行銷人員利用網站來建立公司與消費者間的交流，如美國運通公司(American Express)的OPEN Forum、寶橋企業(Procter & Gamble)的Beinggirl.com、思科企業(Cisco)的myPlanNet、福特汽車(Ford)的Fiesta Movement等，並利用參與者的知識及創造力來開發產品。社群媒體也可以幫助公司提升品牌知名度及銷售。然而，對多數公司而言，社群媒體的價值不在於推銷產品，而是快速且直接地掌握對消費者的了解。

增強行銷腳本

作者認為企業應該將社群媒體併入他們的行銷腳本，利用社群媒體來實行以下四項行銷策略：

1.提供清楚的顧客承諾，且要與顧客溝通協調其承諾：利用社群媒體來確保自己的品牌承諾是否適當且能被顧客所理解。

2.履行承諾以建立顧客信心：顧客信心是建立在企業服務上。但在出現問題時，要即時且誠實地提供訊息，讓顧客知道發生什麼事，來避免顧客對企業失去信心。

3.持續的改進其承諾：利用社群媒體聚集顧客的意見及想法，進一步幫助企業持續改進行銷策略。

4.創新：許多公司提供創新的服務都是由社群媒體裡與顧客的對話討論中得到靈感，但必須注意的是，在討論時，公司的立場應從顧客角度出發。

最後，關於利用社群媒體建立品牌，作者提出以下幾點建議：
1. 勿忘品牌承諾；

2.社群媒體的主要價值在於了解消費者；

3.賦予行銷娛樂性，使其在社會網絡間不斷流動、擴散，同時也要維護公司的聲譽；

4.公司中負責社群媒體的人員除了要了解公司的產品，也須熟悉每個社會網絡的文化及規則。

2011文獻導讀： Is the Bottom of the Pyramid Really for You?

2011-04-28T09:55:00.002+08:00

金字塔底的財富真的屬於你嗎？

來自印度有名的管理學專家C.K. Prahalad普拉哈拉德曾經發表一篇著名的文章《金字塔底的財富》，一般人都知道，這個世界上有大量的窮人居於財富金字塔的底端，平時並沒有什麼人會關心他們，只有非營利組織與團體會去關心，更別提那些企業了。然而普拉哈拉德卻提出，這些在金字塔底端的窮人們，並不是沒有需求，而是現金世界的商品價格他們負擔不起，沒有購買力，而反過來講，若是商品的價格是金字塔底端的人們負擔的起的金額的話，這將會是一塊很大的市場。金字塔的底端，40億生活在貧窮當中的人們，其實代表著五兆美元的市場潛力。

然而，在到達金字塔底層這巨大財富的路上，卻存在著許多不同的問題與阻礙，包括Uncertain cash flow、Gauging demand、Disaggregated providers、Undeveloped business ecosystems以及Sales and distribution challenges等。

1. Uncertain cash flow不確定現金流量：金字塔底端的人們不只生活在貧窮當中，同時他們也生活在一種不確定性裡，人們常常是有需求、但是手頭上的預算卻不允許他們購買一些必須品。而許多公司卻常忽略掉削減價格是一件十分重要的事情。

2. Gauging demand評估需求：將「需要」(need)以及「需求」(demand)搞混是許多服務底層人的組織常犯的錯誤，有許多資源與時間都浪費在製造與行銷許多為了窮人而設計、但卻不是窮人所需的商品。

3. Sales and distribution challenges銷售與物流的挑戰：有許多的客群是屬於郊區的民眾而且分散，傳統的面對面聯絡管道並不適合使用，而公司平時也無法接觸到此類金字塔底的人們，讓許多的公司在這些偏遠而分散的地區花費了相當多的成本。而公司應該做的是利用合作或行銷策略，將這些彼此分散的區域連接起來。

4. Disaggregated providers使人崩潰的供應商：小型的供應商往往難以令人滿意且難以信賴，而公司的支援往往會被”side selling”轉移至別處。公司通常藉由契約來聚集與幫助這些供應者解決問題；除此之外，對於供應者的行動監督也是解決問題的方法。

5. Undeveloped business ecosystems未發展的商業生態系統：商業系統中時常會忽視了金字塔底的人們。而創新的公司的價值鏈都通常是價格點對點的銷售（城市對城市），同時公司必須藉由行銷、供應監督等方法填滿其中的空隙。

建立新行業：而公司同時使用了一些創新的方法克服障礙，如開創性的產業與點對點的策略。如Voltic使用的策略：在日用品的市場中販賣優質商品，而他們選擇了白開水；另外Hollard Group這家保險公司選擇進入葬儀業，金字塔底部的人們只要每月繳交可負擔的金額，就可用較低的價格舉行葬禮。

而另外的方法是開拓那些已經存在但是未被重視的顧客，如印度過去十年來只有最富有的前15%的民眾享受到企業所提供的服務，而還有40%~60%的人們居住在貧民區。而在此環境中最有潛力的是房地產，世界銀行估計印度房地市場高達兩千兩百億。

對很多的公司來說，金字塔底部的財富並不值得他們為此重新思考他們的模式，但對創新的公司來說，這些障礙並非不能克服而能獲得豐富的報酬。

Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is the Bottom Of the Pyramid Really for You? [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 107-111

2011文獻導讀：A step-by-step guide to smart business

2011-04-06T15:54:00.005+08:00

A summary of “A step-by-step guide to smart business”

過去的十年直到今日，企業經理人與管理者都已充分瞭解數據分析的重要性與影響力。透過精密的電腦運算與程式輔助，過去產生的大量資訊與數據可被詳盡地分析，若能有效地使用，這些資訊無疑是各企業開創獲利商機的一大憑藉。

本文作者認為，事實上多數企業無法支持分析數據所需的大量資源，惟有少數大型或立基完善的企業擁有成熟的技術與足夠的資本投入大型數據分析計畫，其餘中小企業無法負荷龐大支出，便難以透過分析數據獲利。作者提供了另一種思考與方法─商業實驗(Business Experiment)。

任何企業都可藉由測試顧客反應進而改變、獲利。商業實驗可以獲得顧客的第一手數據與回饋(Feedback)，分析商業實驗產生的資訊遠比分析歷史交易數據更為省時且成本較低，所得結論也較符合當前的顧客消費趨勢。

商業實驗將顧客區分為實驗組與控制組，針對兩者的自變數採取不同的處理方式，以期獲得自變數與因變數之間的因果關係。企業經理人透過確立之因果關係進行決策(如調整營運方針、改變促銷策略等)。因此，商業實驗的核心目標即為「測試顧客反應並獲得反饋」。一個商業實驗欲達成此目標，最關鍵的兩大因素為「控制組」與「回饋機制」。

控制組應與實驗組完全區分，若因為地緣相近等無法抗拒因素，可考慮將實驗時間錯開。簡言之，確保兩組之間的顧客消費行為不會相互影響，才能達到完整的對照效果。顧客回饋可分為行為(Behavioral)與知覺(Perceptual)兩類。行為回饋可由實質消費過程瞭解顧客消費行為之轉變；知覺回饋則透過問卷調查、焦點團體等方法深入探討顧客消費決策過程的改變。因此，各企業應廣泛使用各種管道(網路、實體店面售貨員等)試圖取得顧客群真實且可信賴的回饋意見。若缺乏良好的意見回饋機制，商業實驗的核心目標無法達成，經理人之決策便淪為直覺(Intuition)。

作者提出商業實驗的七大要點：

1.鎖定個別顧客進行短期實驗。實驗的目的是要了解顧客的消費行為，而不是知覺；所以要觀察的是個別顧客，而不是一個客群（segment）；要觀察的是顧客的立即反應（消費行為），而不是顧客價值，因為消費行為是立即的反應，顧客價值可能歷時25年。

2. 實驗過程儘量簡單。儘可能在有限的資源和人力下完成，凡事要動用人力、設備或重新調整空間的實驗，都太勞民傷財了，不適合"test and learn" approach的精神。

3. 從驗證理念的測試開始。科學實驗都是一次改變一個變數，以觀察其對結果的影響；商業實驗則可儘考量所有可能的變數組合實驗，觀察顧客反應。例如：量販店想要推出自創品牌，想要知道顧客接受度，會先調高全國知名品牌的價格，以與自創品牌區隔。

4. 取得實驗數據後，再依人口變項進一步分析。例如，實驗組中有男生和女生，分析可以分別分析男女兩群顧客之實驗效果。

5.嘗試跳脫框架思考。

6. 考慮並估量任何會影響實驗的因素。

7. 儘可能以自然實驗(真實驗)方式進行。

一個企業的決策依據，要從經理人直覺改變為商業實驗，過程中必定會歷經許多困難，因此要完成一個商業實驗必須先正視這些困難。外部困難在於施行實驗時，難以避免實驗組與控制組顧客之間對於商品價格資訊之交流，而售價差異會導致顧客對企業產生不認同感；內部困難在於各企業有其習慣的決策模式，資歷較長的員工或經理人在短時間難以調整與改變。

商業實驗的過程中，必須願意嘗試多樣方法，其中有些會成功，有些不能確保獲利。然而，商業實驗最重要的目的不是完成一項完美無瑕的實驗，而是透過實驗過程學習、協助確認或改善目前的決策模式。換言之，不論目前的決策模式為何，商業實驗可以激盪出新的發想，同時提供企業經理人決策時的參考與確認。

Anderson, E. T., & Simester, D. (2011). A step-by-step guide go smart business experiments. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 98-105.

2011文獻選讀與報告日期

2011-03-17T19:24:00.005+08:00

4/7

Anderson, E. T., & Simester, D. (2011). A step-by-step guide go smart business experiments. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 98-105. [PDF]

4/14

Foster, W., & Ditkoff, S. W. (2011). When You've Made Enough to Make a Difference. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 142-148. [PDF]

Hill, L. A., & Lineback, K. (2011). Are You A Good Boss--Or a Great One? [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 124-131.[PDF]

4/28

Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is the Bottom Of the Pyramid Really for You? [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 107-111. [PDF]

Barwise, P., & Meehan, S. (2010). The One Thing You Must Get Right When Building a Brand. [Article]. Harvard Business Review, 88(12), 80-84. [PDF]

5/5

Groysberg, B., Hill, A., & Johnson, T. (2010). Which of These People Is Your Future CEO? [Article]. Harvard Business Review, 88(11), 80-85. [PDF]

Edelman, D. C. (2010). Branding in The Digital Age. [Article]. Harvard Business Review, 88(12), 62-69. [PDF]

5/12

Morriss, A., Ely, R. J., & Frei, F. X. (2011). Stop Holding Yourself Back. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 160-163. [PDF]

Nunes, P., & Breene, T. (2011). Reinvent Your Business Before It's Too Late. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 80-87. [PDF]

5/19

Clark, D. (2011). Reinventing Your Personal Brand. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 78-81. [PDF]

Kanter, R. M. (2011). Zoom In, Zoom Out. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 112-116. [PDF]

5/26

Ignatius, A. (2011). How eBay Developed A Culture of Experimentation. [Interview]. Harvard Business Review, 89(3), 92-97. [PDF]

Govindarajan, V., & Trimble, C. (2011). The CEO's Role In Business Model Reinvention. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 108-114. [PDF]

6/10文獻導讀：Mentoring Millennials

2010-06-10T03:06:00.001+08:00

Mentoring Millennials
Delivering the feedback Gen Y craves is easier than you think. By Jeanne C. Meister and Karie Willyerd HBR May 2010

千禧世代是所謂21世紀出生，年齡介於18至28歲間的年輕族群，正是目前職場上大量的生力軍，在某些國家甚至有半數以上的員工屬於千禧世代。根據許多公司行號的管理階層表示，規律的上下班模式，早已不再適合這群年輕人，甚至與目前仍在職場上的嬰兒潮族群與X世代族群，在工作的價值觀上也是大相逕庭。根據美國非官方的民意調查機構Pew Research Center，針對美國五千萬名已投入職場的千禧世代員工進行工作態度的調查，結果顯示千禧世代的員工在工作上的自信、勇於改變、強調與眾不同的特質，是過去嬰兒潮世代與X世代所沒有的。當面對這種特性的員工時，身為這些員工的管理階層該如何指導這些看來不按牌理出牌的員工呢?管理這些新世代的員工是否真的那麼困難呢?

作者Jeanne和Karie針對這些身為「千禧世代」員工的主管們，提出了三大指導原則:

Reverse Mentoring：
藉由『反向教導』，將組織教導的責任，轉移到基層員工身上基層員工指導高階主管，在過程中從高階主管身上學到東西。
Group Mentoring：
稱為「團體指導」。團體指導的基礎，在於建立一個技術平台，例如:部落格、討論區等，其中有指導者(通常為高階主管階層)與學習者(通常為員工)，指導者可在此網絡內透過短訊、視訊、發文、RSS等方式，指導網絡內的員工，當然也可透過面對面會議與電話會議等，補充線上指導上的不足。另外，此種指導方式不限於主管對員工，英國一家電信公司提倡同儕間的指導，也是一個成功的案例。
Anonymous Mentoring：
稱為「匿名指導」。透過心理測驗與背景研究，將學習者與組織外部的專業指導者進行配對。指導者與學習者完全在線上進行交流，且過程雙方完全保持匿名。此種指導方式是由學習者所屬公司付費，為期6至12個月。

如何讓公司組織能夠更上一層樓，主管階層能否提供及時且實用的指導，是一個重要的關鍵。根據此篇文章的受訪者針對八項不同的管理技能評分，所有世代的受訪者，皆希望能夠擁有一位會給予明確指導的管理者，故能否適時提供明確意見給員工，在公司管理階層成為重要的一環。
無論是千禧世代，還是X世代或嬰兒潮世代的員工，其根本的需求皆為希望受到重視、獲得授權及投入工作；然而千禧世代的員工之所以與前一個世代或者前前世代的族群有所不同，主要是因為千禧世代的族群樂於變革與推動，X世代與嬰兒潮世代，其實也有相同的想法，只是無法去實行，當千禧世代成為變革與推動者，所有世代將會對於此變革樂觀其成，公司是否能夠提供員工繼續學習、成長，將成為公司經營人力資源管理方面的競爭優勢。

6/10文獻導讀：The age of customer capitalism

2010-06-10T03:04:00.000+08:00

Reading: Martin, R. (2010). The age of customer capitalism. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 58-65.
【郁婷靜宜易蓀虹毓怡蓉】

現代資本主義分為兩大時期，分別是管理資本主義（managerial capitalism）及股東價值資本主義（shareholder value capitalism），然而本文作者卻認為現在我們應該轉往第三個時期：顧客導向資本主義（customer driven capitalism）。

管理資本主義始於1932年發表的著名論文《現代公司與私有財產》，主張管理權應與所有權分開，此後商業世界不再由執行長企業主（CEO owner）主導，而開始雇用所謂的專業執行長（professional CEO）來經營，也就是說創業家在事業到達一定的規模後，應把公司交由更可靠的專業經理人來經營，因此雖然執行長企業主會繼續存在，但也會有越來越多的專業經理人躋身高層。

到了1976年時，著名學術論文《企業管理：管理行為、代理成本和所有權結構》卻強烈批評管理資本主義，指出專業經理人不夠重視企業主的權益，只顧提昇自己而非股東的財務福利。由於專業經理人有一定的任期，其期許都是在自己的任期內拿出好的績效，因此容易重視短期的利益，而不會為公司做長遠的考量。這篇論文的批評開啟了股東價值極大化的主張，董事會認為其工作是提供股票薪酬給高階主管，讓他們的利益與股東利益一致，保障股東的權益。而股東運動最著名的例子為可口可樂公司執行長Roberto Goizueta以及奇異執行長Jack Welch，他們都明白表示公司的重點在於股東價值。

然而，自從企業開始奉行股東價值至上的原則後，股東的報酬實際上反而更低了，原因是在於「創造股東價值的方式」。股東對公司的資產和盈餘擁有剩餘的索取權，當公司員工、供應商、課稅的政府、債權人等其他擁有索取權的人取得應得款項後，剩下的部份由股東取得，他們股票的價值是所有「未來現金流量的貼現值」扣掉其他人應得的款項，由於未來是不可知的，潛在的股東必須估算現金流量，他們對未來的集體預期，決定了股票的價格，這也表示股東價值跟「現在」幾乎沒有任何關係。但是對經理人而言，他們要增加股票價值唯一有效的方法就是：提高對公司未來業績的期許。然而股東期望是不可能無限提高的，股東價值也並非執行長能控制，於是當執行長被迫提高股東價值的壓力越大，就越可能採取實際上會傷害股東的舉動。根據「最佳化理論」，企業無法同時將「顧客滿意度」與「股東價值」都設為極大化的目標，但作者主張企業應判斷顧客的需求，將顧客滿意度視為最首要的考量，因為當企業不再專注於股東價值極大化時，他們反而更能專注在建立真正的業務、創造更好的業績、提昇企業決策品質，同時也會創造更高的股東報酬，例如奉行顧客至上原則的嬌生公司及寶僑公司便在其所屬產業中名列前茅，甚至創造了更高的股東報酬。

6/3文獻導讀：Let the response fit the scandal

2010-06-01T04:43:00.001+08:00

Reading: Tybout, A. M., & Roehm, M. (2009). Let the response fit the scanda: lA step-by-step guide to tailoring your crisis response . [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 82-88.

【昀瑩、家蓁、佳穎、慧婷、葦涵】

在現今企業環境多變的情況下，企業出現負面新聞的機率越來越高。公司的產品出現問題，都有可能擴大導致企業本身的危機，引發顧客對企業的不信任或更糟的影響。並不是所有負面新聞都會導致醜聞，醜聞指的是引起一定數量的關注者對於公司產生負面觀感。負面事件越是驚奇、關於人心，違反公司品牌的核心價值，就容易透過媒體網路等平台，大肆炒作成難以收拾的醜聞。醜聞涉及的通常不只是被直指的企業本身，多數情況還容易擴及到其餘相關企業。一旦醜聞爆發後，處理回應的不佳，會對自己的企業造成嚴重的傷害，甚至遭受到法律的制裁。因此，各企業高級主管都應學會如何處理這類醜聞的爆發，將對企業本身的傷害降到最低，是很重要的。

經過作者們十年以上的研究心得，並參照他人的研究結果後。制定了一套醜聞管理架構，來面對醜聞爆發，不讓自身企業被醜聞打倒！這一套醜聞管理架構有四大步驟：

步驟一：評估事件。（Assess the incident.）
判斷發生的負面事件，會轉變成醜聞的機率與醜聞爆發的程度。經營者決定應採取何種行動。在評估事件時，應採取顧客的觀點而非管理階層的觀點。

步驟二：承認事件。Acknowledge the Problem
經過判定可能受到醜聞影響後，應立即公開承認。發表的內容應注重在調查的過程，對受傷害的人表達關切，防止進一步的傷害。

步驟三：制定回應策略。Formulate a Response
承認事件後，需針對醜聞制定詳細的回應策略。依據醜聞指控的真偽有不同的回應重點。但不如是何種狀況，公司本身都應以長期顧客關係的角度，來評量公司回應的效益與成本。

步驟四：執行回應措施。Implement the Response
依據顧客對於品牌的功能認知，執行不同的回應措施。

一體適用的醜聞管理方式是行不通的，因為醜聞可能從各種無法預料的角度爆發。醜聞會因各種效果擴大或改變。例如牽扯到相關或相似產品的外溢效果；大肆蔓延後對源頭公司的醜聞減緩的回覆效果等等。緊扣品牌特色與事件性質去公開回應，將會得到良好的處理效果。公司可成立危機管理決策小組，平日對自身品牌特質討論，研擬出基本的回應步驟；同時，在醜聞爆發時，也能緊急召開會議，針對特定事件做出個別適當的回應。在現今資訊傳播快速的時代，有各種散佈負面新聞的平台。此外，公司為了減少自身的成本，容易選擇抄捷徑等容易造成對手或大眾指控的漏洞。因此，除了努力防範醜聞爆發之外，在受到其他公司影響時，如何快速的妥善回應，是當今經理人一項很重要的功課。有時候，如果處理得當，還能夠透過醜聞的機會，使大眾對自身品牌或者公司運作方面留下更深刻的印象，增進產品的業績，打亮公司的名號。

個案導讀：Ch10. a question of service: A case study of good mobile incidence.

2010-06-01T04:36:00.002+08:00

Case：Ch10. a question of service: A case study of good mobile incidence.
【媺媺、珮綺、嗣宜、念琪、舜琦】

前言

一位行動圖書館館員將她自己的私人問題和政治傾向做為選書政策，因而致使另一位館員陷入了困境之中－到底是該幫她的同事說情，還是同情地聽不滿意
的讀者抱怨?

情境

在中西部大學城中，基於經費不足，行動圖書館為提供當地學校書籍教材的主要來源。並因應政府計畫，提供服務給一些老人協助機構和社區居民。管理行動圖書館的是正在就讀圖書資訊所(MLIS)的Candice，和圖書館簽約於五年內完成碩士學位。

該行動圖書館是間獨立分館，擁有自己的預算，Candice負責館內各項活動：館藏發展、淘汰、儲存及輔助材料和編目。Candice直接向總館館長M女士負責，而M女士只靠備忘錄此種方式來和館員們溝通。當Candice的工讀生助理辭職時，館長就新聘認了一名叫做Teresa的已婚女子去幫助Candice，兩人相處融洽，Candice也很倚重Teresa。Candice和Teresa解釋該如何選擇書籍、教材。(依當天行程之停駐點，如：小學、中學或生活協助機構；每站中讀者可能借閱的書籍等。)

一切運作正常，直到Candice懷孕後，Teresa發現Candice的選書清單和工作情況開始有些不對勁，例：增加購買孩童的非小說書籍；對老年讀者的建議書單置之不理；花許多時間閱讀挑選有關懷孕和嬰兒命名的書籍(以青少年們可能會對這些書有興趣為由去購買)。而當Candice和她的男友之間出現問題時，有關於“關係”的書就被購買，且Candice也在一夜之間忽然轉性了。她開始購買特定政治傾向的書籍，並敵視有關宣揚家庭價值或傳統的書，甚至在讀者前大談政治傾向和批評傳統家庭價值。然由於Teresa是一個不喜歡起衝突的人，因此當她在前往分館收集教材，聽到讀者對於Candice的抱怨時， Teresa只是將自己更投入於工作之中。

產假結束後，Candice安排了餵母乳行程表，即使因而每天會少跑一個停駐站。有時Candice甚至在最後一分鐘才突然請假。起初Teresa很同情Candice，雖聽到同事和讀者抱怨，但什麼也沒說。之後，Candice開始購買有關同性戀的書，對於Candice將採購經費花在自己想看書籍上的行為，Teresa雖有向Candice表示質疑，但最終因不知道該向誰陳報而沒有結果。

一天，有位讀者向Teresa抱怨行動圖書館的藏書不合適，經過解釋後，讀者仍無法接受，於是Teresa跟讀者建議向圖書館總館反應。第二天，M女士告知Teresa，其同意讀者而不支持同事的作為很不專業，因此將她從行動圖書館調職到流通櫃檯，且將此事記錄於Teresa的升遷檔案中，並拒絕之後幫Teresa撰寫任何圖書館學校的推薦信。Teresa感到很震驚和沮喪，最終離職。然而Candice卻沒有因為此事被責備，即使她後來沒有如期完成MLIS，也因為女同性戀和單親母親的身分，仍舊待在館中繼續工作。

分析

在這個案例中，我們可以發現有幾個值得探討的地方。

Candice的行為和個人特質

以自己需求為考量來採購圖書館的書籍，沒有考慮讀者需求。
擅自變動更改行動圖書館的時刻表。
Candice的身分具有爭議性議題：單親母親與女同性戀。

Teresa則有以下情況：

在遇到問題時，沒有先積極地和Candice或圖書館主管討論。
面對讀者抱怨時，贊同讀者觀點，建議讀者直接聯絡圖書館主管。

館長M女士：

沒有建立良好的溝通方式
在管理行動圖書館運作上也有所疏漏，處理Teresa的事件沒有完整調查。

從以上情況，可分析出：

違約：Candice沒有在期限內完成MLIS，未履行雇用契約。
歧視：館員對於Candice個人的生活方式選擇有所異議。
審查：圖書館的館藏發展政策由Candice個人意見影響；讀者想要決定何種書籍適合被選入；Teresa以館員身分用個人角度同意讀者對選書的看法。
管理：於契約履行無強制；行動圖書館在無監督的情況下運作；員工和管理者間的溝通不良；圖書館主管處理爭議未經過全面調查。

關於此個案，不管是館方、Candice或是Teresa，似乎都有某些問題值得我們去深思檢討。諸如：館方行政管理上的不嚴謹、館員間的相處模式和專業工作能力等。當面對個案中出現的這些問題時，到底如何處理才是最佳的方式，既公正又讓員工可以接受？

個案導讀：Case: Ch.4 Special Funding: Ue it or loose it.

2010-05-25T22:04:00.003+08:00

Case: Ch.4 Special Funding: Use it or loose it.
【如意、奕璇、文音、雅婷、怡安、秉君】

前言

一名初就任的圖書館館長正面臨兩難的情況，而這個難題來自於Minor Repair and Renovation(MRR) 給予該館的專案補助（或譯為特別款）。這位新上任的館長必須決定她是否能夠在館內有限的人力與資源下，達成這項捐贈所要求的標準與限期。

個案

Carolyn Flannigan原任職為University Libraries of Associate University的館員，並為East Central University圖書資訊學系的教授，2005年7月Carolyn受聘為University Libraries of East Central University的館長。

University Libraries of East Central University的前任館長，Carl Johnson，因身體狀況而被迫退休，並且在退休不久便去逝。Carl為圖書館服務的近三十年間，帶領圖書館經歷了巨大的變革，如將卡片目錄轉換成電腦系統、引進GALILEO、以及大學的快速成長等，不僅僅在East Central University具有舉足輕重的地位，Carl在地方和州級的各個組織間亦享聲譽。

因此對於Carolyn而言，第一次擔任館長的重位，對館內情形也不了解的情況之下，要取代聲望顯著的Carl是相當艱難的挑戰；而這項挑戰因為一封信而愈加艱鉅。

儘管感受到任務的沉重，Carolyn在此情況下仍是在就任初期便對館內例行公事進行安排。就在某一個同樣進行著例行公式的日子，Carolyn打開電子信箱點選收件夾進行瀏覽，而其中一封信件帶來了驚人的消息，亦展開其後一系列與Carolyn排定之例行公事毫無相關的事件。

該信件內容表示University Libraries of East Central University獲贈Minor Repair and Renovation(MRR) $120,000的獎金，但必須挪出空間收藏Fannie Mae Winters Special Collection，並必須符合MRR的規定：(1)所有的資金必須在年度財政結算以前花費；(2)金額最大值是無法變動的。

Carolyn於任職期間並未作出相關申請，也未曾了解到有這項申請，因而轉往搜尋前任館長所留下的任何資料。然而，由於前任館長退休不久即逝世，新舊交接的工作未能完善處理，這份case的資料因此被忽視，經過調查也證實沒有任何相關的資料遺留，更沒有任何人了解關於這個case的任何消息。因此，Carolyn必須在資訊不足的情況下，對於這筆獎金作出接受與否的決策。

Carolyn就接受此筆獎金所必須作出的各項工作來思考。一方面，圖書館因為近幾年來接受多方的捐贈，特藏品的收藏空間也達到飽和，許多特藏品甚至收藏在地下室並未展出。且為了打造特殊空間收藏特藏品，圖書館也相當缺乏閱覽空間。新的架構除了必須得容納下新的特藏，也必須增加閱覽空間，而這對已經嚴重飽和的圖書館來說，要決定未來圖書館建構的雛型以及輪廓，已經是一件不容易的事，且還必須得趕在年度結算前或是標案開始前完成草案。

另一方面，為了騰出空間以當作擴充用途，圖書館必須對許多舊館藏進行移架的動作，但因館藏年代過舊，使用的是與現在不同的分類法，必須將其進行編目後才能移架，編目作業必須在書架上進行，而這即表示，編目作業要在極短的時間內完成以方便移架，因館內人力資源的不足，圖書館必須額外聘請專門編目的人員。這對經費短缺的圖書館幾乎是不可能的事，再者，即使騰出了空間，圖書館也沒有額外的經費添購新的家具桌椅。

除了上述問題之外，圖書館仍面臨了許多問題，如電腦系統超載、及設備過舊等的問題需要解決。因近年沒有其他資金贊助的計畫，Carolyn必須想辦法獲得更多的資金贊助。

接受此筆獎金之後，將面臨如此眾多的問題待解決，然而Carolyn最後真的必須拒絕Minor Repair and Renovation(MRR)的獎金嗎？又，對於這筆獎金接受與否，Carolyn是否可採用別的方法進行評估？

個案導讀：Case: Ch.5 Employee Training

2010-05-25T21:59:00.002+08:00

Case: Ch.5 Employee Training【苑茹、姿琳、欣堯、遠鵬、粲婷】

[故事摘要]

一位全職夜班的大學圖書館員工對於自己的職位權利有所困惑並對於缺少專業發展的機會而感到失望。由於她的工作時間特殊讓她鮮少有機會和其他同事接觸，而且她除了流通櫃檯的職務之外並沒有參與圖書館的任何活動。即便她很喜歡大學裡的環境氣氛，卻對於自己在圖書館的十年裡並沒有完成什麼有成就的事情而感到失望。

[個案導讀]

Lisa在Hunter大學工作十年了，她是位流通櫃檯的館員(輔助專業館員)，現年五十多歲，有一個老公兩個小孩。二十多歲時曾是一位小學老師，但她生完第一個小孩就成了家庭主婦，等小孩大了她就去打了幾分零工；十年前，她取得了Hunter大學圖書館負責微縮資料管理以及流通櫃台館員的全職工作。

Hunter大學有兩千名學生以及三十位在圖書館工作的人，像她那種輔助專業館員的職缺非常少，但五年前，剛好有個儲備員工離開Hunter去別的圖書館工作，Lisa本來打算要去申請這個職缺卻因為一位年輕館員Mary跟同事們宣揚想當新的儲備人員，因而覺得自己上的機會渺茫所以放棄機會，當然後來她就後悔自己連申請也不沒申請。因此過了幾年之後，一有晚班流通櫃檯的職缺，Lisa就趕緊申請並幸運的取得了工作，這份新工作對她來說是再適合不過了，因為她的小孩都已上了大學沒有小孩的擔憂，加上她本身又是個夜貓子，所以晚班的工作除了要在半夜閉館很危險的問題之外，其他方面對她來說都是最合適的。而且晚上讀者比較少，館員工作比較輕閒，但久而久之她也發現了晚班工作也的缺點：

政策的決定和討論總是在早上或下午Lisa到之前，因此她總是最後一個被通知政策有改變的人
新政策也總是透過電子郵件、紙條或是記得跟她說的同事，有時候她甚至不會被通知到，因為那些知道政策改變的人通常五點前就離開了。

Lisa一個人在晚班閉館的時候也常常有狀況發生，雖然一年前雇用了一位晚班的參考館員，但在雇用她之前，Lisa必須要獨自或是和學生助理一起回答參服問題並處理流通櫃檯的事務，而工讀生們又常常請假所以當Lisa一個人的時候她都會先聯絡校警，讓他們知道她的情況以防萬一她需要他們的幫助。Lisa不太了解自己晚班工作的職權，她總是幫工讀生排五點以後的班，但工讀生的排班時間總是被任意更動，造成她在排班上與主管和工讀生常常有些小紛爭，她認為工讀生的管理人總為是為滿足學生需求而任意變動排班時間，讓她感到不受尊重。

此外，Lisa對於自己一直處於這個職位沒有機會升遷、提升自己的能力而感到失望，而且她不太能請假因為她的職位不太好找人代班。但自從新參考服務館員進來後，新參考服務館員常會幫忙代班，而且上司也會幫她找其他工作人員或是工讀生幫忙一起閉館；反觀Lisa，她總是一個人職晚班，上司從來就沒有找人協助她過，看在眼裡的Lisa心裡感到非常不平衡。加上Lisa總是在抵達圖書館時才知道今天有圖書館會議，而且她從來都沒看過任何會議結束之後的政策更動公告或是相關資訊等，她還發現參與會議與活動的總是同樣那些人，她從來就沒被通知參與會議或是收到任何訓練通知等，最近Lisa還發現另一位館員(輔助專業館員)有收到館際互借的訓練需求通知，但卻沒人找她？這一連串的事情讓她備感不受重視以及沒有參與感。

雖然Lisa的工作薪資很少而且缺乏專業精進的機會，但Lisa不想要離開圖書館的工作，因為這份工作離家近而且她很喜歡大學的校園環境，即使每當她回頭看自己的工作時都會覺得這個工作性質都不曾改變，但想想大部分的管理人員也已在自己的工作上停留十年了，她就可以比較釋懷了。

在這樣的案例中，究竟是館員自己本身的問題還是整個組織系統出了問題呢？該如何幫助員工間維持良好關係並提供良好的工作環境以提高工作意願呢？在出現了這樣的問題之後，組織如何讓每位員工都有公平的機會參與會議並清楚了解自己的職權？工讀生以及夜班的排班問題又該如解決以防夜晚的安全問題？
從這個案例中，我們是否該從不同角度來針對這個問題擬定一些因應策略，並改善一些相關規範以提高組織間運作以及員工間相處和工作態度。

個案導讀： Ch 6. Censorship

2010-05-19T05:17:00.001+08:00

Case: Ch 6. Censorship
【琬淳、弼心、昇亨、茂洪、舒琳】

一、問題情境

2003年一部由Mel Gibson指導的電影【The Passion of the Christ】在全美引發論。這部片涉及了基督教議題，且被評為R級片。在阿拉巴馬的一間小型公共圖書館，館長Mrs Betty Grayson對於這部片是否應該納入館藏感到有些兩難。因為按照圖書館既定的政策是不購買或收藏R級片，所以儘管Mrs Betty Grayson在看過此片且認為它符合自己信仰的價值觀後，還是不打算將其納入館藏。但在此片的DVD上市後，館方接到許多使用者的要求，希望圖書館能夠典藏此片並開放外借。

Mrs Betty Grayson於是將這情況上報給Library Board，期望徵求他們的建議。而Library Board的成員認為此片雖為R級，但內容符合聖經教義，所以決定將此事交由Mrs Betty Grayson自行抉擇，他們會支持她的作法。最後，Mrs Betty Grayson決定將此片納入館藏，但為此片採取了不同於一般DVD的做法。【The Passion of the Christ】並不公開放置於架上，且只外借給成年使用者。

二、情境分析

by Wendell C. Stone
這個事件很大一個問題是明顯違反了既有的圖書館規範。當一項規範不再符合當前的需求，較佳的作法是改變它而非無視它，否則將對往後的管理決策帶來問題。而Library Board交由Mrs Betty Grayson自行判斷的模糊指示也令人質疑，這項決定是代表往後對於R級片的典藏規範將有所改變？或暗示這是僅針對基督教議題所做的調整？在違反既有規則且Library Board缺乏明確意向的情形下，若是身為此公共圖書館的館長，個人傾向不購入此片，不只是因可能引來的爭議問題，還有對待任何議題都應該保持一致性的公平原則。
情境分析 by Chris Sharpe
Mrs Betty Grayson決定以例外的的政策，將此R級DVD納入館藏，只允許18歲以上的讀者借閱，但此一決定也違反了圖書館的典藏規範，ALA的圖書館倫理規範條文中有明確的說明：
我們必須區分個人的信仰與自己的專業，不允許我們的個人信仰阻礙組織的公平原則與他人進用資訊資源的權利。

館長Mrs Betty Grayson決定購買此片DVD與確認讀者年齡的舉動可能被指控他是基於他自己個人的信念而做出的決定，他在決策時並非保持著公平原則，此一決定可能造成許多的抱怨。

三、建議

購買DVD，制定額外的政策且允許所有讀者借用。
此決策存在的破壞圖書館原本既有政策之問題，且無法解決未來讀者對於R級光碟的要求，此外社區可能會反對圖書館將R級DVD借給所有的讀者。
以圖書館不購買R-rated DVD政策當作理由不購買DVD。
此決策是最簡單的方法，因為館長可以輕易的解釋不購買DVD的原因是因為圖書館政策的緣故，但是取而代之的是日後可能會拒絕讀者大部分的相關需求。
購買DVD，允許所有讀者借用，並結束原本圖書館不購買R-rated DVD的政策。
Chris Sharpe認為雖然社區可能會厭惡圖書館將R級DVD借給所有年齡的讀者，但是第三項決策方案是最好的選擇，它滿足了讀者的需求，且不與原本既有的政策牴觸，當然圖書館不需要開始增加R-級DVD的館藏。

四、決定／行為

館長決定採用方案3，允許所有讀者借用R-級DVD，他必須確定他有Library Board的支持，並解釋採用第三項決策方案會有哪些優點，可能遇到哪些困難，如果此一決策遭到許多批評，或是不被Library Board支持，圖書館應維持原有的不購買R-rated DVD政策，且不為了購買passion of the Christ DVD而破壞原有的圖書館政策。

五、建議

舉行公聽會
在這個個案當中，我們可以看到館長採取的策略是先將這情況上報給Library Board，期望徵求他們的建議。這無疑是個相當好的危機處理方式，但似乎看不到民意對此做法的支持；因此，在小組同學討論中，我們認為，如果館長能同時間蒐集資料（如查找他館類似的案例或是學術研究等），再舉辦公聽會，便可將自己對此的意見和看法與當地居民交流，藉此得到廣大輿論支持。

而後，更可以藉由此次事件，深入地檢討現行的館藏發展政策是否合乎現在之需求，如圖書館是否不該全面性地不收藏R級之視聽資料，使這次案例不只是特例，而是能改變不合時宜的政策，落實「圖書館為成長之有機體」的理念。
維持公共關係與形象
由於在本個案館長是採特例讓【The Passion of the Christ】進入館藏內。雖然影片不公開放置於架上，只外借給成年使用者，但此舉己經使得圖書館可能面臨質疑：沒有貫徹依法行政之原則，這恐怕也會引起某些輿論的撻伐。因此，小組同學認為，藉由第一點之建議來舉辦公聽會，除了可以展現圖書館的服務是以民眾（使用者）為本以外，更可以讓外界知道，圖書館之管理是依法行政，而不適宜的政策與法令則需要透過研究與分析修改。
圖書館為了要維持圖書館在外界的公共關係與形象，以及將人類思想言行的各項記錄，加以蒐集、組織與保存，以便於社區群眾易於使用，端視有無一套客觀且具公信力的行政程序；同時藉由這套具有公定力的行政程序來積極推展公共圖書館的公共關係，塑造形象、推銷自我，使圖書館成為社區群眾生活不可缺少的一環，使其有效結合圖書館與讀者力量共同締造。

個案導讀：CH11 Here’s the new library, where are the staff?

2010-05-19T05:14:00.001+08:00

CH11 Here’s the new library, where are the staff?

【宜安、聖昕、清芸、瑀晴、式萱】

前言

大學圖書館為大學學術發展的核心樞紐。因此必要的組織分工以及工作內容劃分有助於圖書館的業務品質提升。在管理當中，組織的建立最為重要。因此，組織的建立與否為工作執行的成敗關鍵。

個案

一間預計在明年秋天正式對外開放的大學圖書館內，僅有一位館員。她不僅是一位全職的教育工作者，也是一位肩負圖書館籌備重責的圖書館主任。自2005年上任後，在2005到2006年間，推動了不少圖書館籌備前期的業務。目前這座圖書館，已經購入了新家具、擁有自動化系統和供學生檢索的硬體設備、期刊文本、些許書籍，另外也擁有校內各系所的參考工具書等資源，所有基本的圖書館內容都已經具備，但是大部分的資源並未做好分類編目，或是建置於系統當中。

圖書館業務的進行，是依照這位圖書館主任的時間表進行的。而在過去的一年當中，她要負責其系所的招生事宜、管理與學生指導等工作。除了原屬系所的工作，她還負責跨系所的商業與英文課程教學。此外，也開了一些不分領域的學術性課程。她去年一季的授課量約為五堂課。那表示一天當中，至少有五個小時會在教室內。雖然有些是線上教學的課程，但是仍然要花一樣的教學時間。再者，每天要花許多時間回答學生的問題，批改學生的作業。一星期約40個小時過後，仍有其他身為教學者的職責待完成，圖書館的業務仍未解決。

即將到來的這一年，預計為圖書館開幕年度。圖書館應該要完成各系所的資源收集、期刊與書籍的編目工作、登錄資源到檢索系統內、使用者資料也應該被建置到系統內、許多系統常見的問題，都應該要經過測試，希望在開館的那一天，所有的學生，都能透過系統瀏覽與利用該圖書館的資源。在尚未正式對外開放前，圖書館都在這位圖書館員收發電子郵件、批改學生作業時開館，但她從來都沒有時間履行圖書館員的義務與專業。

圖書館員一個人，無法在短時間內完成所有工作，圖書館需要另外一位圖書館員。有一位學生來應徵了這份工作。這位極具競爭力、認真工作、令人值得信賴的學生，參與了一項學校的計畫，讓她以自願每星期在圖書館工作至少20小時，來交換學校提供的小孩撫育費與修課機會。但是，這位學生只願意擔任一季的工讀生，圖書館內這麼多的工作，並無法在這短短的十星期內全部完成，這座大學圖書館仍然需要另外一種解決辦法。在面對人力資源短缺、開幕時間逼近、許多工作尚未解決時，該圖書館主任可以透過何種方法請學校協助呢？

依據上述的內容可以得知，新成立的大學圖書館到目前為止只有一位系所教統管所有圖書館成立以及運作之業務。根據我國「大學圖書館設立及營運標準」可以得知：「參、組織與成員…五、大學設圖書館委員會，協助策劃全校圖書資訊服務發展方針與重大興革事宜，其設置要點，由各校另定之。六、大學圖書館置館長，承校長之命，綜理全校圖書館業務，並得視業務需要及法令規定置秘書一人至二人襄助之。七、大學圖書館為辦理本法第九條之業務，得分組辦事，各組置組長一人，掌理組務。」。即作為一所大學圖書館，必須具有一定規模的組織以便於管理、執行所有大學內圖書資訊之業務，妥善典藏並且公開所有學術資訊，提供校內教職員生學術研究之參考。而在個案中的大學圖書館並未設立一定規模的組織，僅由一位兼課的系上教師負責處理所有成立的準備工作，也因此產生圖書館即將成立卻仍有許多工作尚未完成的窘境。追根究抵，該大學應依據相關法律和規定設立圖書館委員會，建立完整的圖書館組織架構，將業務劃分清楚並設置組長掌管工作內容，使圖書館的業務皆能於軌道運行，提供優質服務予使用者。另外，學校應視圖書館為大學學術發展的核心樞紐，重視圖書館的運作以及服務品質，定期撥補適當經費發展圖書館的業務。如此，則可提升圖書館運作的順暢度，同時也助益大學學術發展，奠定學術殿堂的地位。

5/13文獻導讀：In a Downturn, Provoke Your Customers

2010-05-11T09:29:00.002+08:00

5/13文獻導讀：HBR-In a Downturn, Provoke Your Customers

組員：張媺媺、黃珮綺、陳嗣宜、詹念琪、江舜琦

學會挑釁：讓產品不再可有可無

在不景氣的時候，想要賣出產品給客戶簡直是難上加難，然而，為什麼仍有些企業供應商還是能使客戶挪出資金、購買他們的產品呢? 這其中的訣竅便是挑釁性銷售法。

挑釁性銷售法，是種激發客戶購買的銷售方法。方法是接觸客戶握有資源的關鍵人物，針對客戶尚未察覺或不知如何解決的「痛處」提出切中要點的創新看法與解決方案，讓客戶不得不撥出經費來購買產品。

要點在於對客戶指出目前公司所面對的最重要問題，說明該問題可能帶來的嚴重損失，吸引決策者的注意和認同，順而提出解決方案供決策者參考。整個流程應由客戶角度切入問題，提出新的質疑和觀點，找出客戶所遭遇到、卻無法表達的嚴重威脅，提點客戶真正該操心的事情為何，而不是附和客戶的想法。

展開挑釁三步驟

找出關鍵問題─投入研究和分析，找出會讓決策者頭痛的大問題。
發展挑釁觀點─由客戶角度切入問題，提出具原創性之觀點。
提出挑釁觀點─利用人脈接洽高階決策者，積極出擊。

有實力才敢挑釁：準備工作不馬虎

挑釁性銷售法雖名為「挑釁」，但絕非貿然行事。在接觸客戶之前，必須先做好審慎的研究與準備工作。首重找出客戶所面臨的重大或潛在的威脅，提出令客戶眼睛為之一亮、改變想法的觀點，客戶需要的不是擁有強大功能的產品，而是能為其解除威脅警報的產品。另外，挑釁性銷售法必須直接向高層級主管推銷，但這些高階主管通常難以接觸，故首要找到共同認識的人，推銷你的挑釁觀點給他，請他代為介紹與安排會面，善用個人引薦。現在可以利用社會網絡工具，如：linkedin和facebook，或公司本身建立的專屬平台，總之需善用集體專業關係。

與高階主管接洽後，可適時地提起相關經驗、可信數據資料，增加客戶對提案及解決方案的執行信心，重新規劃資金來購買你的產品。

使用挑釁性銷售法，必須因時制宜。在經濟低迷時期，這種密集的銷售節奏，在計劃開啟時即結合各項資源和人員投資，加快銷售流程，把心力集中在成交的執行面，尤其適用於攸關公司生存的重大業務。

在大環境不景氣的時刻，挑釁性銷售法能為你開啟新客源、或保住生意。

5/13個案導讀：Case 7: Hiring decisions 僱用決策

2010-05-11T09:06:00.005+08:00

Case: Ch7. Hiring Decision

【文馨、芷昀、芷洛、綺詩、佩吟】

前言

一位圖書館館長正面臨困難的僱用決策問題，當她宣布決策後，其中一位應徵者前來挑戰她的決策。

情境

Brenda Loudermilker是Troup County Library新上任的館長，負責為該圖書館系統的分館僱用一位分館主任，期望可提升該圖書館的狀況。徵才的公告上表示希望應徵者具備至少三年的經驗與大學學歷。當公布這個職位後，她將候選人名單範圍縮小至兩位現任館員，分別是：

Ginger Hollingsworth，23歲，助理圖書館員，在Troup County Library工作長達五年。她從高中畢業後便至圖書館工作，除了圖書館定期的教育訓練外，她並沒有大學學歷或其他官方認可的教育訓練。
Sera Levin，23歲，於Emory Univeristy取得文學士（BA）的文憑，並在她就讀的大學Robert Woodruff Library有三年的兼職工作經驗（該圖書館在國際間受到讚揚，且科技技術相當進步）。此外也在Troup County Library工作一年。

經過仔細的審視候選人後，Loudermilker處於進退兩難的狀況，兩位候選人的面試表現都很好、擁有良好的工作倫理、有優秀的推薦者，並都善於圖書館的實務工作。然而，經過謹慎的考慮後，她任命Hollingsworth為分館主任。然而未被錄取的Levin前來挑戰Loudermilker的決策！

分析

從個案情境中得知，兩位候選人面試表現都很好、擁有良好的工作倫理、有優秀的推薦者、且都善於圖書館的實務工作。

但有幾件事情也不可忽略：

Loudermilk是位新上任的館長
她希望能提升圖書館目前的狀況
應徵資格中包含「至少三年的經驗」及「具大學學位者佳」

此外，徵才公告中並無提供任何工作職責、期望等相關資訊，但這些資訊卻是影響僱用決策的部分因素；再者，我們也不清楚究竟Loudermilk欲提升縣立圖書館的具體目標為何。

在此個案中，Levin的整體工作經驗比被選上Hollingsworth少，且後者的工作經驗全來自於Troup County Public Library，也就是這次徵才的圖書館。由此可推論出，Hollingsworth對於此圖書館的內部工作體系有廣而深的了解。儘管Hollingsworth沒有大學文憑，但此經歷遠比大學文憑更有價值，而這也可能是Loudermilk最後做決定的考量。

或許Loudermilk也有其他針對個人特質的考量點：Levin優越的學歷與大學的工作經驗是否會影響她每天與人的互動？當她質疑受到一個學歷不如自己的人（這次被選上的Ms Hollingsworth）管理時，是否同時也暗示她不滿於現在的行政政策？

Levin不是最後的選擇，也許是因為 Loudermilk提供了一個更長遠的機會給她（也只是假設），不過Loudermilk應該適當地處理Levin的疑問，並給予Levin一個更積極的方向來肯定她。

補充資料－如何做出正確的僱用決策？

傳統上，受僱者利用面試來確認自己是否有能力，並判斷是否適合此公司，而僱主通常利用下列四項來確認其能力與適合性：

列出「擔任工作」與「成為團隊一員」的必備特質
安排面試
檢視其推薦人
相信自己的直覺

但憑直覺做僱用決策將帶來許多麻煩，因為相信直覺就像擲硬幣一樣充滿機率性問題。事實上，判別應徵者是否合適比判別應徵者是否具備能力還難，這也是為何許多因為優秀能力與經驗而受雇的人，卻因其態度與行為而被解僱。為了做出正確的僱用決策，僱主須知道面試時該問哪些問題、如何評估應徵者的回答及如何在詢問與聆聽時盡量迴避個人偏見。人力資源部門的經理在招募、評估應徵者時，常用如下的方法：

從「履歷表」打造一個好的開始
試著觀察出應徵者在某個職位時的義務和責任，而不只是看到他自己列出來的項目。注意他是否有盡責、是否有所晉升、或有不足的地方？該應徵者過去的工作經驗也很重要，而這些工作經驗與目前的職缺有何關聯？
用「電話」進行第一關篩選
進行電話篩選時，記得要給應徵者一個好的第一印象，讓他對自己的公司感興趣。留意此應徵者是否能將基本問題回答得好？是否能清楚地表達自己的興趣和經驗？是否能正面的談論過去的工作和僱主？但要記得電話篩選並不能取代面試。
以「面試」作為最主要的工具
詳細詢問應徵者關於他上一個工作的成就，以及他與同事、下屬和老闆的關係。面試進行時，記得不斷詢問這些人的名字，並問他是否可以與這些人聯絡做確認。這個方法可讓應徵者隨時保持誠實。

不斷要求應徵者解釋其面臨生涯轉捩點時的決策原因，如為什麼要念這所大學？為什麼畢業後要選擇甲公司？為什麼後來又換到乙公司？這中間你面試了多少個公司？準備周全的應徵者都能熟練的回答他的職責和工作表現，但藉由上述的問題，常常可以得到未經過濾的坦率訊息，有了這些訊息，更能幫助僱主確認誰是最適合自己的公司和職缺的應徵者。

利用「走後門」的方式進行背景調查
不要只用該應徵者「套好招」的人，這些人只會說他的好話，要靠自己的社會網絡，找到願意給你真實資訊、且與該應徵者同公司的人。這一階段的目的並不是要挖應徵者的醜聞，而是欲取得一個更完整、無偏見的描述，以便在擁有各方消息的情況下做決定。
了解自己的僱用決策該多迅速
既不想僱用錯誤的人，也不希望還在考慮時，好的應徵者已被競爭公司僱用的話。因此，可簡單詢問應徵者的時程安排，若應徵者對本公司真的有誠意和興趣，就會告知其目前找工作的情形。

另外，僱主可利用下列方式改善僱用決策效能

辨識「需要」與「想要」之差異，確保你瞭解工作所需要的硬性（hard）與軟性（Soft）技能。切記！在職務描述中無法找到所需技能，而是要側重於其主要職責內容。
別只是臨時性的應付面試，需撰寫結構化的面試問題指南，內容應包含針對每個核心技能的2至4個行為面談（behavioral interview）問題，以了解應徵者的真實反應及如何達成目標、符合或超越期待。此外，以線上人格測驗作為補充，人格或就業前的篩選工具如SELECT, FirstView, and TotalView等都有針對特殊工作的面試問題，這些測驗可彌補主觀而造成偏見並提高可靠性。
詢問無法以「是」或「否」回答的開放性問題，此種問題可探究應徵者如何思考與解決問題。
避免引導性陳述與追問（follow-up）問題，例如當你要評估應徵者關於銷售電話的能力時，不可直接問「你喜歡電話銷售嗎？」、「這個工作有大量的電話銷售，你介意嗎？」。
三次定律：你需要詢問三個問題才能獲得真正的答案，因此必須不斷挖掘。首先，「如果僱用你，你會如何帶來新的業務？」，無論回答的內容為何都接著問「過去你如何進行此工作？」，不要現在停止，接續「告訴我其它帶來新業務的方式？」或「當你的行銷工作沒效果時，你怎麼做？」
檢視應徵者是否提供與工作有關的資訊。應徵者可找到層出不窮的線上面試技巧，多數的應徵者都為面試作良好的模擬與準備，並能夠預見標準問題，因此不要接受標準答案，面試不是在測試對或錯，而是評估一個應徵者是否可為你完成工作。

以上方法是否可行？當然可以！然而多數雇主（尤其是中小企業）受限於人力資源的經費，只能尋找適當的行為面試問題與人格特質測驗範本，但比起因錯誤的僱用決策所付出的代價，這些人力資源顧問的費用簡直是小巫見大巫。

參考文獻

Aaron Green. (2008, July 21). Making the right hiring decision. Retrieved May 1, 2010, from http://www.boston.com/jobs/on_staffing/072108.shtml

Ira S. Wolfe. (2004, August). 7 Secrets for Hiring Success. Retrieved May 1, 2010, from http://www.super-solutions.com/HiringSuccess_BetterHiringDecisions.asp

5/6個案導讀：To terminate or not to terminate, that is the question

2010-05-04T20:35:00.005+08:00

Case: Ch.8 To terminate or not to terminate, that is the question

【雅甄、婕希、宛臻、逸平、儒慶、婕妤】

前言

圖書館體系在發展時，皆會出現須拓展業務、設立分館的時刻。而人力不足的圖書館，在這萬事都得有人做的時刻，又該如何是好呢？先前的報告中也曾提到，「請神容易送神難」，要解雇一個不適任的員工，遠比聘請一位新員工困難，如果又是在分館準備開幕的時刻遇到這些情況，那真可說是屋漏偏逢連夜雨了。

個案

WCTC附屬圖書館的業務正蓬勃發展中，並且最近正在為設立新分館做準備，一時之間事務相當繁多，但該館人力相當不足，這些事務多半只有具備十年工作經驗的Janet小姐可以處理，而Janet小姐也只有一位同為圖書館員的Dan先生可以互相支援，但Dan先生也得獨立負責一間分館，工作同樣繁忙。對兩人來說，如果能夠聘請一個有經驗、能掌握狀況的圖書館員進館，那就太棒了。

此時，Maria小姐無意間看見了WCTC的徵人邀請，前往應徵。面試的過程中，Maria小姐表現地相當優秀，Janet也對她相當滿意。從履歷來看，她曾經擔任Southern University的圖書館員，從推薦信、MLS（Master of library science）的學歷來看，她具有足夠的專業素養與技能；由談吐儀態上來看，她也對自己相當有自信，具有專業風範，可說是一時之選。在Janet看來，於目前人力情況下（兩位全職助理館員、一位工讀生），聘用Maria將是必然的選擇，可以大幅緩解自己與Dan的工作負擔。

然而，一開始就是個不好的開始。不知從何而來的訊息，Maria以為圖書館有員工孩童照護服務，因此Maria第一天上班便將自己的小孩帶來了。Janet只好向她解釋圖書館並無此項服務，並且體諒的給她一星期的緩衝解決時間。而Maria也相當抱歉，解釋並非故意而是真的有苦衷─因為她才剛離婚，一切都還在混亂中，只好把小孩帶來。這乍聽之下難辨真假、似乎相當有力的理由，Janet也無從證明是否確為事實。接下來的日子裡，分館接近完工，兩人相安無事的共事。僅管Maria的表現並不十分出色，也不夠積極主動，但交辦的工作都能確實完成，因此Janet雖然有些失望，卻也不認為這是甚麼大問題，畢竟有很多員工也是如此被動的。

此時新館完工啟用了，Janet調往分館擔任負責人，Maria也被Janet託付重責大任，成為總館主要的負責人。畢竟，根據Maria的履歷來看，她是足以勝任處理這些業務的，因此Janet給予了高度的信任。但事情走向卻不如預期，總館的工作效率、完成度一落千丈……Maria完全不做任何工作，並且總有萬般藉口來推脫，例如：「因為人手不足，所以無法如期完成」等。雖然人力確實是個問題，但連最基本的流通服務都無法順利進行，就值得商榷了。不僅總館的讀者無法得到最基本的服務，工讀生也因無人指導而士氣低落、期刊未檢收編目、工作要求與程序皆不被遵守……而其他圖書館也對Maria負責的總館多有抱怨。

更糟的是，Maria的表現越發怪異，她開始刻意接近館內其他的工作合作者，導致大家都精神緊張、相當畏懼。最後，甚至還傳出Maria對工程人員性騷擾的消息……

Janet曾試圖與Maria進行談話，卻都無疾而終，Maria依然故我。顯然此時最好的辦法，還是直接解雇Maria。但這讓Janet陷入了兩難，若解雇了Maria，原來的兩座分館，加上剛落成的新館，三間圖書館早已大幅超過目前人力可以負荷的範圍，圖書館勢必會陷入一片混亂；若將Maria改聘為計時人員，似乎可以較輕易的擺脫她，但這又浪費了她的專業長才，即使她的工作品質令人難以恭維。

幸運地，Maria自己提出了辭呈，幫助Janet跳脫了這兩難困境。而Janet也很快地找到新員工，填補了Maria的位置。

但是，難道聘用到問題員工的時候，我們就只能坐以待斃，被動的祈禱他趕快離職，而沒有解決方法嗎？甚者，是否有辦法避免聘用到問題員工？

5/6個案導讀：Privacy Issues

2010-05-03T12:45:00.003+08:00

Case: Chp.9 Privacy Issues
【易臻、育瑄、元敏、采儀、育真】

Cindy是一家公共圖書館的館員（輔助性專業人員），她的上司十分鼓勵館員能主動去多了解圖書館的使用者，以期能對他們提供更完善的服務，因為他認為，在對使用者進行服務時，若除了圖書館相關業務範疇外，還能再進一步關心他們的個人背景資料，諸如興趣、嗜好、家庭、工作等，便能讓圖書館的使用者感受到更好、更熱情的服務。

Cindy一向以她的熱情與親切態度深受圖書館的使用者們喜愛，她也喜歡藉由聊天以更了解使用者們的個人特質。有一天，當一位讀者，Lynn，向她詢問關於領養的相關書籍資料時，Cindy便好奇的向Lynn問起了為什麼會有領養的動機等背景因素，Lynn不情願的透露出她有無法生育的這個問題，並面有難色的顯示出她不願多談的心情，以及表明還是自己去尋找即可，但Cindy不僅沒有察覺Lynn的為難之處，還一路跟著她繼續到書櫃旁和她聊起其他名人的領養經驗，並暢談自己對於領養的立場觀點，最後，Lynn感到不堪其擾，便十分不悅的離開了圖書館。

當Cindy在與有相同不孕煩惱的朋友Katie聊天時，便順口說出了最近她服務的一位讀者也有相同困擾，並建議他們可以互相認識一下，將來就能一起交流討論關於領養的問題，正巧Katie表示自己與Lynn是教會的朋友，只是她不知道原來Lynn也有這樣的困境。幾天後，圖書館接到了一通十分憤怒的控訴電話，Lynn抱怨Cindy枉顧讀者隱私權，還到處散播對自己來講很不願意透露的個人隱私，要求她的上司能開除這樣不負責任的館員，以示負責。

究竟圖書館鼓勵館員們能多主動去了解使用者的背景，到底是不是真的有助於提供更好的服務呢？在詢問的尺度上該如何拿捏才不會讓讀者感覺受侵犯、不自在或不耐煩？在接到了這樣的控訴電話後，圖書館該如何處分Cindy才合宜？從這樣真實的案例中，我們能獲得怎樣的省思？是否可以針對這個問題擬定一些因應策略，或制定相關規範要求館員能共同遵守呢？

4/29文獻導讀：Rethinking marketing

2010-04-27T17:15:00.003+08:00

Reading: Rust, R. T., Moorman, C., & Bhalla, G. (2010). Rethinking marketing. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 94-101.
【如意、奕璇、文音、雅婷、怡安、秉君】

怎樣的公司才能在現今快速變遷的大環境中屹立不搖呢？

宏碁集團大家長施振榮先生在2009?年11月的全球記者會中曾說將創造以客戶為核心的科技新價值，在五年內投入一百億的資金。足以見得在現下競爭激烈的商業環境之中，過去多以產品為導向的企業營運模式，逐漸轉移到以客戶為中心的經營思維。

時代的改變，科技的進步，大眾傳播的方式也逐漸改變，過去單向的傳播已漸轉為雙向的溝通，如果處在這樣的時代還奢望以傳統的方式得到同樣的成果，這樣的公司是不會成功的。

HBR提出以客為尊的概念，以培養顧客 (Cultivating customers)為發展重心，認為公司必須將焦點從原本的注重商品和品牌轉移到培養與客戶的長期關係，並且隨著資訊科技(Information Technology)與現代化管理技術的運用，使得企業經營較以往更有績效，連帶也改變了傳統的產品行銷觀念，產品不再只是複製量產，而是轉變為客製化且重視客戶服務的行銷方式。

然而一個以客為尊的公司應該會有怎麼樣的組織呢？

最顯著的變化即是行銷部門（Marketing department）的轉換。揮別過去的行銷部門，改以「顧客部門」的新形象出發，整個公司的重心也由傳統的營銷總監（CMO）轉移到了客戶總監（CCO）身上。

如此內部組織的改組，使公司的目標不再只是關注在產品獲利上，而是透過顧客終身價值（customer lifetime value）和顧客資產等資料來評估顧客獲利率（customer profitability）。這樣的改組勢必可以幫助公司去除一些私人的既得利益，使公司更上一層樓。

除了重塑行銷部門以外，顧客層面也是其關注重點，包含CRM、市場調查、R&D、顧客服務等。其中由於顧客層面資訊(Customer Level Information)的重要性日益增長，因此企業必須開始追蹤這類資訊，其中包含了3個層面：Individual Customer Level、Segment Level、Aggregate Level。公司在收集與使用顧客資訊方面上，通常需要以各層面數據做為評估的基準；管理人員投入收集並獲得顧客訊息檔案的頻繁程度，也是一個典型的衡量指標。此外，有些企業也可能因為獲得的新客戶資訊而為此發展出新的市場。

今日，企業開始改以客戶為中心，提供最適合的服務，利用顧客的資訊得知顧客的消費記錄，買了什麼、在哪裡買、結帳方式等，蒐集統計並揣測顧客的需求，進而提供最適合顧客的商品服務，以培養與客戶的長期關係。如此的改革需要從上到下徹底執行，也許這個轉變會犧牲某些短期的利益，但從長遠的角度來看，將重心轉移到顧客身上，最終這是一個不可避免的變革，同時也是使公司保有競爭力的一個方式。

4/29文獻導讀：The best-performing ceos in the world

2010-04-26T16:10:00.002+08:00

Reading: Hansen, M. T., Ibarra, H., Peyer, U., von Bernuth, N., & Escallon, C. (2010). The best-performing ceos in the world. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 104-113.
【苑茹、姿琳、欣堯、遠鵬、粲婷】

過去企業重視短期績效的思維，在經濟風暴過後受到抨擊，所以，比以往更重要的是用長遠的觀點來看待企業的領導，故應該以執行長整個任內的公司績效來衡量其領導能力。因此，本文利用標準普爾全球1200指數（S&P Global 1200）及標準普爾金磚四國四十指數（S&P BRIC 40），收集全球從1995年到2007年之間上任的1999位大型上市公司執行長的資料（1995年之前或2007年之後上任者不在名單之內；若目前仍在任，則計算績效至2009年9月30日），衡量的標準包括：（1）按國家調整後的公司報酬率；（2）按產業調整後的公司報酬率；（3）市值變化，利用以上標準將其整個任期內的績效做排名，藉以觀察這五十強的執行長到底有多強？

這份名單出爐之後，出現令人驚喜的結果。最受推崇或是薪資最高的執行長名單少有重疊，例如Barron’s週刊2009年的文章「全球三十位最令人推崇執行長」當中，只有五位出現在名單中的前三十名，分別是Apple的Steve Jobs及John Chambers、Amazon的Jeffery P. Bezos、Monsanto的Hugh Grant、Tesco的Terry Leahy；而有些受人推崇的執行長不僅擠不進前五十名，甚至沒有進入前兩百名，如Nintendo的Satoru Iwata、IBM的Sam Palmisano；除此之外，更有些名氣響噹噹的執行長未上榜，例如Walt Disney的Robert Iger、Morgan Stanley的John Mack。另外與Forbes雜誌針對2003年到2008年的執行長薪酬名單做比較，發現也只有五位出現在前五十名榜單上面。因此我們可以說，登上「最受推崇」或是「最高薪」榜單的執行長與長期績效表現並無太大關聯。

那麼這五十強到底有多強呢？平均而言，前五十名的執行長任內創造的總股東報酬率高達997%，也就是幫公司股東增加482億美元的財富。例如第一名的Steve Jobs讓Apple報酬率高達3,188%，從1997年到2009年9月底，Apple的市值增加了1,500億美元；而第二名的Yun Jong-Yong則是讓Samsung從1996年到2008年之間報酬率高達1,458%，股東價值增加了1,270億美元；至於墊底的五十名執行長任內之平均股東報酬率為－70%，任內讓公司股東虧損了183億美元。

到底這些執行長為什麼能表現得如此出色呢？本文歸納出四個較為重要的影響因素，雖然並不完整，但仍可供參考，分別說明如下：

國家與產業
優秀的執行長遍布全球，前兩百名涵蓋了25個國家，且並未集中於自由市場導向的國家或新興市場。因此，根據分析顯示，執行長的績效差異只有8%可歸因於國家差異。雖然前十名中，資訊科技相關產業佔了六名，但前兩百名中此類產業的比例並沒有特別高，因此，根據分析顯示執行長績效的差異僅有11%可歸因於產業因素。
內部出任
究竟該由內部的人出任執行長，還是從外部聘請呢？根據分析顯示，由內部人才出任的效果通常比較好，平均而言由內部出任的執行長排名較外來執行長高出57名。
MBA學位
有MBA學位的執行長真的比較會造成金融危機嗎？根據分析顯示，德、英、法、美等國的1,109位執行長當中，32%的人擁有MBA學位，而且平均排名較沒有MBA學位的執行長高出40名。
延伸效果
到底該接任表現良好的公司，還是該接下績效不佳的公司呢？根據研究顯示，接下表現很差公司的執行長的平均排名比接下表現出色公司的執行長的排名高出96名。但其實計算績效最好的方法應該是計算到執行長卸任以後的公司績效，可惜較難達成；而為了達成此目標，本文找出803位已卸任三年以上執行長的資料，並按其任內與卸任三年內公司的績效加以排名，藉此精確了解各執行長的領導能力。

根據本文的分析，克服將焦點放在短期績效上及缺乏美國以外國國家執行長的資料的困難，希望可以透過長期觀點檢視執行長的貢獻而有更深入的了解。拉長觀察時間的確可以找到長期創造出色成績的執行長，但唯有分析他們任內及卸任後的績效，才能確切了解其優異的領導本質。

IT領域的女性也減少

2010-04-14T14:31:00.003+08:00

上週有一組的報告是管理階層的女性人數少，剛看到訂閱的電子報中談到IT領域的性別落差，女性程式設計師那裏去了呢？
作者蒐集了一些相關的研究數據，發現女性從事IT領域的比例逐漸減少，Open Source開發專案中只有1.5％是女性，真是令我意外的少。還有很多的研究數據，有興趣的話，自己連上網研究吧！

James, J. (2010, April 6). IT gender gap: Where are the female programmers? Retrieved April 14, 2010, from http://blogs.techrepublic.com.com/programming-and-development/?p=2386&tag=nl.e055

4/15 個案導讀：Can you teach an old dog new tricks?

2010-04-13T12:16:00.002+08:00

Case: Ch. 12: Can you teach an old dog new tricks?
【昀瑩、家蓁、佳穎、慧婷、葦涵】

背景
生活在二十一世紀的現代社會中，面對滾滾而來的資訊科技洪流，挾持著電腦與網際網路的普遍使用率，即使是最傳統的圖書館也必須適應這個多變的資訊社會。許多圖書館進行大幅度的改革以符合現代化圖書館的需求，以資訊網路的環境作為全面性的改革。而在資訊網路發達的環境下，圖書館所要面臨的挑戰來自使用者的需求，使用者在乎的是更多、更新、更多元的資訊，與快速、高品質、個人化的服務。圖書館不可不得善加利用新科技，在圖書資訊的蒐集、組織、檢索、利用指導與推廣、文獻傳遞服務 … 等，來面臨這個不斷進步的資訊環境。

個案
Bonnie是位圖書館館員，她工作於隸屬於Sommerville Public Library System的Piccadilly Branch Library已超過10年，由於她原本就是該圖書館的忠實讀者，因此她也很高興能為其他讀者服務，她非常熱愛這份工作，尤其是喜歡推薦好書給她的朋友們，而且儘管圖書館經歷了一些人事變動，Bonnie仍可以和新同事們以及主管們相處融洽。

然而，自從她工作的圖書館從以大眾讀者為服務對象的社區圖書館，轉型成注重兒童服務的圖書館後，她工作的環境有了大幅度的改變，她所習慣的工作模式也隨之受到了挑戰。除了有更多針對兒童設計的活動之外，館藏也漸趨兒童化，圖書館更是為了因應使用者對於網路的需求，採購了許多新電腦，面對這些改變，對於電腦一竅不通的Bonnie只好依賴其他好心的同事來解決這些接踵而來的電腦問題。

然而，對於Bonnie來說，最棘手的不是上述那些問題，而是圖書館新的網路圖書流通系統，面對圖書流通系統突如其來的改變，Bonnie感到不知所措，她不知道該如何利用電腦來進行她例行的工作，因此，她參加了訓練課程，希望藉此學習如何使用圖書館的新流通系統，儘管如此，她在訓練課程中卻遇到了學習障礙，她無法依照流通訓練的說明，一步步的執行新的流通系統，但是Bonnie並不緊張，因為經理給館員幾個月的時間去熟悉這套線上系統，於是她抱持著船到橋頭自然直的想法，認為在幾個月後她應該就可以自然地學會使用這套新的流通系統。

在這幾個月中，雖然經理不斷的提供館員在辦公室練習新流通系統的時間，但是Bonnie總是無法專心，並且常找藉口說比較想要在實際的電腦軟體上操作，而沒去利用經理提供的練習機會，就這樣幾個月過去了，當Bonnie的同事們利用時間勤快的練習新流通系統時，她卻只靠著同事好心的幫忙度過了這幾個月的過渡期，而沒有花時間去熟悉新系統。因此，當新流通系統開始啟用的那一天到來時，Bonnie才發現自己完全沒準備好，而且那一天剛好身旁的同事們休假沒上班，所以也無法幫忙她解決問題，唯一的辦法就是求助於經理，但是Bonnie害怕因為沒準備好而遭到經理的譴責而猶豫不決。

經理面對Bonnie的問題也很頭痛，他曾經試圖鼓勵Bonnie敞開心胸去熟悉新的流通系統，甚至排開流通工作的時間，讓她可以利用時間去學習新系統，然而，他卻發現Bonnie並沒有好好利用時間，也不願意去學習。雖然他認為Bonnie的問題可能在於她的學習方式有誤，不過她固執、不願意接受改變的思維觀念也是個很大的問題。現在經理除了要處理這個無法工作的流通館員之外，還要想辦法安撫那些不留情面的讀者們。

4/15文獻導讀：How to Pick a Good Fight 家不合萬事興

2010-04-13T09:23:00.003+08:00

Joni, S.-n. A., & Beyer, D. (2009). How to pick a good fight. [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 48-57.
【易臻、育瑄、元敏、采儀、育真】

Fuld接管雷曼兄弟(Lehman Brothers)後，將此公司轉為華爾街上最和諧的公司之一，然而，整個團隊卻變得過度忠誠、一致，當無數訊號暗示公司將要面臨危機，卻沒有任何一人想要指出這些潛在的訊號，因為大家都不想打破此刻的和平氣氛。

本篇指出對於一個想要創新改變的公司而言，最佳的良藥就是由領導者製造一種在合理範圍內的衝突、各持異議的環境，以激發個人的創造力、熱情等，以帶領公司不斷進步。

什麼樣的衝突是值得引發的?

爭論的議題是重要、關鍵的：議題必須具有改變賽局的潛力、能創造出持久的價值、能夠帶領公司進步，並應是一種複雜的挑戰，沒有簡單明瞭的解答。
衝突點的眼光應聚焦在未來：好的衝突應該是要聚焦在「什麼是有可能發生的」，同時也要使員工信服這些是可達成的利益，使他們願意投入工作。另外，衝突亦應包含著不確定性。
追求一個高貴的目標：衝突的目的不只為了私人的利益、金錢，更應該是要帶領衝突引向一個更持久、可貴的目標，例如是為了提供顧客更好的服務，或是讓世界變得更美好。

什麼是衝突的正確方式？

使衝突為一種運動競技活動，而非一場戰爭：即使商業上的競爭總是艱難且醜陋的，好的領導者仍應作為一個裁判的角色，掌握情勢不致失控；並且應訂定遊戲規則，不輕言改變。
建立一個正式的組織，但自在地工作：大多數的員工都很清楚整個公司的組織架構與權責劃分，例如誰該向誰報告；然而，通常會跨越形式上的界線，而藉由像是走廊間的對話、個人的偏好、人際關係等，達到正式架構下無法達到的目標。成功的領導者會建立一個正式的組織，但允許人們利用個人和專業之間的非正式連結進行溝通。
將痛苦轉變成收穫：每次的衝突總會有勝利和挫敗的一方，不是所有的點子都是好的點子，也不是所有的策略都會見效。由於要將失敗的訊息傳達給失敗的一方是很困難的，甚至可能破壞了雙方的關係，因此好的領導者便會說：「失敗是一個對於個人在未來成長的路上一個絕佳的機會。」

和諧雖具有強大的吸引力，然而，好的領導者仍會不斷提出艱難的問題使組織變得更好，並持續為他們所堅持的信念奮戰。適當的衝突是一種訓練，當一場衝突結束，領導者就會再尋覓另一場衝突，當然，這不是要讓整個工作環境一片混亂，而是要促使人們找到他們最拿手的力量。

4/8文獻導讀：Breakthrough Ideas for 2010

2010-04-07T10:56:00.005+08:00

Reading: The HBR list: Breakthrough ideas for 2010. (2010). Harvard Business Review, 88(1), 41-57. 【PPT】
【文馨，芷昀，芷洛，綺詩，佩吟】

《哈佛商業評論》與世界經濟論壇（World Economic Forum）合作，廣集各領域專家，提出十個能讓世界更美好的創新概念，內容涵蓋廣泛，從提高生產力到國家發展策略；從醫療保健到利用駭客行動。十個概念皆是各領域專家觀察現狀，所想出的解決問題抑或創造優勢之執行方法，若能得到廣大支持及運用，將會產生深遠影響。你會接受哪些創新概念呢？

【Idea 1領導面】 What really motivates workers?
了解「進步」的力量

究竟是什麼因素能真正激勵員工的工作熱忱？大部分的領導者認為「肯定」是激勵員工工作的最大動力。然而，實際調查後卻發現員工最大的動力來源不是領導者難掌控的「肯定」，而是「進步」。

當員工在工作上有一定的成果，或突破一項難關時，會讓他們更為積極地去工作，進而成功完成任務。同樣地，當他們在工作上遇到阻礙時，則會嚴重打擊到情緒及其工作動力。所以領導者須藉由鼓勵員工工作上的進步，來確保他們在工作上的效能及動力。

【Idea 2 醫療面】The technology that can revolutionize health care.
能對健康照護產生革命性影響的科技技術

當人們談論到科技對醫學的幫助時，總會提到高精密儀器、機器人等，卻極少提及科技能促進病患與醫療人員之間的關係。

透過電話、電子郵件或線上即時通訊軟體，醫護人員可以定期追蹤病患的情況，例如血糖高低等。這種方式等同於對病患作一種遠距離的病情控管，可以在第一時間對病患作處方的調整及建議。而且也可以節省雙方的時間，讓醫生能照顧到更多病患。科技讓診療讓醫生能隨時了解病患在家休養時的身體狀況，尤其有利於行動不便或是無法親自到醫院的病患。

【Idea 3金融面】What the Financial Sector Should Borrow.
金融業部門跨界取經

金融業是攸關國家利益的關鍵產業，但現階段只有以營利為目標的民間部門負責經營與執行，並不為廣大的公眾利益考量，令人不禁納悶，是否應該要設立專門的非營利金融機構，站在大眾的立場出發，為全民創造繁榮以及安定的經濟環境。

針對金融業，應建立如同美國國防研究中心一樣的非營利研發中心，政府提供資金，聘請各領域的頂尖人才、提供所需資源，負責設計、分析、研擬、改良創新的金融工具。只需對公眾負責，而非一味追求利潤，站在公正與制衡的立場，確保它們能促進經濟安全與繁榮。

【Idea 4製藥面】Getting the Drugs We Need.
簡單的新標準將會激發創新

在這個商業模式逐漸分解的年代，下一個被淘汰的可能就是大製藥廠，但若建立一套簡單的新標準，或許能激發創新並改善局面。

鎖定小型市場的「特製藥」氣勢越來越強，使得大型藥廠逐漸站不住腳。可能改變此局面的方法為：建立各方同意且以數位化方式呈現藥物資產（drug asset）的標準。但是，每家公司都有其獨特的收集、儲存方式，及利用研發試驗中獲得資訊，因此很難共享夥伴之間的文件與影像，除了難以合作外，也造成市場交易極度沒效率。如果有一套呈現藥物資產的標準方式，且以網路加快交易速度，便能降低協調成本、促成更好的決策。

【Idea 5節能面】A Market Solution for Achieving “Green.”
資助與鼓勵「建築翻新」以達綠色環保目的

在這注重環保的時代，潔淨科技(Clean Technology)是相當值得關切的主題，其中，改造現有的住宅和商業大樓，使用環保裝置(例如太陽能)和其他低耗能設備，能得到相當顯著的環保效果。但龐大的建物翻修工作是個難題，尤其是升級綠色科技設備的高額資金來源，以及資產所有人的翻修意願。

如果想見到重大的進展，應先幫助建築物的所有人克服高額預付成本的障礙，創新的做法則是：推廣「資產評估潔淨能源計畫」(PACE，Property Assessed Clean Energy)，由市政當局發行的公共債券，支持屋主提升能源效益，將債券額度提供給私有資產(建築物)所有人，所有人再把資金投注於再生能源、節能與節水計畫上，如此便能解決設施升級的高額費用的帶來的障礙。

【Idea 6創新面】A Faster Path from Lab to Market.
從實驗室到市場的捷徑

大學內的基礎科技研發，在政府的資助下，有源源不絕的創新出現，若他們的創新能更快速的進入市場，將能為整個社會帶來許多好處。但所有的美國研究大學皆注重智慧財產權，且要求全體教師只向他們自己的技術授權辦公室(TLO，technology licensing office)透露他們的創新，來取得授權，讓此機構處理所有商業化的活動，且藉此收益，因此創新科技無法快速到達市場。

如果想讓創新科技更快到達市場，應該讓全體研發者選擇自己想要的授權代理商，取消從大學內技術授權辦公室取得授權的過程。如此一來，科技許可證的自由和競爭，會使得新科技的商業化速度戲劇性的加快，美國及全世界的消費者皆會因此而受益。

【Idea 7人資面】Hacking Work.
將駭客技術視為一種利益工具

駭客行為其實一直存在於現實產業中，駭入競爭對手的資料庫中擷取對方的報表、報告、數據、資料，知己知彼，百戰百勝，藉由取得對手的資訊，能讓自己取得優越的立足點，增加競爭力。

過去曾被視為負面並加以閃避的駭客，現今已成為新的取得效益最佳工具。當主管們看到突飛猛進的工作成績擺在眼前，就不得不打破舊有的工作規矩，接納並拉攏這些「職場駭客」，以獲得更大的收益。

應對駭客世界的唯一策略就是：「若你無法打敗他們，就加入他們的行列。」與IT界合作已成為必然的趨勢，必須開發新的技術，不僅防守住自己的資料庫，更積極進攻對手，上演一場資訊的攻防戰。

【Idea 8風險面】Spotting Bubbles on the Rise.
在經濟泡沫破掉之前響起警報

經濟泡沫破掉後所做的事後分析（postmortem analysis），對於投資者有相當大的啟示及教訓，但對於已經造成的重大損失卻無計可施。任何產業都可能有極速成長的時候，此時總能得到投資人的特別關注，卻令人害怕是否為一泡沫經濟，隨時會破掉，造成市場崩跌。

經濟泡沫的興起與破裂不斷進行，和地震、颶風一樣不可避免，但投資人若能在泡沫破掉之前及時抽身，所創造的利益將會相當可觀。要降低經濟大地震(或颶風)帶來的破壞，就必須仰賴一套早期預警系統的建立，能預測泡泡破掉的時機，在產生危機前做出警報提示。

【Idea 9經濟面】Creating More Hong Kongs.
創造更多的「香港」

組織轉型過程總是特別困難，須對抗強烈拒絕變革的力量，管理者或許可從自治區城市如何改變整體困難的經濟之成功經驗得到靈感，例如成立一個獨立的子機構，待其成功後，進一步革新組織整體。

香港即是成功的例子。英國將香港打造為一個現代化、繁榮的都市，回歸中國後，中國政府面臨將其轉型的困難，所以展開脫胎換骨般的改革，制定特別的法律、將香港設為自由貿易的特別行政區，結果不僅讓香港繼續繁榮，更促進全中國的改革與進步。

目前有些發展中或較落後的國家，其法律阻礙了經濟與科技的發展，所以當前最重要的就是踏出改革的第一步，或許可以向香港取經，找到適合的方法、制定新法律，進而帶動整個國家的進步。

【Idea 10談判面】 Independent Diplomacy.
獨立外交時代來臨

全球化讓國與國之間的界線日趨模糊，國家的力量逐漸弱化，參與國際事務的單位，不再限於「國家」，次於國家的地方、經濟實體或少數團體的力量越來越值得重視。不論是新國家或正在崛起的國家、全球性大公司、犯罪組織網，或是國際性武裝團體，都對世界有愈來愈大的影響力。

對少數容易在國際談判中被邊緣化的非主流地位國家而言，獨立外交組織(Independent Diplomat)是非常重要的。以科索沃為例，由於其政治型態特殊，沒有正式的外交代表與力量，被許多外交場合排除在外，因此，需要藉由獨立外交機構，為其在國際場合中發聲、爭取權益，進而穩定內部局勢。

4/8文獻導讀：Women in management

2010-04-06T16:43:00.003+08:00

Reading: Carter, N. M., & Silva, C. (2010). Women in management: Delusions of progress. [Article]. Harvard Business Review, 88(2), 19-21.Ibarra, H., Hansen, M. T., Danielson, D., Anwar, S., Melton, R., Peltin, S., et al. (2010). Women CEOs: Why so few?: Interaction. [Article]. Harvard Business Review, 88(2), 14-15. 【PPT】
【雅甄、婕希、宛臻、逸平、儒慶、婕妤】

性別不平等是存在的。雖然女性占勞動人口的40%，且取得專業證照者越來越多，也在一些領域超越男性。但Fortune的500 CEOs中，女性只占3%，全球只有不到15%的頂級企業任用女性執行長；在HBR上一期發佈的前100名表現優異CEO之中，只有1位女性，而這也是因為參與研究的2000家公司中，僅有29家任用女性領導者。另有研究指出，女性的工作滿意度較男性低7%，在首份工作中，平均薪資更是較男性低4600美金。

相較於男性，女性仍需面對許多棘手的偏見議題，而關於女性高階管理者的報導，往往描寫外表和服裝勝過關注其才華及策略。其實，過去各大企業確實有努力修正規定，並相信十年內職場有望達成平等，但企業只著重齊頭式的平等，像是兩性同職同薪；卻忽略立足點上的平等，例如畢業後第一份工作的職位。調查顯示，條件相當的男女，男性於起步就能擁有較高的職位，且升遷較快，一開始便居於劣勢的女性難以後來居上，並需付出額外努力證明自己的能力，才能與男性同儕競爭。

只有在首份工作就擔任中階管理者以上職位的女性，升遷速度與同職等的男性相當，然而，僅有10%的女性一開始即受聘於此一職位，遠低於男性的19%。「女性會為了照顧家庭而離職」、「女性不渴求高位」等理由，往往成為掩飾性別不平等的藉口，使得女性無法獲得較高的職位、或快速升遷。而影響員工是否留任和升遷潛力的首任上司，也往往是兩性平等的強大阻礙。約有25%的女性換工作是因為首任上司的待遇不公，相較之下，持相同理由離職的男性只有16%，由此可見首任上司對待男性及女性的態度有很大的差異。

以上事實無疑對近十年致力打破性別不平等的努力潑了一盆冷水。職場平等需要真正的努力，其中首份工作、首位上司的重要性，最應受到注目。若公司欲評估本身體系是否有性別偏見，可將近一百名錄取員工的履歷去除性別，憑其他資料判斷，再與現實比對。

也許有人認為：「女性只要做好自己，不需要管別人的眼光」，但是，光做好自己並不夠，也必須持續教育公司領導高層、股東及董事，讓他們了解：讓女性參與高層管理，使人才多樣化，能為組織帶來更佳的發展和利潤。女性領導者不論適應力、精力，或思考靈敏方面都有很高的潛力，且合作能力高，較不自負、武斷，但也因此較不引人注目。若男性能為女性發聲，或許能更有效扭轉刻板印象。

再換個角度想，何謂好的領導者？或許日後評估CEO表現的衡量方式、規則和文化，會隨著女性的參與而改變，例如將社會與環境效益納入評量要素。當社會價值觀改變時，名列優秀CEO的女性可望增加。

4/1：文獻導讀－－The innovator's DNA

2010-03-30T21:46:00.006+08:00

Dyer, J. H., Gregersen, H. B., & Christensen, C. M. (2009). The innovator's DNA. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 60-67. 【PPT】

台大圖資三官瑀晴徐宜安孫聖昕周式萱何清芸

在變動快速的社會中，創新(Innovation)能力是組織是否成功的關鍵角色。本文透過調查25個創新企業家的工作習慣，以及超過3,000位領導者和500位工作個體，發現創新領導者通常具有五種能力，作者稱之為”The Innovator’s DNA”。這五種能力分別為：aassociating(聯想) 、questioning(質疑)、observing(觀察)、experimenting(實驗)、networking(建立人脈)。就如同掌管人類遺傳樞紐的”DNA”一樣：創新企業家運用聯想力，進行指揮的工作，並統合串聯其他資訊。質問、觀察、實驗及組織的能力；就好像圍繞在雙股螺旋旁的物質，協助中央動作。這四種能力共同協助創新者進行聯想，以發掘新的洞見。創新領導者活用這五種能力，引發新的突破，推動組織前進。以下針對此五種能力進行說明：

聯想：這種能力是把看起來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家法蘭斯‧強納森(Frans Johansson)把這種現象稱為「梅迪奇效應」。有創意的企業家善於把似乎互不相干的問題或點子連接起來，挖掘新的方向，直到他們找到適合自身企業的創新點子。

質疑：此種能力可使創新者能擺脫現狀，考慮新的可能性。管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)曾描述過挑釁式質疑(provocative question)的內涵：「最重要和最困難的工作，絕對不是尋找正確答案，而是尋找正確的問題。」藉由創新企業家在生活中經常反向思考，並接受組織所遇到的限制的態度與習慣，企業得以增強其創新能力，發掘新的可能。

觀察：這項能力使創新者能從顧客，以及其他公司的作為中，發掘他們的行為細節，以獲得新的行事方法。創新者會仔細、刻意且不斷地注意顧客和其他公司活動中的事務，以獲得用新方法行事的洞見。他們在觀察人時，表現得就像人類學家和社會學家一樣。

實驗：身為創新企業的主管，他們把實驗視為一切作為的重心。庫克曾經強調，創造鼓勵實驗的文化非常重要。這種能力，使他們毫不放鬆地嘗試新的經驗和探索世界。

建立人脈：創新者常與各種不同背景的人建立人脈，得以獲得完全不同的觀點。他們常常會刻意接觸那些有不同構想和觀點的人，藉此擴大自己的的知識範疇。在創造力方面，建立人脈有著新的定義。創新者會刻意接觸那些與自己觀點不同的人並與之交談，從而擴大自己的知識範疇。

本研究透過剖析創新企業家的思維模式，剖析其獨特之處，作為大眾學習的楷模。創新者善於不斷的揣摩技巧，並且妥善的利用資源，做為先鋒，帶領組織突破現狀。此外，這是每個人腦內的存有的基因與能力，如果我們每天能寫下我們對於現狀的質疑與想挑戰的生活內容，並反覆揣摩練習，經過時日的累積，也可以培養出與創新企業家一樣的能力，為自己的組織或是個人規畫提供創見。

4/1：文獻導讀-－－Pixar

2010-03-29T15:58:00.007+08:00

Catmull, E. (2008). How Pixar fosters collective creativity. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 86(9), 64-72. 【PPT 圖片URL連結】

圖資三曾琬淳 b96106030
圖資三薛弼心 b96106037
會計四郭舒琳 b95702038
圖資四徐茂洪 b95106053
圖資四陳昇亨 b95106023

在閱讀文章之前，先拋出一個問題請大家思考：優秀的人才跟優秀的構想，哪一個比較重要呢？皮克斯的答案是......「優秀的人才！」而這也影響到整間公司基本的領導原則。

關於成功，皮克斯有一套自己的創意人才與風險管理原則。他們堅持原創性，也因此必須承擔較高的風險，但皮克斯對管理者的期望不是預防風險，而是能從失敗中爬起來，繼續向前跑的勇氣。另外，創意有賴許多不同領域的人員有效合作，解決一大堆問題，這需要一個適當的環境，讓彼此培養信任與尊重，並釋放每個人的創意。

玩具總動員2的教訓

困境：故事劇情落入俗套，影片也未能達到應有水準，而距離上映時間已不遠！！

轉折：在新的領導人帶領下，將整個故事起死回生，而片廠所有工作人員也為了挽救這部作品，付出超時工作等犧牲。

啟示：人才比構想重要。平庸的構想交給傑出的團隊，他們不是有辦法補救，就是扔到一邊，另找其他行得通的對象。

皮克斯的創新

開發部門化身育成團隊：開發部門不再提出電影的新構想，而是組成小型的育成團隊，協助導演修正構想，直到他們能說服公司其他資深製片人，相信這些構想具有拍成好電影的潛力。
電影領導人：電影的實際領導人為導演及製片，即使在過程中碰上問題，公司只給予協助而不介入。

互助文化

創意頭腦信託團體：團體由資深導演們組成，當導演或製作人需要協助時，就可以邀請這個團體來開會討論，但該如何聽取建言，取決於原本的電影導演和其團隊。
日會：每日的檢討會，與會者把自己尚未完成的工作顯示在整個動畫團隊前。雖然導演負責決策，但也鼓勵每個人都發表意見。

運作原則

每個人都有自由溝通的權利：位階和溝通管道適當劃分，不使職位影響工作間溝通的流暢性；信任員工會盡全力解決困難，因此不需事事向上呈報。
每個人都能安心的分享意見：確保公司永遠處於多視角的彈性狀態。
和學術圈的新發明、新概念保持緊密聯繫：如此可以吸引優秀人才來工作，另外也有所謂的“Pixar University”，維持員工旺盛的學習、精進動力。

皮克斯已完成了「製作首部電腦動畫影片」的目標，現在要實現更進一步的目標：創造神奇！

3/25--Case: ch 3 .導讀

2010-03-24T00:11:00.000+08:00

個案研究法是及時管理（JIT (jurst-in-time) Management）之一。及時管理在涉及評估計畫或過程，需要不斷的做決策。個別的個案研究對教學目的是有用的，然在大部分的圖書館中，更大的需求是在敘述效益和紀錄結果以支持一項計畫。

本章以一個個案說明利用多種方法的做法（multiple-methods approach），這個個案闡明指引、應用策略和設計技術。儘管這個個案研究說明綜合性計畫評估的詳細細節，但這個過程也可以視需要加以調整以滿足各館計畫評估之需。

這個個案描述的是South Central University的資訊素能力課程評估。作者選擇採用多種方法的做法，因為可以提供層次最周延的資料分析。作者以第一人稱的型式紀錄這個個案，這在個案研究中是很常見的做法，但不見得每個個案都要用第一人稱的敘述法。作者因為其在資訊能力領域具有全國知名度，熟諳類似的計畫，且在評鑑方面有很強的背景，而被邀請執行這項個案研究分析。

這個計畫也邀請一位外部顧問參與。其實這個個案是適合由內部人員進行研究的，但是最好還是邀請一位圖書館以外的人士來協助資料蒐集和撰寫報告以確保客觀性，以得到更深入的觀點，以確保評估者間信度（inter-rater reliability）。這種做法可以適用在任何一個圖書館，可以組成一個內部或外部專家委員會以完成任務。

而背景方面，由於此課程計畫在其校園中具有高度爭議性，因此雖然透過此計劃，至今已有獲得對應之學術成就去支持其有建立三學分課程的必要，但校內人士認為目前校內學分已明顯高於其他大學，因而提出是否有再增添課程之必要。

評估者在聽完課程規劃者方之需求及遭遇之困難後，其所採取之工作流程為先對將實際參與課程教學之圖書館管理者及參考館員進行訪談，並與有協助課程建構之其餘校內人士進行會談，訪談者還計劃面談個別體驗過此課程之學生，最後其將會在校務會議中展現此課程評估之結果。

評估者並在其到達前連絡主事者準備有關資訊素養課程之參考文獻清單，並整理出完成此課程建構之相關數據副本。以便根據回顧各項數據標準，進行將資訊素養課程整合進高等教育之工作，並邀請近期有在此領域發表研究成果之同業分享其發現和使用工具。訪談實際參與教學之成員時，評估者著重在聽取他們對整體環境、學生發展以及他們針對此課程所抱持之個別概念。

此外，他也在回顧過現已參與課程過之學生的作品和成績後，從中挑選二十位進行個別面談和測驗。並邀請另一圖書館曾進行類似計劃建構之參考館員，前來主持以課程架構成員為主之焦點團體會議，以保證進行時之匿名性和客觀性，隨時提供他於評估時諮詢。並在校園中推行實地問卷調查，以便獲得切實之校內數據。

3/25--Do you thank the taxpayer

2010-03-23T19:15:00.003+08:00

Raggio, R. D., McCullough, M., Parker, A., & Pollard, C. W. (2009). Do you thank the taxpayer for your bailout? [Case Study]. Harvard Business Review, 87(6), 25-32.

組員：許逸涵、張震權、陸奕瑋

2008年的金融海嘯，一夕之間世界金融體系幾乎崩潰，原因是華爾街的投機分子操作高倍率的財務槓桿，以及銷售一些連自己也搞不清楚的衍生性商品，等到房地美與房利美，驚傳財務危機之後，才發現因為信用的過度擴張，導致一發生危機，信用突然緊縮，導致許多人無法如期還款，在經由商業銀行的包裝這些房屋債卷，銷售到全世界，於是形成世界性的金融海嘯。我們所選的這篇文章就是，在這種情況之下，美國政府對Reliantshare(信合銀行)所做的紓困，原本這篇Case study想探討一個組織如何在內部意見分歧，新聞媒體、社會大眾對其的不信任，這此種情形之下，如何改變聲望再創佳績。然而在這篇文章，我們從另外一個角度卻看到截然不同的故事。

通篇我們可以看到，HBR偏向於富人階級的報導觀點與選擇性的報導，甚至有點把Ben Marshall形容成英雄無用武之地，以及對民選議員的諸多蔑視，更也點出了一個驚人的事實，四百多家的銀行接受紓困，但卻從來沒有公開具體說明，如何以負責的態度運用這筆錢，我們可以很明顯的感受到，銀行強烈的矛盾，一方面希望政府紓困，一方面卻又痛恨政府的接管以及媒體的放大鏡檢視。在承平時期這些銀行家酒池肉林，生活奢侈、一擲千金。直到危機來臨，一股腦的把責任推給政府、環境。

在這我們可以看到一個階級意識的興起，以及發展到現在已經接近極度腐敗，有人稱之為『The culture of contentment』、『Richistan』或是『新鍍金時代』。無論什麼都只是表同種概念？，富人階級擁有的財富以及影響力，已經超乎我們的想像，甚至在政治上信奉『保守主義』、經濟上推行『古典自由主義』，其後1980年代雷根革命，幾乎完全崩解小羅斯福『新政』所帶來的成就，高額的累進稅率，強調社會福利，因而Paul Krugman說：『一個美好的時代』。然而雷根革命，所制定的政策誤導大眾，例如『福利女王』，大幅度的減稅也偏向於富人階級，整個富人階級終於在此時，完全左右了這個國家的意識形態、及政治版圖，在此種情形下富人可以盡情的累積不屬於自己的財富。在此時此刻，我們都認為民主政治會擁有一種自然的改進過程，會自動矯正國家偏離的方向，然而實際上並非如此，在整體國民在價值觀上，渴望一夕間的暴富，這當然符合人性，但也因為某些媒體所抱有的特定意識形態，讓原本有利於國家的整體計畫，如健保法案、以及社會福利政策，藉由這些措施可以提供一個均富的環境，卻被刻意的惡意解讀，再者社會階級流動的僵化，以及富人操縱的意識形態，都在在使我們民主面臨損壞的危機，兩百年前，亨利．亞當斯說過：『任何人都會造成危險，自由政府唯一的金科玉律就是：不可以將足以威脅公眾自由的權利託付給任何人。』如今這些超級巨富，他們所擁有的權利以及影響力過大，以及危害到整個國家自由以及民主的發展，民主政治與資本主義是一種均衡的體制，當只有民主主義時，容易形成暴民政治；但是當只有資本主義時，國家就會陷入剝削，只有當兩者平行均衡、互相制衡時，才會有完美的運行。

每週進度與投影片下載

2009-02-18T01:48:00.037+08:00

2/24/2011
課程導覽
管理是什麼？管理五大職能
21世紀information professionals應備特質
Heye, D. (2006). Characteristics of the successful twenty-first century information professional. Oxford: Chandos.http://informationpro.blogspot.com/2007/02/21information-professional.html
3/3/2011
單元一：導論
圖書館與資訊中心管理
3/10/2011
管理思想的演進及其對圖書餈訊服務機構的影響（Stueart & Moran, ch2）
3/17/2011
單元二：規劃資訊服務與資訊系統之規劃
管理者所處的環境
資訊服務機構（Information Organizations）
MBTI人格類型量表
MBTI 十六種性格分析性向測試（這是宜庭提供的，謝謝！填寫時請記得要左右兩邊加起來是5喔！）
3/24/2011
策略管理
規劃
策略規劃（Stueart & Moran, ch3-4）
3/31/2011
選閱HBR
4/7/2011
決策與問題解決、時間管理
行銷資訊服務
Anderson, E. T., & Simester, D. (2011). A step-by-step guide go smart business experiments. [Article].Harvard Business Review, 89(3), 98-105.
單元三：組織
組織設計（Stueart & Moran, ch 5-6）組織文化與組織政治
Foster, W., & Ditkoff, S. W. (2011). When You've Made Enough to Make a Difference. [Article].Harvard Business Review, 89(1/2), 142-148.
Hill, L. A., & Lineback, K. (2011). Are You A Good Boss--Or a Great One? [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 124-131.
4/21/2011
人力資源管理（Stueart & Moran, ch 8-10）
專業倫理（Stueart & Moran, ch 1 ＆ALA web site）
補充材料：高惠莉、莊道明（2006，8月）。我國大學圖書館館員人格特質與職務選擇相關性之研究。圖書與資訊學刊，58，96-108。【pdf 可由TEPS下載】
變革管理與創新（Stueart & Moran, ch 1）
5/5/2011
單元四：領導
個人與群體行為
5/12/2011
建立高效能團隊
5/19/2011
激勵與獎勵員工
5/26/2011
領導與信任領導的基本概念（Stueart & Moran, ch 12）
6/2/2011
溝通與人際技巧（Stueart & Moran, ch 13）
鄭秋霜（2008，3月3日）。看投名狀談組織領導，經濟日報。
6/9/2011
單元五：控制
控制的基本原則
專業誓詞
6/16/2011
期末考

專業誓詞－2008

2008-06-12T20:58:00.011+08:00

圖書館員專業誓詞

資訊海無邊，吾輩為領航，
書籍與網路，萬源歸一處，
組織復統合，便民來取用，
讀者在心中，服務不辭苦，
教育讀者群，資訊素養重，
倫理亦念玆，合理使用不踰矩，
行銷圖書館，活潑創意近人群，
此詩(誓)永銘記，圖資專業任我行。

[說明]

我們在構思我們的圖書館於誓詞的時候，首先想到的就是誓詞要有助記性。因此我們從一開始就決定了誓詞要以韻文的方式呈現。接著在編寫內容方面，我們參考北市圖館員梁君卿所寫過的一篇文章《圖書館員的工作哲學、工作本質與自我充實》與吳美美教授的文章《修補心靈－談世紀圖書館員的形象的自我期許》，整理出圖書館員應有的四項任務：組織資訊、服務讀者、教育讀者、行銷館藏（服務），以及一項規範：合理使用資源。>>>>>> 從我們的誓詞來看，前三行即是闡明圖書館員整理組織資訊的任務，是為了「便民來取用」。第四行提醒我們自己要記著我們的顧客是讀者，是我們最主要的服務對象；第五行則是有關圖書館教育讀者的任務，最重要的即是「資訊素養」的培育。第六行也是在提醒我們自己要謹記圖書館合理使用的規範，在資訊傳遞的過程中也要避免侵犯智財權。第七行是近年來圖書館管理引進「行銷」的概念，提高圖書館的能見度，推廣圖書館的服務與館藏。我們認為，所謂行銷圖書館即是展現圖書館的生命力、創造力與親和力，是以館員應當要「活潑創意近人群」。
誓詞終了，當銘記在心。我們用「詩」與「誓」的諧音，一語雙關，表示我們的詩不僅好記，也是我們慎重的誓詞。

參考資源：

梁君卿。圖書館員的工作哲學、工作本質與自我充實

吳美美。修補心靈－談世紀圖書館員的形象的自我期許。書苑，33，11-19。URL: http://public1.ntl.gov.tw/publish/suyan/33/text_14.html。上網日期：民97，6月10日。

圖資三
B94106004 李書萍
B94106006 蔡閔蕙
B94106012 張育瑄
B94106013 蘇偲伃
B94106017 黃薇慈

================================================

我xxx在此立誓：

成為智慧燈塔，指引迷途讀者　（指引迷途讀者！）
化身資訊鬥士，捍衛知識自由　（捍衛知識自由！）
保障讀者權益，服務無愧於心　（服務無愧於心！）

如有違背，終生不得加薪！

【還記得她們的動作嗎？】

圖資三
何沐恬
許景崴
陳韻如
蘇文群
李珮寧

================================================

圖書館管理專業誓詞 B94106005 圖資三歐陽良吉
B94106020 圖資三洪御軒
B94106034 圖資三溫志傑
B94106040 圖資三邱翊豪
B94106043 圖資三洪璿濠
(友情客串)B94106042 圖資三王薇婷

本組之專業誓詞及其進行之儀式乃預設於接受成為圖資人之專業訓練的社會新血脈，在決定以加入圖資相關產業為其一生主要職業時，所需經過之儀式與宣誓，與台南傳統「做十六歲」；原住民部落傳統的「出草」、「紋面」、「射猴祭」；日本傳統武士的「元服」與西方中世紀騎士的「受銜儀式」的進行概念相同，以及藉由該組織之mentor的引導，而對於其即將加入的組織的願景、使命與目標甚至是禁忌能有所認知並且進一步認同、力行並捍衛其核心價值觀。因此，無論是公共圖書館、大學圖書館，甚至是國家圖書館，只要是擁有圖書館員此一頭銜，本組織誓詞與儀式即可適用。

關於本組之誓詞與儀式，乃是參考自電影「王者天下」(Kingdom of Heaven)與「魔戒」(The Lord of The Rings)之部分畫面與情節加以修改，以下便是本組之誓詞與儀式過程。(我們應該想辦法讓讀者知道圖書館員可是很重要的人才與職位耶！誰說白袍是醫師的專利，白袍也是許多奇幻文學裡面善的一方的智者或是厲害的大法師的象徵與尊稱耶，就像魔戒裡面的甘道夫！而館員的許多工作與特長都與古代的志者有所交集，如參考諮詢－替人解惑、說故事－吟唱英雄事蹟的詩歌等等，這麼崇高與需要專業的行業並不是只能幫讀者”逼書”當保全管理員而已啊！)

--

授銜者：今日的儀式的一切將以上天為證，在成為圖書館騎士團的一份子之前，請諸位跟著我一起向誓詞宣誓效忠！

(授銜者秀出十字架受封者手輕放於十字架上然後開始念誓詞)

誓詞部分：
讀者當前不懈不怠 (跟受銜者repeat一次)
資訊素養無愧專業 (跟受銜者repeat一次)
耿正直言寧死不誑 (跟受銜者repeat一次)
捍衛知識不悖人權 (跟受銜者repeat一次)

受銜者:：Now, All down your knees!!

(受封者跪下)

受銜者：以上便是諸位的誓詞！請諸位務必牢記－詞在人在，詞亡人亡！XXX(受封者唱名)，你是否願意窮一己之命於以捍衛??

XXX：Yes, I do!!

受封者：Now, You are a librarian!!

(受銜者拿十字架輕敲受封者肩膀，受封者被敲完後起立，儀式結束)

===============================================================

我，ＸＸＸ在此宣示，
身為一名館員，
我會秉持專業的精神、開放的心胸、好奇心及熱情，
保存各種不同的知識、資源，並傾聽讀者的聲音，
在分享資訊之餘，更能走進人們的生命，
隨著時代不斷的調整自己、不停進步，
發揮團隊合作的精神，
共同創造圖書館的最大價值。

組員：
中文三　張馥如
圖資三　劉　嘉
圖資三　陳柏翰
圖資三　韓勤曜
圖資三　張　馨
圖資三　何承軒

================================================================

余謹以至誠，
在讀者與檔案前宣誓，

終身純潔、盡忠職守，
秉持鞠躬盡瘁的服務態度。

對自身，培養良好特質、謙虛有禮，
工作之餘而不忘隨時充實自己；

對讀者，善解人意、和藹可親，
盡極所能解決讀者的疑難雜症；

對檔案，兢兢業業、不敢怠慢，
愼守讀者資料及祕辛。

提供溫馨和諧之閱讀環境為專業最佳指導原則。

謹誓！

宣誓人
呂凌慧陳韻婷彭暄茵林以婕胡德佳紀婷婷(圖資三)

==========================================================

「宣誓
我們要
以服務讀者為使命
以充實館藏為訴求
以接軌國際為目標
以支援教學為責任
以發揚圖資為願景」

圖資三
郭宇璿
林韋伶
邱郁茹
楊雅筑
徐瑋輿
溫偲吟

===============================================================

誓詞內容:

本人在此宣誓，
我將以個人小小的力量，
改善社會閱讀風氣，
提升社區文化素養，
竭盡所能，提供讀者最完善的服務。

組員:
毛昱惟
賴思璇
林婉婷
王薇婷
林子涵

=============================================================
誓詞：

我，XXX，
身為一名圖書館員，
願盡一己之力貢獻所學。

以謹慎的信念保存知識
以誠摯的胸懷服務讀者
以積極的態度傳播資訊
以前瞻的視野展望未來

我承諾在館員生涯中，願為資訊與讀者全力以赴，信守不渝，謹誓。

組員名單：
圖資系三 B94106019 柯逸凌B94106023 黃湘屏B94106026 簡于婷B94106038 林玉
中文系四 B93101011 施佩宜B93101050 張婉婷
========================================================我　李欣儒/郭千瑜/盧筱涵/廖蓮吉/陳婉真
全組人員背誦：我以誠摯的心宣誓，以精益求精為我的態度，
以服務讀者為我的任務，以傳布知識為我的使命

牧師：你願意嫁給圖書館作為你的伴侶嗎，與他在神聖的婚約中共同生活？無論是生老病死貧窮，你都願意愛他、尊敬他、保護他？並願意在你們一生之中對他永遠忠心不變
陳婉真：我願意
廖蓮吉：我願意　　　(閩南語)
郭千瑜：hi　　　　　(日語)
李欣儒：ja, jag vill (瑞典語,"我願意")
全部：Yes, I do.

牧師：
中華民國九十七年六月十二日
送入圖書館

我升官了，但是我還是我？！

2008-05-20T17:58:00.004+08:00

今天是520，早上因為提了兩袋書來學校，所以坐小黃進來，司機樂到少收我十元。我還提醒他，就算是「馬」上，經濟也不會一下子變好，他還是很快樂！我想他的快樂是因為希望！

今天早上看到電視新聞上說，馬蕭從總統府到小巨蛋只有維安，沒有管制，換句話說，要停紅綠燈。馬蕭努力要做的是平民化，講白一點，就是要和前任不一樣，要和自己以前一樣。

一個人升官了，真的可以和以前一樣嗎？我的答案是不可能！因為就算您再怎麼努力想要一樣，您身邊的人也不敢像以前一樣地對待您。如果您官當得夠大，您的一句話一個臉色，可能都會死人的。寇夫曼所分享的經驗，可以提供大家參考。
兩樣損失－放下身段，親近員工/ 寇夫曼

現在看，您也許沒有感覺，有個印象，放在您的腦海裏，等到您當官時，記得再把它看一遍。

魏德蔓 (Wademan, D.）（2004）。記得你是誰 : 哈佛的最後一堂課（譚家瑜譯）。台北市：天下雜誌。

《專業：你的唯一生存之道》

2008-05-14T14:40:00.002+08:00

等待著我們的是怎樣的未來？舊時代的財貨經濟已然過去，新時代將以無形資產經濟的面貌出現──由實體經濟、無國界經濟、數位經濟三者所相加乘而成的「倍數經濟」，傳統的觀念和理論已經受到動搖，固守唯一知識的「專家」已不足以在新時代競爭，而唯一的生存之道是──專業。

──你，夠專業嗎？

專業不是一項專一技能，而是能不停的學習各種能力的「態度」，那些只求不犯錯、只達到及格的工作成效、和因循著傳統思想和老舊成規的人，將會迅速失去在這塊新大陸生存的競爭力，而被充滿極高度好奇心、不停的積極學習、不斷追求卓越的專業人才所取代。專業人才充滿勇氣和魄力，更重要的是，他們有源源不絕的活力，沒有懶散，他們有的是不斷的進步並隨時觀察適應環境；他們懂得自己不是為老闆工作、而是為顧客工作，盡全力為顧客爭取到最大的利益──至此，我們不禁反問自己，我們是專業嗎？夠專業嗎？

先見力
未來，是一塊看不見的新大陸，傳統的策略理論已不符合實際，首先必須拋棄老舊的刻板印象、懷疑所有的認知和常識、甚至不應死守過去的成功經驗，才可能因應新時代的瞬息萬變。先見力是一種察覺「看不見的事物」的洞見力，隨時保持高度警覺性和機動性，專一不二的往目標不斷努力前進，才能開發未來隱藏的無限可能性。
構思力
先見力是一切策略行動的基礎，但若未加以構思規劃並迅速付諸實行，先見力將淪為空想。構思力是快速將藍圖化為具體事業的能力，藉由不斷的反問、審核和補強原初的構想，考慮其適切性，並使其變得具體可行；必要時，得拋棄原本的發想、甚至是原本的事業方向，突破現狀再另覓新徑，這是逆向思考、自我否定的智慧，也是專業人才的必備條件。
議論力
好的構思必能經得起考驗，經由不斷的和他人討論辯論，不僅調和、擷取不同意見中的精華，也使得構思得以愈加精確而完善。討論時，必須運用邏輯思維，以各種角度去思考而不流於偏頗，專心傾聽他人意見，但不可一味的附和，發揮質問力，不斷的發問、反問，鍥而不捨的探究問題核心；討論不是為了死守自己原初的論點，也不是讓步，而是藉由討論發展出新的、最佳的辦法，也要說服他人，達成共識，才能一起為此目標策略而努力。
矛盾適應力
儘管藉由構思、議論出一較佳之解決方案，但並非只有一個完美的標準答案：如思考時須用邏輯思辨，但有時卻需要大膽的直覺；適時的統馭員工能讓組織成長、進步，而亦應給予其自由以發展創意；發揮集團規模的優勢，也讓個別企業充滿個性和活力；全球化及本土化思維的交互運用…總之，我們必須關照整體、做全方位的思考，充滿彈性的活用策略，才能適時的調整以因應各種情況。

最後，永遠別忘了「自己」才是創造無限可能的最大力量，唯有不停的自我充實、訓練、活化左右腦之思維，才能造就自身永不退休的專業價值！

圖資三 B93104016 韓勤曜
圖資三 B94104023 張馨
圖資三 B94106014 劉嘉
圖資三 B94106016 何承軒
圖資三 B94106047 陳柏翰
中文三 B94101038 張馥如

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要記得停下來磨斧頭

2008-05-09T10:57:00.003+08:00

這學期看了好幾本說故事的書，我也來說「兩位砍柴人」的故事！

有一個年輕的柴夫到山上砍柴，不久，另一位老柴夫也來了。到了傍晚，年輕的柴夫發現，老柴夫雖然比他晚來，砍的柴卻比他多，於是，他暗暗下了決定，隔天要更早到山上去砍柴。

第二天，年輕柴夫很早就到林子裡，他心想：「這次我砍的柴一定比較多。」沒想到，當他挑著木頭回到柴房時一看，老柴夫所砍下的柴，還是比他的多。

第三天，年輕柴夫決定，他不但要比老柴夫早到，還要比他晚下山，他心想，這次自己所砍的柴肯定比較多。沒想到，這一天，老柴夫砍下的木頭，還是比他多。第四天、第五天也是一樣。

到了第六天，滿腹疑問的年輕柴夫終於忍不住了，他問老柴夫：「我比你早到、比你晚下山、比你年輕有力氣，為什麼我砍的木頭還是比你少？」

「年輕人啊！」老柴夫拍拍他的肩膀說：「我每天下山回到家後，第一件事就是磨斧頭，可是你下班回到家後，卻因為太累就只顧著休息，斧頭都被你砍鈍了，所以，雖然我比你老、比你晚到、比你早下班，但是我的斧頭卻比你利，我只要砍五刀，樹就倒了，你卻要砍十幾刀，樹才會倒。」年輕人終於恍然大悟。

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您們是年輕人，真好，可是千萬不要當年輕柴年喔！
愈忙愈要抬起頭來看看世界，觀察周遭，大家都和我用同一把刀嗎？如果不是，別人的刀有沒有比較好使？有的話，我要怎麼才能擁有他那把刀？

要 Work Smart，不要 Work Hard。意思不是要您偷雞摸狗，偷工減料，而是要學習做事的方法。就從最微不足道的打字開始好了，如果我打字的速度比別人快一倍，我的工作效率就比別人快至少一倍；如果我不只打字速度快，正確率也高，那我的工作效率就比別人快N倍。接下來就來想一下，我要怎麼打字速度才會快，用注音，OK，可不可以有輔助，提高我的速度與正確性。我是學倉頡，因為我們那個年代注音沒有任何輔助，倉頡輸入法的速度與正確性相對較高，所以我選學倉頡。

光會打字只能在MSN上發揮，上課上班，還得要完美的呈現，所以還得要會文書處理。有人不知不覺把Word當打字機用，每段要換行，自己按space bar；段與段要空行，按enter；最恐怖的是每行打到底時，換enter，自己換行。都沒想過，如果Word這麼笨的話，還有人要用它嗎？善用Word的功能，可以讓我們事半功倍。

講了這麼多，您心中閃過的念頭是什麼？等我有空再來好好學！
如果您這樣想，您永遠都不會有空的！
也許，我真的比您們有閒，所以常想要磨斧頭。我只想我要寫文章會用到APA Style，而且我要自己寫文章，所以我要把它搞懂，既然要懂，就懂得徹底，既然投資時間（我的最重要資產），我就要成為這個主題的專家！用同樣的理念，我學會了EndNote!（我還是由別家叛變的喔！）當然沒有老師教我，但是幸福的我，有老師說；我們一起來研究研究！
會了APA 和EndNote，我的工作效率至少提高十倍，週邊效益，那就更不用說了，持續創造中。

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昨天有隻雞每天想著農夫愛我，快樂地把自己吃得圓滾滾地，結果也快快被農夫吃進肚子裏去了。為什麼呢？因為她沒有交朋友，您看夏綠蒂的網裏頭的小豬，交了很多朋友，所以知道自己快被賣/吃掉了，還有很多朋友來幫他。對啊，如果那隻雞有交很多朋友，搞不好鴨朋友會開著馬自達來把她接走喔！

您們剛進入台大，我們第一次見面，我就碎碎念要您們去參加社團，去修外系的課，多去聽演講，我還是要重複一遍，多去上外系的課，多去聽演講！我自己有身體力行喔，有好的演講，我依然會去聽，會去學習；而且絕對不限圖資領域，甚至更多時候不是圖資領域。

《說故事的領導：引發行動、分享知識、創造未來的終極領導學》導讀

2008-05-05T18:54:00.004+08:00

「說故事」可以在組織中發揮溝通、創新、分享的功能，讓每個聽眾彷彿置身其中，受到故事內容的鼓舞。「說故事是人類追求意義很重要的一環」，無論是真實、感人或者幽默的故事，都凝聚了我們對於意義的共識，指引我們目標與方向。

各種說故事的情境：

組織氣氛冷漠，彷彿「個人」是個無血無肉的職位，大家很難彼此信任。個人可以用「認同型故事」介紹自己，這種故事讓人們想清楚他們自己是誰、別人又是誰，找到共通的價值和經驗。
有創新的點子，想要引發組織變革，溝通觀念或價值觀時，用一個和你所面臨情境相似、真實可信並且最後成功的故事，聽眾會覺得「太有道理了！」「早該這麼做！」，進而展開行動。
團隊的意思，就是一群人擁有他們共同的故事。先讓大家聚在一起，開放議題討論、彼此分享故事。如此可以形成團隊共同體，使每個人的感情與認同和組織彼此依存。
故事也可以分享知識。「知識分享型」的故事著重於背景與細節，透過觀察討論、角色扮演，可誘導出解決問題的方法，找出最佳的成功之道。
組織難免會有陰暗面，因之而生的謠言也就必然存在。故事，也可以平息謠言！一個能夠平息謠言的故事，讓聽眾覺得「我怎麼會相信這種事，一定是假的！」，以簡短而幽默的方式反擊，因為幽默有透析真相的力道，它會揭露謠言滑稽與不合理之處。

領導人可以善用各種故事的特點，組織、帶領眾人實踐。「說故事的方法」不是讓所有人都聽命於領導人，而是讓領導人與他的追隨者有良好的關係，將每個人都視為擁有重要故事的重要的人，為組織注入熱情與人性。

開始說故事的旅程吧！這是人類的本能，也是我們聆聽彼此的開始。

婉婷、薇婷、思璇、昱惟、子涵

說故事的領導 : 引發行動、分享知識、創造未來的終極領導學（高子梅譯）。台北市：臉譜。

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