6/10文獻導讀：Mentoring Millennials

Mentoring Millennials
Delivering the feedback Gen Y craves is easier than you think. By Jeanne C. Meister and Karie Willyerd HBR May 2010

千禧世代是所謂21世紀出生，年齡介於18至28歲間的年輕族群，正是目前職場上大量的生力軍，在某些國家甚至有半數以上的員工屬於千禧世代。根據許多公司行號的管理階層表示，規律的上下班模式，早已不再適合這群年輕人，甚至與目前仍在職場上的嬰兒潮族群與X世代族群，在工作的價值觀上也是大相逕庭。根據美國非官方的民意調查機構Pew Research Center，針對美國五千萬名已投入職場的千禧世代員工進行工作態度的調查，結果顯示千禧世代的員工在工作上的自信、勇於改變、強調與眾不同的特質，是過去嬰兒潮世代與X世代所沒有的。當面對這種特性的員工時，身為這些員工的管理階層該如何指導這些看來不按牌理出牌的員工呢?管理這些新世代的員工是否真的那麼困難呢?

作者Jeanne和Karie針對這些身為「千禧世代」員工的主管們，提出了三大指導原則:

1. Reverse Mentoring：
   藉由『反向教導』，將組織教導的責任，轉移到基層員工身上基層員工指導高階主管，在過程中從高階主管身上學到東西。
   
2. Group Mentoring：
   稱為「團體指導」。團體指導的基礎，在於建立一個技術平台，例如:部落格、討論區等，其中有指導者(通常為高階主管階層)與學習者(通常為員工)，指導者可在此網絡內透過短訊、視訊、發文、RSS等方式，指導網絡內的員工，當然也可透過面對面會議與電話會議等，補充線上指導上的不足。另外，此種指導方式不限於主管對員工，英國一家電信公司提倡同儕間的指導，也是一個成功的案例。
   
3. Anonymous Mentoring：
   稱為「匿名指導」。透過心理測驗與背景研究，將學習者與組織外部的專業指導者進行配對。指導者與學習者完全在線上進行交流，且過程雙方完全保持匿名。此種指導方式是由學習者所屬公司付費，為期6至12個月。
   

如何讓公司組織能夠更上一層樓，主管階層能否提供及時且實用的指導，是一個重要的關鍵。根據此篇文章的受訪者針對八項不同的管理技能評分，所有世代的受訪者，皆希望能夠擁有一位會給予明確指導的管理者，故能否適時提供明確意見給員工，在公司管理階層成為重要的一環。
無論是千禧世代，還是X世代或嬰兒潮世代的員工，其根本的需求皆為希望受到重視、獲得授權及投入工作；然而千禧世代的員工之所以與前一個世代或者前前世代的族群有所不同，主要是因為千禧世代的族群樂於變革與推動，X世代與嬰兒潮世代，其實也有相同的想法，只是無法去實行，當千禧世代成為變革與推動者，所有世代將會對於此變革樂觀其成，公司是否能夠提供員工繼續學習、成長，將成為公司經營人力資源管理方面的競爭優勢。

6/10文獻導讀：The age of customer capitalism

Reading: Martin, R. (2010). The age of customer capitalism. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 58-65.
【郁婷 靜宜 易蓀 虹毓 怡蓉】

現代資本主義分為兩大時期，分別是管理資本主義（managerial capitalism）及股東價值資本主義（shareholder value capitalism），然而本文作者卻認為現在我們應該轉往第三個時期：顧客導向資本主義（customer driven capitalism）。

管理資本主義始於1932年發表的著名論文《現代公司與私有財產》，主張管理權應與所有權分開，此後商業世界不再由執行長企業主（CEO owner）主導，而開始雇用所謂的專業執行長（professional CEO）來經營，也就是說創業家在事業到達一定的規模後，應把公司交由更可靠的專業經理人來經營，因此雖然執行長企業主會繼續存在，但也會有越來越多的專業經理人躋身高層。

到了1976年時，著名學術論文《企業管理：管理行為、代理成本和所有權結構》卻強烈批評管理資本主義，指出專業經理人不夠重視企業主的權益，只顧提昇自己而非股東的財務福利。由於專業經理人有一定的任期，其期許都是在自己的任期內拿出好的績效，因此容易重視短期的利益，而不會為公司做長遠的考量。這篇論文的批評開啟了股東價值極大化的主張，董事會認為其工作是提供股票薪酬給高階主管，讓他們的利益與股東利益一致，保障股東的權益。而股東運動最著名的例子為可口可樂公司執行長Roberto Goizueta以及奇異執行長Jack Welch，他們都明白表示公司的重點在於股東價值。

然而，自從企業開始奉行股東價值至上的原則後，股東的報酬實際上反而更低了，原因是在於「創造股東價值的方式」。股東對公司的資產和盈餘擁有剩餘的索取權，當公司員工、供應商、課稅的政府、債權人等其他擁有索取權的人取得應得款項後，剩下的部份由股東取得，他們股票的價值是所有「未來現金流量的貼現值」扣掉其他人應得的款項，由於未來是不可知的，潛在的股東必須估算現金流量，他們對未來的集體預期，決定了股票的價格，這也表示股東價值跟「現在」幾乎沒有任何關係。但是對經理人而言，他們要增加股票價值唯一有效的方法就是：提高對公司未來業績的期許。然而股東期望是不可能無限提高的，股東價值也並非執行長能控制，於是當執行長被迫提高股東價值的壓力越大，就越可能採取實際上會傷害股東的舉動。根據「最佳化理論」，企業無法同時將「顧客滿意度」與「股東價值」都設為極大化的目標，但作者主張企業應判斷顧客的需求，將顧客滿意度視為最首要的考量，因為當企業不再專注於股東價值極大化時，他們反而更能專注在建立真正的業務、創造更好的業績、提昇企業決策品質，同時也會創造更高的股東報酬，例如奉行顧客至上原則的嬌生公司及寶僑公司便在其所屬產業中名列前茅，甚至創造了更高的股東報酬。

6/3文獻導讀：Let the response fit the scandal

Reading: Tybout, A. M., & Roehm, M. (2009). Let the response fit the scanda: lA step-by-step guide to tailoring your crisis response . [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 82-88.

【昀瑩、家蓁、佳穎、慧婷、葦涵】


在現今企業環境多變的情況下，企業出現負面新聞的機率越來越高。公司的產品出現問題，都有可能擴大導致企業本身的危機，引發顧客對企業的不信任或更糟的影響。並不是所有負面新聞都會導致醜聞，醜聞指的是引起一定數量的關注者對於公司產生負面觀感。負面事件越是驚奇、關於人心，違反公司品牌的核心價值，就容易透過媒體網路等平台，大肆炒作成難以收拾的醜聞。醜聞涉及的通常不只是被直指的企業本身，多數情況還容易擴及到其餘相關企業。一旦醜聞爆發後，處理回應的不佳，會對自己的企業造成嚴重的傷害，甚至遭受到法律的制裁。因此，各企業高級主管都應學會如何處理這類醜聞的爆發，將對企業本身的傷害降到最低，是很重要的。

經過作者們十年以上的研究心得，並參照他人的研究結果後。制定了一套醜聞管理架構，來面對醜聞爆發，不讓自身企業被醜聞打倒！這一套醜聞管理架構有四大步驟：

步驟一：評估事件。（Assess the incident.）
判斷發生的負面事件，會轉變成醜聞的機率與醜聞爆發的程度。經營者決定 應採取何種行動。在評估事件時，應採取顧客的觀點而非管理階層的觀點。

步驟二：承認事件。Acknowledge the Problem
經過判定可能受到醜聞影響後，應立即公開承認。發表的內容應注重在調查的過程，對受傷害的人表達關切，防止進一步的傷害。

步驟三：制定回應策略。Formulate a Response
承認事件後，需針對醜聞制定詳細的回應策略。依據醜聞指控的真偽有不同的回應重點。但不如是何種狀況，公司本身都應以長期顧客關係的角度，來評量公司回應的效益與成本。

步驟四：執行回應措施。Implement the Response
依據顧客對於品牌的功能認知，執行不同的回應措施。

一體適用的醜聞管理方式是行不通的，因為醜聞可能從各種無法預料的角度爆發。醜聞會因各種效果擴大或改變。例如牽扯到相關或相似產品的外溢效果；大肆蔓延後對源頭公司的醜聞減緩的回覆效果等等。緊扣品牌特色與事件性質去公開回應，將會得到良好的處理效果。公司可成立危機管理決策小組，平日對自身品牌特質討論，研擬出基本的回應步驟；同時，在醜聞爆發時，也能緊急召開會議，針對特定事件做出個別適當的回應。在現今資訊傳播快速的時代，有各種散佈負面新聞的平台。此外，公司為了減少自身的成本，容易選擇抄捷徑等容易造成對手或大眾指控的漏洞。因此，除了努力防範醜聞爆發之外，在受到其他公司影響時，如何快速的妥善回應，是當今經理人一項很重要的功課。有時候，如果處理得當，還能夠透過醜聞的機會，使大眾對自身品牌或者公司運作方面留下更深刻的印象，增進產品的業績，打亮公司的名號。

個案導讀：Ch10. a question of service: A case study of good mobile incidence.

Case：Ch10. a question of service: A case study of good mobile incidence.
【媺媺、珮綺、嗣宜、念琪、舜琦】

前言

一位行動圖書館館員將她自己的私人問題和政治傾向做為選書政策，因而致使另一位館員陷入了困境之中－到底是該幫她的同事說情，還是同情地聽不滿意
的讀者抱怨?


情境

在中西部大學城中，基於經費不足，行動圖書館為提供當地學校書籍教材的主要來源。並因應政府計畫，提供服務給一些老人協助機構和社區居民。管理行動圖書館的是正在就讀圖書資訊所(MLIS)的Candice，和圖書館簽約於五年內完成碩士學位。

該行動圖書館是間獨立分館，擁有自己的預算，Candice負責館內各項活動：館藏發展、淘汰、儲存及輔助材料和編目。Candice直接向總館館長M女士負責，而M女士只靠備忘錄此種方式來和館員們溝通。當Candice的工讀生助理辭職時，館長就新聘認了一名叫做Teresa的已婚女子去幫助Candice，兩人相處融洽，Candice也很倚重Teresa。Candice和Teresa解釋該如何選擇書籍、教材。(依當天行程之停駐點，如：小學、中學或生活協助機構；每站中讀者可能借閱的書籍等。)

一切運作正常，直到Candice懷孕後，Teresa發現Candice的選書清單和工作情況開始有些不對勁，例：增加購買孩童的非小說書籍；對老年讀者的建議書單置之不理；花許多時間閱讀挑選有關懷孕和嬰兒命名的書籍(以青少年們可能會對這些書有興趣為由去購買)。而當Candice和她的男友之間出現問題時，有關於“關係”的書就被購買，且Candice也在一夜之間忽然轉性了。她開始購買特定政治傾向的書籍，並敵視有關宣揚家庭價值或傳統的書，甚至在讀者前大談政治傾向和批評傳統家庭價值。然由於Teresa是一個不喜歡起衝突的人，因此當她在前往分館收集教材，聽到讀者對於Candice的抱怨時， Teresa只是將自己更投入於工作之中。

產假結束後，Candice安排了餵母乳行程表，即使因而每天會少跑一個停駐站。有時Candice甚至在最後一分鐘才突然請假。起初Teresa很同情Candice，雖聽到同事和讀者抱怨，但什麼也沒說。之後，Candice開始購買有關同性戀的書，對於Candice將採購經費花在自己想看書籍上的行為，Teresa雖有向Candice表示質疑，但最終因不知道該向誰陳報而沒有結果。

一天，有位讀者向Teresa抱怨行動圖書館的藏書不合適，經過解釋後，讀者仍無法接受，於是Teresa跟讀者建議向圖書館總館反應。第二天，M女士告知Teresa，其同意讀者而不支持同事的作為很不專業，因此將她從行動圖書館調職到流通櫃檯，且將此事記錄於Teresa的升遷檔案中，並拒絕之後幫Teresa撰寫任何圖書館學校的推薦信。Teresa感到很震驚和沮喪，最終離職。然而Candice卻沒有因為此事被責備，即使她後來沒有如期完成MLIS，也因為女同性戀和單親母親的身分，仍舊待在館中繼續工作。


分析

在這個案例中，我們可以發現有幾個值得探討的地方。

• Candice的行為和個人特質

1. 以自己需求為考量來採購圖書館的書籍，沒有考慮讀者需求。
2. 擅自變動更改行動圖書館的時刻表。
3. Candice的身分具有爭議性議題：單親母親與女同性戀。

• Teresa則有以下情況：

1. 在遇到問題時，沒有先積極地和Candice或圖書館主管討論。
2. 面對讀者抱怨時，贊同讀者觀點，建議讀者直接聯絡圖書館主管。

• 館長M女士：

1. 沒有建立良好的溝通方式
2. 在管理行動圖書館運作上也有所疏漏，處理Teresa的事件沒有完整調查。

從以上情況，可分析出：

• 違約：Candice沒有在期限內完成MLIS，未履行雇用契約。
• 歧視：館員對於Candice個人的生活方式選擇有所異議。
• 審查：圖書館的館藏發展政策由Candice個人意見影響；讀者想要決定何種書籍適合被選入；Teresa以館員身分用個人角度同意讀者對選書的看法。
• 管理：於契約履行無強制；行動圖書館在無監督的情況下運作；員工和管理者間的溝通不良；圖書館主管處理爭議未經過全面調查。

關於此個案，不管是館方、Candice或是Teresa，似乎都有某些問題值得我們去深思檢討。諸如：館方行政管理上的不嚴謹、館員間的相處模式和專業工作能力等。當面對個案中出現的這些問題時，到底如何處理才是最佳的方式，既公正又讓員工可以接受？

個案導讀：Case: Ch.4 Special Funding: Ue it or loose it.

Case: Ch.4 Special Funding: Use it or loose it.
【如意、奕璇、文音、雅婷、怡安、秉君】

前言

一名初就任的圖書館館長正面臨兩難的情況，而這個難題來自於Minor Repair and Renovation(MRR) 給予該館的專案補助（或譯為特別款）。這位新上任的館長必須決定她是否能夠在館內有限的人力與資源下，達成這項捐贈所要求的標準與限期。

個案

Carolyn Flannigan原任職為University Libraries of Associate University的館員，並為East Central University圖書資訊學系的教授，2005年7月Carolyn受聘為University Libraries of East Central University的館長。

University Libraries of East Central University的前任館長，Carl Johnson，因身體狀況而被迫退休，並且在退休不久便去逝。Carl為圖書館服務的近三十年間，帶領圖書館經歷了巨大的變革，如將卡片目錄轉換成電腦系統、引進GALILEO、以及大學的快速成長等，不僅僅在East Central University具有舉足輕重的地位，Carl在地方和州級的各個組織間亦享聲譽。

因此對於Carolyn而言，第一次擔任館長的重位，對館內情形也不了解的情況之下，要取代聲望顯著的Carl是相當艱難的挑戰；而這項挑戰因為一封信而愈加艱鉅。

儘管感受到任務的沉重，Carolyn在此情況下仍是在就任初期便對館內例行公事進行安排。就在某一個同樣進行著例行公式的日子，Carolyn打開電子信箱點選收件夾進行瀏覽，而其中一封信件帶來了驚人的消息，亦展開其後一系列與Carolyn排定之例行公事毫無相關的事件。

該信件內容表示University Libraries of East Central University獲贈Minor Repair and Renovation(MRR) $120,000的獎金，但必須挪出空間收藏Fannie Mae Winters Special Collection，並必須符合MRR的規定：(1)所有的資金必須在年度財政結算以前花費；(2)金額最大值是無法變動的。

Carolyn於任職期間並未作出相關申請，也未曾了解到有這項申請，因而轉往搜尋前任館長所留下的任何資料。然而，由於前任館長退休不久即逝世，新舊交接的工作未能完善處理，這份case的資料因此被忽視，經過調查也證實沒有任何相關的資料遺留，更沒有任何人了解關於這個case的任何消息。因此，Carolyn必須在資訊不足的情況下，對於這筆獎金作出接受與否的決策。

Carolyn就接受此筆獎金所必須作出的各項工作來思考。一方面，圖書館因為近幾年來接受多方的捐贈，特藏品的收藏空間也達到飽和，許多特藏品甚至收藏在地下室並未展出。且為了打造特殊空間收藏特藏品，圖書館也相當缺乏閱覽空間。新的架構除了必須得容納下新的特藏，也必須增加閱覽空間，而這對已經嚴重飽和的圖書館來說，要決定未來圖書館建構的雛型以及輪廓，已經是一件不容易的事，且還必須得趕在年度結算前或是標案開始前完成草案。

另一方面，為了騰出空間以當作擴充用途，圖書館必須對許多舊館藏進行移架的動作，但因館藏年代過舊，使用的是與現在不同的分類法，必須將其進行編目後才能移架，編目作業必須在書架上進行，而這即表示，編目作業要在極短的時間內完成以方便移架，因館內人力資源的不足，圖書館必須額外聘請專門編目的人員。這對經費短缺的圖書館幾乎是不可能的事，再者，即使騰出了空間，圖書館也沒有額外的經費添購新的家具桌椅。

除了上述問題之外，圖書館仍面臨了許多問題，如電腦系統超載、及設備過舊等的問題需要解決。因近年沒有其他資金贊助的計畫，Carolyn必須想辦法獲得更多的資金贊助。

接受此筆獎金之後，將面臨如此眾多的問題待解決，然而Carolyn最後真的必須拒絕Minor Repair and Renovation(MRR)的獎金嗎？又，對於這筆獎金接受與否，Carolyn是否可採用別的方法進行評估？

個案導讀：Case: Ch.5 Employee Training

Case: Ch.5 Employee Training【苑茹、姿琳、欣堯、遠鵬、粲婷】

[故事摘要]

一位全職夜班的大學圖書館員工對於自己的職位權利有所困惑並對於缺少專業發展的機會而感到失望。由於她的工作時間特殊讓她鮮少有機會和其他同事接觸，而且她除了流通櫃檯的職務之外並沒有參與圖書館的任何活動。即便她很喜歡大學裡的環境氣氛，卻對於自己在圖書館的十年裡並沒有完成什麼有成就的事情而感到失望。


[個案導讀]

Lisa在Hunter大學工作十年了，她是位流通櫃檯的館員(輔助專業館員)，現年五十多歲，有一個老公兩個小孩。二十多歲時曾是一位小學老師，但她生完第一個小孩就成了家庭主婦，等小孩大了她就去打了幾分零工；十年前，她取得了Hunter大學圖書館負責微縮資料管理以及流通櫃台館員的全職工作。

Hunter大學有兩千名學生以及三十位在圖書館工作的人，像她那種輔助專業館員的職缺非常少，但五年前，剛好有個儲備員工離開Hunter去別的圖書館工作，Lisa本來打算要去申請這個職缺卻因為一位年輕館員Mary跟同事們宣揚想當新的儲備人員，因而覺得自己上的機會渺茫所以放棄機會，當然後來她就後悔自己連申請也不沒申請。因此過了幾年之後，一有晚班流通櫃檯的職缺，Lisa就趕緊申請並幸運的取得了工作，這份新工作對她來說是再適合不過了，因為她的小孩都已上了大學沒有小孩的擔憂，加上她本身又是個夜貓子，所以晚班的工作除了要在半夜閉館很危險的問題之外，其他方面對她來說都是最合適的。而且晚上讀者比較少，館員工作比較輕閒，但久而久之她也發現了晚班工作也的缺點：

1. 政策的決定和討論總是在早上或下午Lisa到之前，因此她總是最後一個被通知政策有改變的人
2. 新政策也總是透過電子郵件、紙條或是記得跟她說的同事，有時候她甚至不會被通知到，因為那些知道政策改變的人通常五點前就離開了。
   

Lisa一個人在晚班閉館的時候也常常有狀況發生，雖然一年前雇用了一位晚班的參考館員，但在雇用她之前，Lisa必須要獨自或是和學生助理一起回答參服問題並處理流通櫃檯的事務，而工讀生們又常常請假所以當Lisa一個人的時候她都會先聯絡校警，讓他們知道她的情況以防萬一她需要他們的幫助。Lisa不太了解自己晚班工作的職權，她總是幫工讀生排五點以後的班，但工讀生的排班時間總是被任意更動，造成她在排班上與主管和工讀生常常有些小紛爭，她認為工讀生的管理人總為是為滿足學生需求而任意變動排班時間，讓她感到不受尊重。

此外，Lisa對於自己一直處於這個職位沒有機會升遷、提升自己的能力而感到失望，而且她不太能請假因為她的職位不太好找人代班。但自從新參考服務館員進來後，新參考服務館員常會幫忙代班，而且上司也會幫她找其他工作人員或是工讀生幫忙一起閉館；反觀Lisa，她總是一個人職晚班，上司從來就沒有找人協助她過，看在眼裡的Lisa心裡感到非常不平衡。加上Lisa總是在抵達圖書館時才知道今天有圖書館會議，而且她從來都沒看過任何會議結束之後的政策更動公告或是相關資訊等，她還發現參與會議與活動的總是同樣那些人，她從來就沒被通知參與會議或是收到任何訓練通知等，最近Lisa還發現另一位館員(輔助專業館員)有收到館際互借的訓練需求通知，但卻沒人找她？這一連串的事情讓她備感不受重視以及沒有參與感。

雖然Lisa的工作薪資很少而且缺乏專業精進的機會，但Lisa不想要離開圖書館的工作，因為這份工作離家近而且她很喜歡大學的校園環境，即使每當她回頭看自己的工作時都會覺得這個工作性質都不曾改變，但想想大部分的管理人員也已在自己的工作上停留十年了，她就可以比較釋懷了。

在這樣的案例中，究竟是館員自己本身的問題還是整個組織系統出了問題呢？該如何幫助員工間維持良好關係並提供良好的工作環境以提高工作意願呢？在出現了這樣的問題之後，組織如何讓每位員工都有公平的機會參與會議並清楚了解自己的職權？工讀生以及夜班的排班問題又該如解決以防夜晚的安全問題？
從這個案例中，我們是否該從不同角度來針對這個問題擬定一些因應策略，並改善一些相關規範以提高組織間運作以及員工間相處和工作態度。

個案導讀： Ch 6. Censorship

Case: Ch 6. Censorship
【琬淳、弼心、昇亨、茂洪、舒琳】

一、 問題情境

2003年一部由Mel Gibson指導的電影【The Passion of the Christ】在全美引發論。這部片涉及了基督教議題，且被評為R級片。在阿拉巴馬的一間小型公共圖書館，館長Mrs Betty Grayson對於這部片是否應該納入館藏感到有些兩難。因為按照圖書館既定的政策是不購買或收藏R級片，所以儘管Mrs Betty Grayson在看過此片且認為它符合自己信仰的價值觀後，還是不打算將其納入館藏。但在此片的DVD上市後，館方接到許多使用者的要求，希望圖書館能夠典藏此片並開放外借。

Mrs Betty Grayson於是將這情況上報給Library Board，期望徵求他們的建議。而Library Board的成員認為此片雖為R級，但內容符合聖經教義，所以決定將此事交由Mrs Betty Grayson自行抉擇，他們會支持她的作法。最後，Mrs Betty Grayson決定將此片納入館藏，但為此片採取了不同於一般DVD的做法。【The Passion of the Christ】並不公開放置於架上，且只外借給成年使用者。

二、 情境分析

1. by Wendell C. Stone
   這個事件很大一個問題是明顯違反了既有的圖書館規範。當一項規範不再符合當前的需求，較佳的作法是改變它而非無視它，否則將對往後的管理決策帶來問題。而Library Board交由Mrs Betty Grayson自行判斷的模糊指示也令人質疑，這項決定是代表往後對於R級片的典藏規範將有所改變？或暗示這是僅針對基督教議題所做的調整？在違反既有規則且Library Board缺乏明確意向的情形下，若是身為此公共圖書館的館長，個人傾向不購入此片，不只是因可能引來的爭議問題，還有對待任何議題都應該保持一致性的公平原則。
   
2. 情境分析 by Chris Sharpe
   Mrs Betty Grayson決定以例外的的政策，將此R級DVD納入館藏，只允許18歲以上的讀者借閱，但此一決定也違反了圖書館的典藏規範，ALA的圖書館倫理規範條文中有明確的說明：
   我們必須區分個人的信仰與自己的專業，不允許我們的個人信仰阻礙組織的公平原則與他人進用資訊資源的權利。
   
   館長Mrs Betty Grayson決定購買此片DVD與確認讀者年齡的舉動可能被指控他是基於他自己個人的信念而做出的決定，他在決策時並非保持著公平原則，此一決定可能造成許多的抱怨。
   

三、 建議

1. 購買DVD，制定額外的政策且允許所有讀者借用。
   此決策存在的破壞圖書館原本既有政策之問題，且無法解決未來讀者對於R級光碟的要求，此外社區可能會反對圖書館將R級DVD借給所有的讀者。
   
2. 以圖書館不購買R-rated DVD政策當作理由不購買DVD。
   此決策是最簡單的方法，因為館長可以輕易的解釋不購買DVD的原因是因為圖書館政策的緣故，但是取而代之的是日後可能會拒絕讀者大部分的相關需求。
   
3. 購買DVD，允許所有讀者借用，並結束原本圖書館不購買R-rated DVD的政策。
   Chris Sharpe認為雖然社區可能會厭惡圖書館將R級DVD借給所有年齡的讀者，但是第三項決策方案是最好的選擇，它滿足了讀者的需求，且不與原本既有的政策牴觸，當然圖書館不需要開始增加R-級DVD的館藏。
   

四、決定／行為

館長決定採用方案3，允許所有讀者借用R-級DVD，他必須確定他有Library Board的支持，並解釋採用第三項決策方案會有哪些優點，可能遇到哪些困難，如果此一決策遭到許多批評，或是不被Library Board支持，圖書館應維持原有的不購買R-rated DVD政策，且不為了購買passion of the Christ DVD而破壞原有的圖書館政策。

五、建議

1. 舉行公聽會
   在這個個案當中，我們可以看到館長採取的策略是先將這情況上報給Library Board，期望徵求他們的建議。這無疑是個相當好的危機處理方式，但似乎看不到民意對此做法的支持；因此，在小組同學討論中，我們認為，如果館長能同時間蒐集資料（如查找他館類似的案例或是學術研究等），再舉辦公聽會，便可將自己對此的意見和看法與當地居民交流，藉此得到廣大輿論支持。
   
   而後，更可以藉由此次事件，深入地檢討現行的館藏發展政策是否合乎現在之需求，如圖書館是否不該全面性地不收藏R級之視聽資料，使這次案例不只是特例，而是能改變不合時宜的政策，落實「圖書館為成長之有機體」的理念。
   
2. 維持公共關係與形象
   由於在本個案館長是採特例讓【The Passion of the Christ】進入館藏內。雖然影片不公開放置於架上，只外借給成年使用者，但此舉己經使得圖書館可能面臨質疑：沒有貫徹依法行政之原則，這恐怕也會引起某些輿論的撻伐。因此，小組同學認為，藉由第一點之建議來舉辦公聽會，除了可以展現圖書館的服務是以民眾（使用者）為本以外，更可以讓外界知道，圖書館之管理是依法行政，而不適宜的政策與法令則需要透過研究與分析修改。
   圖書館為了要維持圖書館在外界的公共關係與形象，以及將人類思想言行的各項記錄，加以蒐集、組織與保存，以便於社區群眾易於使用，端視有無一套客觀且具公信力的行政程序；同時藉由這套具有公定力的行政程序來積極推展公共圖書館的公共關係，塑造形象、推銷自我，使圖書館成為社區群眾生活不可缺少的一環，使其有效結合圖書館與讀者力量共同締造。

個案導讀：CH11 Here’s the new library, where are the staff?

CH11 Here’s the new library, where are the staff?

【宜安、聖昕、清芸、瑀晴、式萱】

前言

大學圖書館為大學學術發展的核心樞紐。因此必要的組織分工以及工作內容劃分有助於圖書館的業務品質提升。在管理當中，組織的建立最為重要。因此，組織的建立與否為工作執行的成敗關鍵。

個案

一間預計在明年秋天正式對外開放的大學圖書館內，僅有一位館員。她不僅是一位全職的教育工作者，也是一位肩負圖書館籌備重責的圖書館主任。自2005年上任後，在2005到2006年間，推動了不少圖書館籌備前期的業務。目前這座圖書館，已經購入了新家具、擁有自動化系統和供學生檢索的硬體設備、期刊文本、些許書籍，另外也擁有校內各系所的參考工具書等資源，所有基本的圖書館內容都已經具備，但是大部分的資源並未做好分類編目，或是建置於系統當中。

圖書館業務的進行，是依照這位圖書館主任的時間表進行的。而在過去的一年當中，她要負責其系所的招生事宜、管理與學生指導等工作。除了原屬系所的工作，她還負責跨系所的商業與英文課程教學。此外，也開了一些不分領域的學術性課程。她去年一季的授課量約為五堂課。那表示一天當中，至少有五個小時會在教室內。雖然有些是線上教學的課程，但是仍然要花一樣的教學時間。再者，每天要花許多時間回答學生的問題，批改學生的作業。一星期約40個小時過後，仍有其他身為教學者的職責待完成，圖書館的業務仍未解決。

即將到來的這一年，預計為圖書館開幕年度。圖書館應該要完成各系所的資源收集、期刊與書籍的編目工作、登錄資源到檢索系統內、使用者資料也應該被建置到系統內、許多系統常見的問題，都應該要經過測試，希望在開館的那一天，所有的學生，都能透過系統瀏覽與利用該圖書館的資源。在尚未正式對外開放前，圖書館都在這位圖書館員收發電子郵件、批改學生作業時開館，但她從來都沒有時間履行圖書館員的義務與專業。

圖書館員一個人，無法在短時間內完成所有工作，圖書館需要另外一位圖書館員。有一位學生來應徵了這份工作。這位極具競爭力、認真工作、令人值得信賴的學生，參與了一項學校的計畫，讓她以自願每星期在圖書館工作至少20小時，來交換學校提供的小孩撫育費與修課機會。但是，這位學生只願意擔任一季的工讀生，圖書館內這麼多的工作，並無法在這短短的十星期內全部完成，這座大學圖書館仍然需要另外一種解決辦法。在面對人力資源短缺、開幕時間逼近、許多工作尚未解決時，該圖書館主任可以透過何種方法請學校協助呢？

依據上述的內容可以得知，新成立的大學圖書館到目前為止只有一位系所教統管所有圖書館成立以及運作之業務。根據我國「大學圖書館設立及營運標準」可以得知：「參、組織與成員…五、大學設圖書館委員會，協助策劃全校圖書資訊服務發展方針與重大興革事宜，其設置要點，由各校另定之。六、大學圖書館置館長，承校長之命，綜理全校圖書館業務，並得視業務需要及法令規定置秘書一人至二人襄助之。七、大學圖書館為辦理本法第九條之業務，得分組辦事，各組置組長一人，掌理組務。」。即作為一所大學圖書館，必須具有一定規模的組織以便於管理、執行所有大學內圖書資訊之業務，妥善典藏並且公開所有學術資訊，提供校內教職員生學術研究之參考。而在個案中的大學圖書館並未設立一定規模的組織，僅由一位兼課的系上教師負責處理所有成立的準備工作，也因此產生圖書館即將成立卻仍有許多工作尚未完成的窘境。追根究抵，該大學應依據相關法律和規定設立圖書館委員會，建立完整的圖書館組織架構，將業務劃分清楚並設置組長掌管工作內容，使圖書館的業務皆能於軌道運行，提供優質服務予使用者。另外，學校應視圖書館為大學學術發展的核心樞紐，重視圖書館的運作以及服務品質，定期撥補適當經費發展圖書館的業務。如此，則可提升圖書館運作的順暢度，同時也助益大學學術發展，奠定學術殿堂的地位。

5/13文獻導讀：In a Downturn, Provoke Your Customers

5/13文獻導讀：HBR-In a Downturn, Provoke Your Customers

組員：張媺媺、黃珮綺、陳嗣宜、詹念琪、江舜琦

學會挑釁：讓產品不再可有可無

在不景氣的時候，想要賣出產品給客戶簡直是難上加難，然而，為什麼仍有些企業供應商還是能使客戶挪出資金、購買他們的產品呢? 這其中的訣竅便是挑釁性銷售法。

挑釁性銷售法，是種激發客戶購買的銷售方法。方法是接觸客戶握有資源的關鍵人物，針對客戶尚未察覺或不知如何解決的「痛處」提出切中要點的創新看法與解決方案，讓客戶不得不撥出經費來購買產品。

要點在於對客戶指出目前公司所面對的最重要問題，說明該問題可能帶來的嚴重損失，吸引決策者的注意和認同，順而提出解決方案供決策者參考。整個流程應由客戶角度切入問題，提出新的質疑和觀點，找出客戶所遭遇到、卻無法表達的嚴重威脅，提點客戶真正該操心的事情為何，而不是附和客戶的想法。

展開挑釁三步驟

1. 找出關鍵問題─投入研究和分析，找出會讓決策者頭痛的大問題。
2. 發展挑釁觀點─由客戶角度切入問題，提出具原創性之觀點。
3. 提出挑釁觀點─利用人脈接洽高階決策者，積極出擊。

有實力才敢挑釁：準備工作不馬虎

挑釁性銷售法雖名為「挑釁」，但絕非貿然行事。在接觸客戶之前，必須先做好審慎的研究與準備工作。首重找出客戶所面臨的重大或潛在的威脅，提出令客戶眼睛為之一亮、改變想法的觀點，客戶需要的不是擁有強大功能的產品，而是能為其解除威脅警報的產品。另外，挑釁性銷售法必須直接向高層級主管推銷，但這些高階主管通常難以接觸，故首要找到共同認識的人，推銷你的挑釁觀點給他，請他代為介紹與安排會面，善用個人引薦。現在可以利用社會網絡工具，如：linkedin和facebook，或公司本身建立的專屬平台，總之需善用集體專業關係。

與高階主管接洽後，可適時地提起相關經驗、可信數據資料，增加客戶對提案及解決方案的執行信心，重新規劃資金來購買你的產品。

使用挑釁性銷售法，必須因時制宜。在經濟低迷時期，這種密集的銷售節奏，在計劃開啟時即結合各項資源和人員投資，加快銷售流程，把心力集中在成交的執行面，尤其適用於攸關公司生存的重大業務。

在大環境不景氣的時刻，挑釁性銷售法能為你開啟新客源、或保住生意。

5/13個案導讀：Case 7: Hiring decisions 僱用決策

Case: Ch7. Hiring Decision

【文馨、芷昀、芷洛、綺詩、佩吟】

前言

一位圖書館館長正面臨困難的僱用決策問題，當她宣布決策後，其中一位應徵者前來挑戰她的決策。

情境

Brenda Loudermilker是Troup County Library新上任的館長，負責為該圖書館系統的分館僱用一位分館主任，期望可提升該圖書館的狀況。徵才的公告上表示希望應徵者具備至少三年的經驗與大學學歷。當公布這個職位後，她將候選人名單範圍縮小至兩位現任館員，分別是：

• Ginger Hollingsworth，23歲，助理圖書館員，在Troup County Library工作長達五年。她從高中畢業後便至圖書館工作，除了圖書館定期的教育訓練外，她並沒有大學學歷或其他官方認可的教育訓練。
  
• Sera Levin，23歲，於Emory Univeristy取得文學士（BA）的文憑，並在她就讀的大學Robert Woodruff Library有三年的兼職工作經驗（該圖書館在國際間受到讚揚，且科技技術相當進步）。此外也在Troup County Library工作一年。

經過仔細的審視候選人後，Loudermilker處於進退兩難的狀況，兩位候選人的面試表現都很好、擁有良好的工作倫理、有優秀的推薦者，並都善於圖書館的實務工作。然而，經過謹慎的考慮後，她任命Hollingsworth為分館主任。然而未被錄取的Levin前來挑戰Loudermilker的決策！

分析

從個案情境中得知，兩位候選人面試表現都很好、擁有良好的工作倫理、有優秀的推薦者、且都善於圖書館的實務工作。

但有幾件事情也不可忽略：

1. Loudermilk是位新上任的館長
2. 她希望能提升圖書館目前的狀況
3. 應徵資格中包含「至少三年的經驗」及「具大學學位者佳」

此外，徵才公告中並無提供任何工作職責、期望等相關資訊，但這些資訊卻是影響僱用決策的部分因素；再者，我們也不清楚究竟Loudermilk欲提升縣立圖書館的具體目標為何。

在此個案中，Levin的整體工作經驗比被選上Hollingsworth少，且後者的工作經驗全來自於Troup County Public Library，也就是這次徵才的圖書館。由此可推論出，Hollingsworth對於此圖書館的內部工作體系有廣而深的了解。儘管Hollingsworth沒有大學文憑，但此經歷遠比大學文憑更有價值，而這也可能是Loudermilk最後做決定的考量。

或許Loudermilk也有其他針對個人特質的考量點：Levin優越的學歷與大學的工作經驗是否會影響她每天與人的互動？當她質疑受到一個學歷不如自己的人（這次被選上的Ms Hollingsworth）管理時，是否同時也暗示她不滿於現在的行政政策？

Levin不是最後的選擇，也許是因為 Loudermilk提供了一個更長遠的機會給她（也只是假設），不過Loudermilk應該適當地處理Levin的疑問，並給予Levin一個更積極的方向來肯定她。

補充資料－如何做出正確的僱用決策？

傳統上，受僱者利用面試來確認自己是否有能力，並判斷是否適合此公司，而僱主通常利用下列四項來確認其能力與適合性：

1. 列出「擔任工作」與「成為團隊一員」的必備特質
2. 安排面試
3. 檢視其推薦人
4. 相信自己的直覺

但憑直覺做僱用決策將帶來許多麻煩，因為相信直覺就像擲硬幣一樣充滿機率性問題。事實上，判別應徵者是否合適比判別應徵者是否具備能力還難，這也是為何許多因為優秀能力與經驗而受雇的人，卻因其態度與行為而被解僱。為了做出正確的僱用決策，僱主須知道面試時該問哪些問題、如何評估應徵者的回答及如何在詢問與聆聽時盡量迴避個人偏見。人力資源部門的經理在招募、評估應徵者時，常用如下的方法：

• 從「履歷表」打造一個好的開始
  試著觀察出應徵者在某個職位時的義務和責任，而不只是看到他自己列出來的項目。注意他是否有盡責、是否有所晉升、或有不足的地方？該應徵者過去的工作經驗也很重要，而這些工作經驗與目前的職缺有何關聯？
  
• 用「電話」進行第一關篩選
  進行電話篩選時，記得要給應徵者一個好的第一印象，讓他對自己的公司感興趣。留意此應徵者是否能將基本問題回答得好？是否能清楚地表達自己的興趣和經驗？是否能正面的談論過去的工作和僱主？但要記得電話篩選並不能取代面試。
  
• 以「面試」作為最主要的工具
  詳細詢問應徵者關於他上一個工作的成就，以及他與同事、下屬和老闆的關係。面試進行時，記得不斷詢問這些人的名字，並問他是否可以與這些人聯絡做確認。這個方法可讓應徵者隨時保持誠實。

不斷要求應徵者解釋其面臨生涯轉捩點時的決策原因，如為什麼要念這所大學？為什麼畢業後要選擇甲公司？為什麼後來又換到乙公司？這中間你面試了多少個公司？準備周全的應徵者都能熟練的回答他的職責和工作表現，但藉由上述的問題，常常可以得到未經過濾的坦率訊息，有了這些訊息，更能幫助僱主確認誰是最適合自己的公司和職缺的應徵者。

• 利用「走後門」的方式進行背景調查
  不要只用該應徵者「套好招」的人，這些人只會說他的好話，要靠自己的社會網絡，找到願意給你真實資訊、且與該應徵者同公司的人。這一階段的目的並不是要挖應徵者的醜聞，而是欲取得一個更完整、無偏見的描述，以便在擁有各方消息的情況下做決定。
  
  
• 了解自己的僱用決策該多迅速
  既不想僱用錯誤的人，也不希望還在考慮時，好的應徵者已被競爭公司僱用的話。因此，可簡單詢問應徵者的時程安排，若應徵者對本公司真的有誠意和興趣，就會告知其目前找工作的情形。

另外，僱主可利用下列方式改善僱用決策效能

1. 辨識「需要」與「想要」之差異，確保你瞭解工作所需要的硬性（hard）與軟性（Soft）技能。切記！在職務描述中無法找到所需技能，而是要側重於其主要職責內容。
   

2. 將能力的重要性分為：必備、重要、可有可無。
   

3. 別只是臨時性的應付面試，需撰寫結構化的面試問題指南，內容應包含針對每個核心技能的2至4個行為面談（behavioral interview）問題，以了解應徵者的真實反應及如何達成目標、符合或超越期待。此外，以線上人格測驗作為補充，人格或就業前的篩選工具如SELECT, FirstView, and TotalView等都有針對特殊工作的面試問題，這些測驗可彌補主觀而造成偏見並提高可靠性。
   
4. 詢問無法以「是」或「否」回答的開放性問題，此種問題可探究應徵者如何思考與解決問題。
   
5. 避免引導性陳述與追問（follow-up）問題，例如當你要評估應徵者關於銷售電話的能力時，不可直接問「你喜歡電話銷售嗎？」、「這個工作有大量的電話銷售，你介意嗎？」。
   
6. 三次定律：你需要詢問三個問題才能獲得真正的答案，因此必須不斷挖掘。首先，「如果僱用你，你會如何帶來新的業務？」，無論回答的內容為何都接著問「過去你如何進行此工作？」，不要現在停止，接續「告訴我其它帶來新業務的方式？」或「當你的行銷工作沒效果時，你怎麼做？」
   
7. 檢視應徵者是否提供與工作有關的資訊。應徵者可找到層出不窮的線上面試技巧，多數的應徵者都為面試作良好的模擬與準備，並能夠預見標準問題，因此不要接受標準答案，面試不是在測試對或錯，而是評估一個應徵者是否可為你完成工作。

以上方法是否可行？當然可以！然而多數雇主（尤其是中小企業）受限於人力資源的經費，只能尋找適當的行為面試問題與人格特質測驗範本，但比起因錯誤的僱用決策所付出的代價，這些人力資源顧問的費用簡直是小巫見大巫。

參考文獻

Aaron Green. (2008, July 21). Making the right hiring decision. Retrieved May 1, 2010, from http://www.boston.com/jobs/on_staffing/072108.shtml

Ira S. Wolfe. (2004, August). 7 Secrets for Hiring Success. Retrieved May 1, 2010, from http://www.super-solutions.com/HiringSuccess_BetterHiringDecisions.asp

5/6個案導讀：To terminate or not to terminate, that is the question

Case: Ch.8 To terminate or not to terminate, that is the question

【雅甄、婕希、宛臻、逸平、儒慶、婕妤】

前言

圖書館體系在發展時，皆會出現須拓展業務、設立分館的時刻。而人力不足的圖書館，在這萬事都得有人做的時刻，又該如何是好呢？先前的報告中也曾提到，「請神容易送神難」，要解雇一個不適任的員工，遠比聘請一位新員工困難，如果又是在分館準備開幕的時刻遇到這些情況，那真可說是屋漏偏逢連夜雨了。

個案

WCTC附屬圖書館的業務正蓬勃發展中，並且最近正在為設立新分館做準備，一時之間事務相當繁多，但該館人力相當不足，這些事務多半只有具備十年工作經驗的Janet小姐可以處理，而Janet小姐也只有一位同為圖書館員的Dan先生可以互相支援，但Dan先生也得獨立負責一間分館，工作同樣繁忙。對兩人來說，如果能夠聘請一個有經驗、能掌握狀況的圖書館員進館，那就太棒了。

此時，Maria小姐無意間看見了WCTC的徵人邀請，前往應徵。面試的過程中，Maria小姐表現地相當優秀，Janet也對她相當滿意。從履歷來看，她曾經擔任Southern University的圖書館員，從推薦信、MLS（Master of library science）的學歷來看，她具有足夠的專業素養與技能；由談吐儀態上來看，她也對自己相當有自信，具有專業風範，可說是一時之選。在Janet看來，於目前人力情況下（兩位全職助理館員、一位工讀生），聘用Maria將是必然的選擇，可以大幅緩解自己與Dan的工作負擔。

然而，一開始就是個不好的開始。不知從何而來的訊息，Maria以為圖書館有員工孩童照護服務，因此Maria第一天上班便將自己的小孩帶來了。Janet只好向她解釋圖書館並無此項服務，並且體諒的給她一星期的緩衝解決時間。而Maria也相當抱歉，解釋並非故意而是真的有苦衷─因為她才剛離婚，一切都還在混亂中，只好把小孩帶來。這乍聽之下難辨真假、似乎相當有力的理由，Janet也無從證明是否確為事實。接下來的日子裡，分館接近完工，兩人相安無事的共事。僅管Maria的表現並不十分出色，也不夠積極主動，但交辦的工作都能確實完成，因此Janet雖然有些失望，卻也不認為這是甚麼大問題，畢竟有很多員工也是如此被動的。

此時新館完工啟用了，Janet調往分館擔任負責人，Maria也被Janet託付重責大任，成為總館主要的負責人。畢竟，根據Maria的履歷來看，她是足以勝任處理這些業務的，因此Janet給予了高度的信任。但事情走向卻不如預期，總館的工作效率、完成度一落千丈……Maria完全不做任何工作，並且總有萬般藉口來推脫，例如：「因為人手不足，所以無法如期完成」等。雖然人力確實是個問題，但連最基本的流通服務都無法順利進行，就值得商榷了。不僅總館的讀者無法得到最基本的服務，工讀生也因無人指導而士氣低落、期刊未檢收編目、工作要求與程序皆不被遵守……而其他圖書館也對Maria負責的總館多有抱怨。

更糟的是，Maria的表現越發怪異，她開始刻意接近館內其他的工作合作者，導致大家都精神緊張、相當畏懼。最後，甚至還傳出Maria對工程人員性騷擾的消息……

Janet曾試圖與Maria進行談話，卻都無疾而終，Maria依然故我。顯然此時最好的辦法，還是直接解雇Maria。但這讓Janet陷入了兩難，若解雇了Maria，原來的兩座分館，加上剛落成的新館，三間圖書館早已大幅超過目前人力可以負荷的範圍，圖書館勢必會陷入一片混亂；若將Maria改聘為計時人員，似乎可以較輕易的擺脫她，但這又浪費了她的專業長才，即使她的工作品質令人難以恭維。

幸運地，Maria自己提出了辭呈，幫助Janet跳脫了這兩難困境。而Janet也很快地找到新員工，填補了Maria的位置。

但是，難道聘用到問題員工的時候，我們就只能坐以待斃，被動的祈禱他趕快離職，而沒有解決方法嗎？甚者，是否有辦法避免聘用到問題員工？

5/6個案導讀：Privacy Issues

Case: Chp.9 Privacy Issues
【易臻、育瑄、元敏、采儀、育真】


Cindy是一家公共圖書館的館員（輔助性專業人員），她的上司十分鼓勵館員能主動去多了解圖書館的使用者，以期能對他們提供更完善的服務，因為他認為，在對使用者進行服務時，若除了圖書館相關業務範疇外，還能再進一步關心他們的個人背景資料，諸如興趣、嗜好、家庭、工作等，便能讓圖書館的使用者感受到更好、更熱情的服務。

Cindy一向以她的熱情與親切態度深受圖書館的使用者們喜愛，她也喜歡藉由聊天以更了解使用者們的個人特質。有一天，當一位讀者，Lynn，向她詢問關於領養的相關書籍資料時，Cindy便好奇的向Lynn問起了為什麼會有領養的動機等背景因素，Lynn不情願的透露出她有無法生育的這個問題，並面有難色的顯示出她不願多談的心情，以及表明還是自己去尋找即可，但Cindy不僅沒有察覺Lynn的為難之處，還一路跟著她繼續到書櫃旁和她聊起其他名人的領養經驗，並暢談自己對於領養的立場觀點，最後，Lynn感到不堪其擾，便十分不悅的離開了圖書館。

當Cindy在與有相同不孕煩惱的朋友Katie聊天時，便順口說出了最近她服務的一位讀者也有相同困擾，並建議他們可以互相認識一下，將來就能一起交流討論關於領養的問題，正巧Katie表示自己與Lynn是教會的朋友，只是她不知道原來Lynn也有這樣的困境。幾天後，圖書館接到了一通十分憤怒的控訴電話，Lynn抱怨Cindy枉顧讀者隱私權，還到處散播對自己來講很不願意透露的個人隱私，要求她的上司能開除這樣不負責任的館員，以示負責。

究竟圖書館鼓勵館員們能多主動去了解使用者的背景，到底是不是真的有助於提供更好的服務呢？在詢問的尺度上該如何拿捏才不會讓讀者感覺受侵犯、不自在或不耐煩？在接到了這樣的控訴電話後，圖書館該如何處分Cindy才合宜？從這樣真實的案例中，我們能獲得怎樣的省思？是否可以針對這個問題擬定一些因應策略，或制定相關規範要求館員能共同遵守呢？

4/29文獻導讀：Rethinking marketing

Reading: Rust, R. T., Moorman, C., & Bhalla, G. (2010). Rethinking marketing. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 94-101.
【如意、奕璇、文音、雅婷、怡安、秉君】

怎樣的公司才能在現今快速變遷的大環境中屹立不搖呢？

宏碁集團大家長施振榮先生在2009?年11月的全球記者會中曾說將創造以客戶為核心的科技新價值，在五年內投入一百億的資金。足以見得在現下競爭激烈的商業環境之中，過去多以產品為導向的企業營運模式，逐漸轉移到以客戶為中心的經營思維。

時代的改變，科技的進步，大眾傳播的方式也逐漸改變，過去單向的傳播已漸轉為雙向的溝通，如果處在這樣的時代還奢望以傳統的方式得到同樣的成果，這樣的公司是不會成功的。

HBR提出以客為尊的概念，以培養顧客 (Cultivating customers)為發展重心，認為公司必須將焦點從原本的注重商品和品牌轉移到培養與客戶的長期關係，並且隨著資訊科技(Information Technology)與現代化管理技術的運用，使得企業經營較以往更有績效，連帶也改變了傳統的產品行銷觀念，產品不再只是複製量產，而是轉變為客製化且重視客戶服務的行銷方式。

然而一個以客為尊的公司應該會有怎麼樣的組織呢？

最顯著的變化即是行銷部門（Marketing department）的轉換。揮別過去的行銷部門，改以「顧客部門」的新形象出發，整個公司的重心也由傳統的營銷總監（CMO）轉移到了客戶總監（CCO）身上。

如此內部組織的改組，使公司的目標不再只是關注在產品獲利上，而是透過顧客終身價值（customer lifetime value）和顧客資產等資料來評估顧客獲利率（customer profitability）。這樣的改組勢必可以幫助公司去除一些私人的既得利益，使公司更上一層樓。

除了重塑行銷部門以外，顧客層面也是其關注重點，包含CRM、市場調查、R&D、顧客服務等。其中由於顧客層面資訊(Customer Level Information)的重要性日益增長，因此企業必須開始追蹤這類資訊，其中包含了3個層面：Individual Customer Level、Segment Level、Aggregate Level。公司在收集與使用顧客資訊方面上，通常需要以各層面數據做為評估的基準；管理人員投入收集並獲得顧客訊息檔案的頻繁程度，也是一個典型的衡量指標。此外，有些企業也可能因為獲得的新客戶資訊而為此發展出新的市場。

今日，企業開始改以客戶為中心，提供最適合的服務，利用顧客的資訊得知顧客的消費記錄，買了什麼、在哪裡買、結帳方式等，蒐集統計並揣測顧客的需求，進而提供最適合顧客的商品服務，以培養與客戶的長期關係。如此的改革需要從上到下徹底執行，也許這個轉變會犧牲某些短期的利益，但從長遠的角度來看，將重心轉移到顧客身上，最終這是一個不可避免的變革，同時也是使公司保有競爭力的一個方式。

4/29文獻導讀：The best-performing ceos in the world

Reading: Hansen, M. T., Ibarra, H., Peyer, U., von Bernuth, N., & Escallon, C. (2010). The best-performing ceos in the world. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 104-113.
【苑茹、姿琳、欣堯、遠鵬、粲婷】

過去企業重視短期績效的思維，在經濟風暴過後受到抨擊，所以，比以往更重要的是用長遠的觀點來看待企業的領導，故應該以執行長整個任內的公司績效來衡量其領導能力。因此，本文利用標準普爾全球1200指數（S&P Global 1200）及標準普爾金磚四國四十指數（S&P BRIC 40），收集全球從1995年到2007年之間上任的1999位大型上市公司執行長的資料（1995年之前或2007年之後上任者不在名單之內；若目前仍在任，則計算績效至2009年9月30日），衡量的標準包括：（1）按國家調整後的公司報酬率；（2）按產業調整後的公司報酬率；（3）市值變化，利用以上標準將其整個任期內的績效做排名，藉以觀察這五十強的執行長到底有多強？

這份名單出爐之後，出現令人驚喜的結果。最受推崇或是薪資最高的執行長名單少有重疊，例如Barron’s週刊2009年的文章「全球三十位最令人推崇執行長」當中，只有五位出現在名單中的前三十名，分別是Apple的Steve Jobs及John Chambers、Amazon的Jeffery P. Bezos、Monsanto的Hugh Grant、Tesco的Terry Leahy；而有些受人推崇的執行長不僅擠不進前五十名，甚至沒有進入前兩百名，如Nintendo的Satoru Iwata、IBM的Sam Palmisano；除此之外，更有些名氣響噹噹的執行長未上榜，例如Walt Disney的Robert Iger、Morgan Stanley的John Mack。另外與Forbes雜誌針對2003年到2008年的執行長薪酬名單做比較，發現也只有五位出現在前五十名榜單上面。因此我們可以說，登上「最受推崇」或是「最高薪」榜單的執行長與長期績效表現並無太大關聯。

那麼這五十強到底有多強呢？平均而言，前五十名的執行長任內創造的總股東報酬率高達997%，也就是幫公司股東增加482億美元的財富。例如第一名的Steve Jobs讓Apple報酬率高達3,188%，從1997年到2009年9月底，Apple的市值增加了1,500億美元；而第二名的Yun Jong-Yong則是讓Samsung從1996年到2008年之間報酬率高達1,458%，股東價值增加了1,270億美元；至於墊底的五十名執行長任內之平均股東報酬率為－70%，任內讓公司股東虧損了183億美元。

到底這些執行長為什麼能表現得如此出色呢？本文歸納出四個較為重要的影響因素，雖然並不完整，但仍可供參考，分別說明如下：

1. 國家與產業
   優秀的執行長遍布全球，前兩百名涵蓋了25個國家，且並未集中於自由市場導向的國家或新興市場。因此，根據分析顯示，執行長的績效差異只有8%可歸因於國家差異。雖然前十名中，資訊科技相關產業佔了六名，但前兩百名中此類產業的比例並沒有特別高，因此，根據分析顯示執行長績效的差異僅有11%可歸因於產業因素。
   
2. 內部出任
   究竟該由內部的人出任執行長，還是從外部聘請呢？根據分析顯示，由內部人才出任的效果通常比較好，平均而言由內部出任的執行長排名較外來執行長高出57名。
   
3. MBA學位
   有MBA學位的執行長真的比較會造成金融危機嗎？根據分析顯示，德、英、法、美等國的1,109位執行長當中，32%的人擁有MBA學位，而且平均排名較沒有MBA學位的執行長高出40名。
   
4. 延伸效果
   到底該接任表現良好的公司，還是該接下績效不佳的公司呢？根據研究顯示，接下表現很差公司的執行長的平均排名比接下表現出色公司的執行長的排名高出96名。但其實計算績效最好的方法應該是計算到執行長卸任以後的公司績效，可惜較難達成；而為了達成此目標，本文找出803位已卸任三年以上執行長的資料，並按其任內與卸任三年內公司的績效加以排名，藉此精確了解各執行長的領導能力。

根據本文的分析，克服將焦點放在短期績效上及缺乏美國以外國國家執行長的資料的困難，希望可以透過長期觀點檢視執行長的貢獻而有更深入的了解。拉長觀察時間的確可以找到長期創造出色成績的執行長，但唯有分析他們任內及卸任後的績效，才能確切了解其優異的領導本質。

IT領域的女性也減少

上週有一組的報告是管理階層的女性人數少，剛看到訂閱的電子報中談到IT領域的性別落差，女性程式設計師那裏去了呢？
作者蒐集了一些相關的研究數據，發現女性從事IT領域的比例逐漸減少，Open Source開發專案中只有1.5％是女性，真是令我意外的少。還有很多的研究數據，有興趣的話，自己連上網研究吧！

James, J. (2010, April 6). IT gender gap: Where are the female programmers? Retrieved April 14, 2010, from http://blogs.techrepublic.com.com/programming-and-development/?p=2386&tag=nl.e055

4/15 個案導讀：Can you teach an old dog new tricks?

Case: Ch. 12: Can you teach an old dog new tricks?
【昀瑩、家蓁、佳穎、慧婷、葦涵】

背景
生活在二十一世紀的現代社會中，面對滾滾而來的資訊科技洪流，挾持著電腦與網際網路的普遍使用率，即使是最傳統的圖書館也必須適應這個多變的資訊社會。許多圖書館進行大幅度的改革以符合現代化圖書館的需求，以資訊網路的環境作為全面性的改革。而在資訊網路發達的環境下，圖書館所要面臨的挑戰來自使用者的需求，使用者在乎的是更多、更新、更多元的資訊，與快速、高品質、個人化的服務。圖書館不可不得善加利用新科技，在圖書資訊的蒐集、組織、檢索、利用指導與推廣、文獻傳遞服務 … 等，來面臨這個不斷進步的資訊環境。

個案
Bonnie是位圖書館館員，她工作於隸屬於Sommerville Public Library System的Piccadilly Branch Library已超過10年，由於她原本就是該圖書館的忠實讀者，因此她也很高興能為其他讀者服務，她非常熱愛這份工作，尤其是喜歡推薦好書給她的朋友們，而且儘管圖書館經歷了一些人事變動，Bonnie仍可以和新同事們以及主管們相處融洽。

然而，自從她工作的圖書館從以大眾讀者為服務對象的社區圖書館，轉型成注重兒童服務的圖書館後，她工作的環境有了大幅度的改變，她所習慣的工作模式也隨之受到了挑戰。除了有更多針對兒童設計的活動之外，館藏也漸趨兒童化，圖書館更是為了因應使用者對於網路的需求，採購了許多新電腦，面對這些改變，對於電腦一竅不通的Bonnie只好依賴其他好心的同事來解決這些接踵而來的電腦問題。

然而，對於Bonnie來說，最棘手的不是上述那些問題，而是圖書館新的網路圖書流通系統，面對圖書流通系統突如其來的改變，Bonnie感到不知所措，她不知道該如何利用電腦來進行她例行的工作，因此，她參加了訓練課程，希望藉此學習如何使用圖書館的新流通系統，儘管如此，她在訓練課程中卻遇到了學習障礙，她無法依照流通訓練的說明，一步步的執行新的流通系統，但是Bonnie並不緊張，因為經理給館員幾個月的時間去熟悉這套線上系統，於是她抱持著船到橋頭自然直的想法，認為在幾個月後她應該就可以自然地學會使用這套新的流通系統。

在這幾個月中，雖然經理不斷的提供館員在辦公室練習新流通系統的時間，但是Bonnie總是無法專心，並且常找藉口說比較想要在實際的電腦軟體上操作，而沒去利用經理提供的練習機會，就這樣幾個月過去了，當Bonnie的同事們利用時間勤快的練習新流通系統時，她卻只靠著同事好心的幫忙度過了這幾個月的過渡期，而沒有花時間去熟悉新系統。因此，當新流通系統開始啟用的那一天到來時，Bonnie才發現自己完全沒準備好，而且那一天剛好身旁的同事們休假沒上班，所以也無法幫忙她解決問題，唯一的辦法就是求助於經理，但是Bonnie害怕因為沒準備好而遭到經理的譴責而猶豫不決。

經理面對Bonnie的問題也很頭痛，他曾經試圖鼓勵Bonnie敞開心胸去熟悉新的流通系統，甚至排開流通工作的時間，讓她可以利用時間去學習新系統，然而，他卻發現Bonnie並沒有好好利用時間，也不願意去學習。雖然他認為Bonnie的問題可能在於她的學習方式有誤，不過她固執、不願意接受改變的思維觀念也是個很大的問題。現在經理除了要處理這個無法工作的流通館員之外，還要想辦法安撫那些不留情面的讀者們。

4/15文獻導讀：How to Pick a Good Fight 家不合萬事興

Joni, S.-n. A., & Beyer, D. (2009). How to pick a good fight. [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 48-57.
【易臻、育瑄、元敏、采儀、育真】

Fuld接管雷曼兄弟(Lehman Brothers)後，將此公司轉為華爾街上最和諧的公司之一，然而，整個團隊卻變得過度忠誠、一致，當無數訊號暗示公司將要面臨危機，卻沒有任何一人想要指出這些潛在的訊號，因為大家都不想打破此刻的和平氣氛。

本篇指出對於一個想要創新改變的公司而言，最佳的良藥就是由領導者製造一種在合理範圍內的衝突、各持異議的環境，以激發個人的創造力、熱情等，以帶領公司不斷進步。

什麼樣的衝突是值得引發的?

1. 爭論的議題是重要、關鍵的：議題必須具有改變賽局的潛力、能創造出持久的價值、能夠帶領公司進步，並應是一種複雜的挑戰，沒有簡單明瞭的解答。
2. 衝突點的眼光應聚焦在未來：好的衝突應該是要聚焦在「什麼是有可能發生的」，同時也要使員工信服這些是可達成的利益，使他們願意投入工作。另外，衝突亦應包含著不確定性。
3. 追求一個高貴的目標：衝突的目的不只為了私人的利益、金錢，更應該是要帶領衝突引向一個更持久、可貴的目標，例如是為了提供顧客更好的服務，或是讓世界變得更美好。

什麼是衝突的正確方式？

1. 使衝突為一種運動競技活動，而非一場戰爭：即使商業上的競爭總是艱難且醜陋的，好的領導者仍應作為一個裁判的角色，掌握情勢不致失控；並且應訂定遊戲規則，不輕言改變。
2. 建立一個正式的組織，但自在地工作：大多數的員工都很清楚整個公司的組織架構與權責劃分，例如誰該向誰報告；然而，通常會跨越形式上的界線，而藉由像是走廊間的對話、個人的偏好、人際關係等，達到正式架構下無法達到的目標。成功的領導者會建立一個正式的組織，但允許人們利用個人和專業之間的非正式連結進行溝通。
3. 將痛苦轉變成收穫：每次的衝突總會有勝利和挫敗的一方，不是所有的點子都是好的點子，也不是所有的策略都會見效。由於要將失敗的訊息傳達給失敗的一方是很困難的，甚至可能破壞了雙方的關係，因此好的領導者便會說：「失敗是一個對於個人在未來成長的路上一個絕佳的機會。」

和諧雖具有強大的吸引力，然而，好的領導者仍會不斷提出艱難的問題使組織變得更好，並持續為他們所堅持的信念奮戰。適當的衝突是一種訓練，當一場衝突結束，領導者就會再尋覓另一場衝突，當然，這不是要讓整個工作環境一片混亂，而是要促使人們找到他們最拿手的力量。

4/8文獻導讀：Breakthrough Ideas for 2010

Reading: The HBR list: Breakthrough ideas for 2010. (2010). Harvard Business Review, 88(1), 41-57. 【PPT】
【文馨，芷昀，芷洛，綺詩，佩吟】

《哈佛商業評論》與世界經濟論壇（World Economic Forum）合作，廣集各領域專家，提出十個能讓世界更美好的創新概念，內容涵蓋廣泛，從提高生產力到國家發展策略；從醫療保健到利用駭客行動。十個概念皆是各領域專家觀察現狀，所想出的解決問題抑或創造優勢之執行方法，若能得到廣大支持及運用，將會產生深遠影響。你會接受哪些創新概念呢？


【Idea 1領導面】 What really motivates workers?
了解「進步」的力量

究竟是什麼因素能真正激勵員工的工作熱忱？大部分的領導者認為「肯定」是激勵員工工作的最大動力。然而，實際調查後卻發現員工最大的動力來源不是領導者難掌控的「肯定」，而是「進步」。

當員工在工作上有一定的成果，或突破一項難關時，會讓他們更為積極地去工作，進而成功完成任務。同樣地，當他們在工作上遇到阻礙時，則會嚴重打擊到情緒及其工作動力。所以領導者須藉由鼓勵員工工作上的進步，來確保他們在工作上的效能及動力。


【Idea 2 醫療面】The technology that can revolutionize health care.
能對健康照護產生革命性影響的科技技術

當人們談論到科技對醫學的幫助時，總會提到高精密儀器、機器人等，卻極少提及科技能促進病患與醫療人員之間的關係。

透過電話、電子郵件或線上即時通訊軟體，醫護人員可以定期追蹤病患的情況，例如血糖高低等。這種方式等同於對病患作一種遠距離的病情控管，可以在第一時間對病患作處方的調整及建議。而且也可以節省雙方的時間，讓醫生能照顧到更多病患。科技讓診療讓醫生能隨時了解病患在家休養時的身體狀況，尤其有利於行動不便或是無法親自到醫院的病患。


【Idea 3金融面】What the Financial Sector Should Borrow.
金融業部門跨界取經

金融業是攸關國家利益的關鍵產業，但現階段只有以營利為目標的民間部門負責經營與執行，並不為廣大的公眾利益考量，令人不禁納悶，是否應該要設立專門的非營利金融機構，站在大眾的立場出發，為全民創造繁榮以及安定的經濟環境。

針對金融業，應建立如同美國國防研究中心一樣的非營利研發中心，政府提供資金，聘請各領域的頂尖人才、提供所需資源，負責設計、分析、研擬、改良創新的金融工具。只需對公眾負責，而非一味追求利潤，站在公正與制衡的立場，確保它們能促進經濟安全與繁榮。

【Idea 4製藥面】Getting the Drugs We Need.
簡單的新標準將會激發創新

在這個商業模式逐漸分解的年代，下一個被淘汰的可能就是大製藥廠，但若建立一套簡單的新標準，或許能激發創新並改善局面。

鎖定小型市場的「特製藥」氣勢越來越強，使得大型藥廠逐漸站不住腳。可能改變此局面的方法為：建立各方同意且以數位化方式呈現藥物資產（drug asset）的標準。但是，每家公司都有其獨特的收集、儲存方式，及利用研發試驗中獲得資訊，因此很難共享夥伴之間的文件與影像，除了難以合作外，也造成市場交易極度沒效率。如果有一套呈現藥物資產的標準方式，且以網路加快交易速度，便能降低協調成本、促成更好的決策。


【Idea 5節能面】A Market Solution for Achieving “Green.”
資助與鼓勵「建築翻新」以達綠色環保目的

在這注重環保的時代，潔淨科技(Clean Technology)是相當值得關切的主題，其中，改造現有的住宅和商業大樓，使用環保裝置(例如太陽能)和其他低耗能設備，能得到相當顯著的環保效果。但龐大的建物翻修工作是個難題，尤其是升級綠色科技設備的高額資金來源，以及資產所有人的翻修意願。

如果想見到重大的進展，應先幫助建築物的所有人克服高額預付成本的障礙，創新的做法則是：推廣「資產評估潔淨能源計畫」(PACE，Property Assessed Clean Energy)，由市政當局發行的公共債券，支持屋主提升能源效益，將債券額度提供給私有資產(建築物)所有人，所有人再把資金投注於再生能源、節能與節水計畫上，如此便能解決設施升級的高額費用的帶來的障礙。


【Idea 6創新面】A Faster Path from Lab to Market.
從實驗室到市場的捷徑

大學內的基礎科技研發，在政府的資助下，有源源不絕的創新出現，若他們的創新能更快速的進入市場，將能為整個社會帶來許多好處。但所有的美國研究大學皆注重智慧財產權，且要求全體教師只向他們自己的技術授權辦公室(TLO，technology licensing office)透露他們的創新，來取得授權，讓此機構處理所有商業化的活動，且藉此收益，因此創新科技無法快速到達市場。

如果想讓創新科技更快到達市場，應該讓全體研發者選擇自己想要的授權代理商，取消從大學內技術授權辦公室取得授權的過程。如此一來，科技許可證的自由和競爭，會使得新科技的商業化速度戲劇性的加快，美國及全世界的消費者皆會因此而受益。


【Idea 7人資面】Hacking Work.
將駭客技術視為一種利益工具

駭客行為其實一直存在於現實產業中，駭入競爭對手的資料庫中擷取對方的報表、報告、數據、資料，知己知彼，百戰百勝，藉由取得對手的資訊，能讓自己取得優越的立足點，增加競爭力。

過去曾被視為負面並加以閃避的駭客，現今已成為新的取得效益最佳工具。當主管們看到突飛猛進的工作成績擺在眼前，就不得不打破舊有的工作規矩，接納並拉攏這些「職場駭客」，以獲得更大的收益。

應對駭客世界的唯一策略就是：「若你無法打敗他們，就加入他們的行列。」與IT界合作已成為必然的趨勢，必須開發新的技術，不僅防守住自己的資料庫，更積極進攻對手，上演一場資訊的攻防戰。


【Idea 8風險面】Spotting Bubbles on the Rise.
在經濟泡沫破掉之前響起警報

經濟泡沫破掉後所做的事後分析（postmortem analysis），對於投資者有相當大的啟示及教訓，但對於已經造成的重大損失卻無計可施。任何產業都可能有極速成長的時候，此時總能得到投資人的特別關注，卻令人害怕是否為一泡沫經濟，隨時會破掉，造成市場崩跌。

經濟泡沫的興起與破裂不斷進行，和地震、颶風一樣不可避免，但投資人若能在泡沫破掉之前及時抽身，所創造的利益將會相當可觀。要降低經濟大地震(或颶風)帶來的破壞，就必須仰賴一套早期預警系統的建立，能預測泡泡破掉的時機，在產生危機前做出警報提示。


【Idea 9經濟面】Creating More Hong Kongs.
創造更多的「香港」

組織轉型過程總是特別困難，須對抗強烈拒絕變革的力量，管理者或許可從自治區城市如何改變整體困難的經濟之成功經驗得到靈感，例如成立一個獨立的子機構，待其成功後，進一步革新組織整體。

香港即是成功的例子。英國將香港打造為一個現代化、繁榮的都市，回歸中國後，中國政府面臨將其轉型的困難，所以展開脫胎換骨般的改革，制定特別的法律、將香港設為自由貿易的特別行政區，結果不僅讓香港繼續繁榮，更促進全中國的改革與進步。

目前有些發展中或較落後的國家，其法律阻礙了經濟與科技的發展，所以當前最重要的就是踏出改革的第一步，或許可以向香港取經，找到適合的方法、制定新法律，進而帶動整個國家的進步。


【Idea 10談判面】 Independent Diplomacy.
獨立外交時代來臨

全球化讓國與國之間的界線日趨模糊，國家的力量逐漸弱化，參與國際事務的單位，不再限於「國家」，次於國家的地方、經濟實體或少數團體的力量越來越值得重視。不論是新國家或正在崛起的國家、全球性大公司、犯罪組織網，或是國際性武裝團體，都對世界有愈來愈大的影響力。

對少數容易在國際談判中被邊緣化的非主流地位國家而言，獨立外交組織(Independent Diplomat)是非常重要的。以科索沃為例，由於其政治型態特殊，沒有正式的外交代表與力量，被許多外交場合排除在外，因此，需要藉由獨立外交機構，為其在國際場合中發聲、爭取權益，進而穩定內部局勢。

4/8文獻導讀：Women in management

Reading: Carter, N. M., & Silva, C. (2010). Women in management: Delusions of progress. [Article]. Harvard Business Review, 88(2), 19-21.Ibarra, H., Hansen, M. T., Danielson, D., Anwar, S., Melton, R., Peltin, S., et al. (2010). Women CEOs: Why so few?: Interaction. [Article]. Harvard Business Review, 88(2), 14-15. 【PPT】
【雅甄、婕希、宛臻、逸平、儒慶、婕妤】

性別不平等是存在的。雖然女性占勞動人口的40%，且取得專業證照者越來越多，也在一些領域超越男性。但Fortune的500 CEOs中，女性只占3%，全球只有不到15%的頂級企業任用女性執行長；在HBR上一期發佈的前100名表現優異CEO之中，只有1位女性，而這也是因為參與研究的2000家公司中，僅有29家任用女性領導者。另有研究指出，女性的工作滿意度較男性低7%，在首份工作中，平均薪資更是較男性低4600美金。

相較於男性，女性仍需面對許多棘手的偏見議題，而關於女性高階管理者的報導，往往描寫外表和服裝勝過關注其才華及策略。其實，過去各大企業確實有努力修正規定，並相信十年內職場有望達成平等，但企業只著重齊頭式的平等，像是兩性同職同薪；卻忽略立足點上的平等，例如畢業後第一份工作的職位。調查顯示，條件相當的男女，男性於起步就能擁有較高的職位，且升遷較快，一開始便居於劣勢的女性難以後來居上，並需付出額外努力證明自己的能力，才能與男性同儕競爭。

只有在首份工作就擔任中階管理者以上職位的女性，升遷速度與同職等的男性相當，然而，僅有10%的女性一開始即受聘於此一職位，遠低於男性的19%。「女性會為了照顧家庭而離職」、「女性不渴求高位」等理由，往往成為掩飾性別不平等的藉口，使得女性無法獲得較高的職位、或快速升遷。而影響員工是否留任和升遷潛力的首任上司，也往往是兩性平等的強大阻礙。約有25%的女性換工作是因為首任上司的待遇不公，相較之下，持相同理由離職的男性只有16%，由此可見首任上司對待男性及女性的態度有很大的差異。

以上事實無疑對近十年致力打破性別不平等的努力潑了一盆冷水。職場平等需要真正的努力，其中首份工作、首位上司的重要性，最應受到注目。若公司欲評估本身體系是否有性別偏見，可將近一百名錄取員工的履歷去除性別，憑其他資料判斷，再與現實比對。

也許有人認為：「女性只要做好自己，不需要管別人的眼光」，但是，光做好自己並不夠，也必須持續教育公司領導高層、股東及董事，讓他們了解：讓女性參與高層管理，使人才多樣化，能為組織帶來更佳的發展和利潤。女性領導者不論適應力、精力，或思考靈敏方面都有很高的潛力，且合作能力高，較不自負、武斷，但也因此較不引人注目。若男性能為女性發聲，或許能更有效扭轉刻板印象。

再換個角度想，何謂好的領導者？或許日後評估CEO表現的衡量方式、規則和文化，會隨著女性的參與而改變，例如將社會與環境效益納入評量要素。當社會價值觀改變時，名列優秀CEO的女性可望增加。

4/1：文獻導讀－－The innovator's DNA

Dyer, J. H., Gregersen, H. B., & Christensen, C. M. (2009). The innovator's DNA. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 60-67. 【PPT】

台大圖資三 官瑀晴 徐宜安 孫聖昕 周式萱 何清芸

在變動快速的社會中，創新(Innovation)能力是組織是否成功的關鍵角色。本文透過調查25個創新企業家的工作習慣，以及超過3,000位領導者和500位工作個體，發現創新領導者通常具有五種能力，作者稱之為”The Innovator’s DNA”。這五種能力分別為：aassociating(聯想) 、questioning(質疑)、observing(觀察)、experimenting(實驗)、networking(建立人脈)。就如同掌管人類遺傳樞紐的”DNA”一樣：創新企業家運用聯想力，進行指揮的工作，並統合串聯其他資訊。質問、觀察、實驗及組織的能力；就好像圍繞在雙股螺旋旁的物質，協助中央動作。這四種能力共同協助創新者進行聯想，以發掘新的洞見。創新領導者活用這五種能力，引發新的突破，推動組織前進。以下針對此五種能力進行說明：

聯想：這種能力是把看起來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家法蘭斯‧強納森(Frans Johansson)把這種現象稱為「梅迪奇效應」。有創意的企業家善於把似乎互不相干的問題或點子連接起來，挖掘新的方向，直到他們找到適合自身企業的創新點子。

質疑：此種能力可使創新者能擺脫現狀，考慮新的可能性。管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)曾描述過挑釁式質疑(provocative question)的內涵：「最重要和最困難的工作，絕對不是尋找正確答案，而是尋找正確的問題。」藉由創新企業家在生活中經常反向思考，並接受組織所遇到的限制的態度與習慣，企業得以增強其創新能力，發掘新的可能。

觀察：這項能力使創新者能從顧客，以及其他公司的作為中，發掘他們的行為細節，以獲得新的行事方法。創新者會仔細、刻意且不斷地注意顧客和其他公司活動中的事務，以獲得用新方法行事的洞見。他們在觀察人時，表現得就像人類學家和社會學家一樣。

實驗：身為創新企業的主管，他們把實驗視為一切作為的重心 。庫克曾經強調，創造鼓勵實驗的文化非常重要。這種能力，使他們毫不放鬆地嘗試新的經驗和探索世界。

建立人脈：創新者常與各種不同背景的人建立人脈，得以獲得完全不同的觀點。他們常常會刻意接觸那些有不同構想和觀點的人，藉此擴大自己的的知識範疇 。在創造力方面，建立人脈有著新的定義。創新者會刻意接觸那些與自己觀點不同的人並與之交談，從而擴大自己的知識範疇。

本研究透過剖析創新企業家的思維模式，剖析其獨特之處，作為大眾學習的楷模。創新者善於不斷的揣摩技巧，並且妥善的利用資源，做為先鋒，帶領組織突破現狀。此外，這是每個人腦內的存有的基因與能力，如果我們每天能寫下我們對於現狀的質疑與想挑戰的生活內容，並反覆揣摩練習，經過時日的累積，也可以培養出與創新企業家一樣的能力，為自己的組織或是個人規畫提供創見。

4/1：文獻導讀-－－Pixar

Catmull, E. (2008). How Pixar fosters collective creativity. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 86(9), 64-72. 【PPT 圖片URL連結】

圖資三 曾琬淳 b96106030
圖資三 薛弼心 b96106037
會計四 郭舒琳 b95702038
圖資四 徐茂洪 b95106053
圖資四 陳昇亨 b95106023

在閱讀文章之前，先拋出一個問題請大家思考：優秀的人才跟優秀的構想，哪一個比較重要呢？皮克斯的答案是......「優秀的人才！」而這也影響到整間公司基本的領導原則。

關於成功，皮克斯有一套自己的創意人才與風險管理原則。他們堅持原創性，也因此必須承擔較高的風險，但皮克斯對管理者的期望不是預防風險，而是能從失敗中爬起來，繼續向前跑的勇氣。另外，創意有賴許多不同領域的人員有效合作，解決一大堆問題，這需要一個適當的環境，讓彼此培養信任與尊重，並釋放每個人的創意。

玩具總動員2的教訓

困境：故事劇情落入俗套，影片也未能達到應有水準，而距離上映時間已不遠！！

轉折：在新的領導人帶領下，將整個故事起死回生，而片廠所有工作人員也為了挽救這部作品，付出超時工作等犧牲。

啟示：人才比構想重要。平庸的構想交給傑出的團隊，他們不是有辦法補救，就是扔到一邊，另找其他行得通的對象。

皮克斯的創新

1. 開發部門化身育成團隊：開發部門不再提出電影的新構想，而是組成小型的育成團隊，協助導演修正構想，直到他們能說服公司其他資深製片人，相信這些構想具有拍成好電影的潛力。
2. 電影領導人：電影的實際領導人為導演及製片，即使在過程中碰上問題，公司只給予協助而不介入。

互助文化

1. 創意頭腦信託團體：團體由資深導演們組成，當導演或製作人需要協助時，就可以邀請這個團體來開會討論，但該如何聽取建言，取決於原本的電影導演和其團隊。
2. 日會：每日的檢討會，與會者把自己尚未完成的工作顯示在整個動畫團隊前。雖然導演負責決策，但也鼓勵每個人都發表意見。

運作原則

1. 每個人都有自由溝通的權利：位階和溝通管道適當劃分，不使職位影響工作間溝通的流暢性；信任員工會盡全力解決困難，因此不需事事向上呈報。
2. 每個人都能安心的分享意見：確保公司永遠處於多視角的彈性狀態。
3. 和學術圈的新發明、新概念保持緊密聯繫：如此可以吸引優秀人才來工作，另外也有所謂的“Pixar University”，維持員工旺盛的學習、精進動力。
   

皮克斯已完成了「製作首部電腦動畫影片」的目標，現在要實現更進一步的目標：創造神奇！

3/25--Case: ch 3 .導讀

個案研究法是及時管理（JIT (jurst-in-time) Management）之一。及時管理在涉及評估計畫或過程，需要不斷的做決策。個別的個案研究對教學目的是有用的，然在大部分的圖書館中，更大的需求是在敘述效益和紀錄結果以支持一項計畫。

本章以一個個案說明利用多種方法的做法（multiple-methods approach），這個個案闡明指引、應用策略和設計技術。儘管這個個案研究說明綜合性計畫評估的詳細細節，但這個過程也可以視需要加以調整以滿足各館計畫評估之需。

這個個案描述的是South Central University的資訊素能力課程評估。作者選擇採用多種方法的做法，因為可以提供層次最周延的資料分析。作者以第一人稱的型式紀錄這個個案，這在個案研究中是很常見的做法，但不見得每個個案都要用第一人稱的敘述法。作者因為其在資訊能力領域具有全國知名度，熟諳類似的計畫，且在評鑑方面有很強的背景，而被邀請執行這項個案研究分析。

這個計畫也邀請一位外部顧問參與。其實這個個案是適合由內部人員進行研究的，但是最好還是邀請一位圖書館以外的人士來協助資料蒐集和撰寫報告以確保客觀性，以得到更深入的觀點，以確保評估者間信度（inter-rater reliability）。這種做法可以適用在任何一個圖書館，可以組成一個內部或外部專家委員會以完成任務。

而背景方面，由於此課程計畫在其校園中具有高度爭議性，因此雖然透過此計劃，至今已有獲得對應之學術成就去支持其有建立三學分課程的必要，但校內人士認為目前校內學分已明顯高於其他大學，因而提出是否有再增添課程之必要。

評估者在聽完課程規劃者方之需求及遭遇之困難後，其所採取之工作流程為先對將實際參與課程教學之圖書館管理者及參考館員進行訪談，並與有協助課程建構之其餘校內人士進行會談，訪談者還計劃面談個別體驗過此課程之學生，最後其將會在校務會議中展現此課程評估之結果。

評估者並在其到達前連絡主事者準備有關資訊素養課程之參考文獻清單，並整理出完成此課程建構之相關數據副本。以便根據回顧各項數據標準，進行將資訊素養課程整合進高等教育之工作，並邀請近期有在此領域發表研究成果之同業分享其發現和使用工具。訪談實際參與教學之成員時，評估者著重在聽取他們對整體環境、學生發展以及他們針對此課程所抱持之個別概念。

此外，他也在回顧過現已參與課程過之學生的作品和成績後，從中挑選二十位進行個別面談和測驗。並邀請另一圖書館曾進行類似計劃建構之參考館員，前來主持以課程架構成員為主之焦點團體會議，以保證進行時之匿名性和客觀性，隨時提供他於評估時諮詢。並在校園中推行實地問卷調查，以便獲得切實之校內數據。

3/25--Do you thank the taxpayer

Raggio, R. D., McCullough, M., Parker, A., & Pollard, C. W. (2009). Do you thank the taxpayer for your bailout? [Case Study]. Harvard Business Review, 87(6), 25-32.

組員：許逸涵、張震權、陸奕瑋

2008年的金融海嘯，一夕之間世界金融體系幾乎崩潰，原因是華爾街的投機分子操作高倍率的財務槓桿，以及銷售一些連自己也搞不清楚的衍生性商品，等到房地美與房利美，驚傳財務危機之後，才發現因為信用的過度擴張，導致一發生危機，信用突然緊縮，導致許多人無法如期還款，在經由商業銀行的包裝這些房屋債卷，銷售到全世界，於是形成世界性的金融海嘯。我們所選的這篇文章就是，在這種情況之下，美國政府對Reliantshare(信合銀行)所做的紓困，原本這篇Case study想探討一個組織如何在內部意見分歧，新聞媒體、社會大眾對其的不信任，這此種情形之下，如何改變聲望再創佳績。然而在這篇文章，我們從另外一個角度卻看到截然不同的故事。

通篇我們可以看到，HBR偏向於富人階級的報導觀點與選擇性的報導，甚至有點把Ben Marshall形容成英雄無用武之地，以及對民選議員的諸多蔑視，更也點出了一個驚人的事實，四百多家的銀行接受紓困，但卻從來沒有公開具體說明，如何以負責的態度運用這筆錢，我們可以很明顯的感受到，銀行強烈的矛盾，一方面希望政府紓困，一方面卻又痛恨政府的接管以及媒體的放大鏡檢視。在承平時期這些銀行家酒池肉林，生活奢侈、一擲千金。直到危機來臨，一股腦的把責任推給政府、環境。

在這我們可以看到一個階級意識的興起，以及發展到現在已經接近極度腐敗，有人稱之為『The culture of contentment』、『Richistan』或是『新鍍金時代』。無論什麼都只是表同種概念？，富人階級擁有的財富以及影響力，已經超乎我們的想像，甚至在政治上信奉『保守主義』、經濟上推行『古典自由主義』，其後1980年代雷根革命，幾乎完全崩解小羅斯福『新政』所帶來的成就，高額的累進稅率，強調社會福利，因而Paul Krugman說：『一個美好的時代』。然而雷根革命，所制定的政策誤導大眾，例如『福利女王』，大幅度的減稅也偏向於富人階級，整個富人階級終於在此時，完全左右了這個國家的意識形態、及政治版圖，在此種情形下富人可以盡情的累積不屬於自己的財富。 在此時此刻，我們都認為民主政治會擁有一種自然的改進過程，會自動矯正國家偏離的方向，然而實際上並非如此，在整體國民在價值觀上，渴望一夕間的暴富，這當然符合人性，但也因為某些媒體所抱有的特定意識形態，讓原本有利於國家的整體計畫，如健保法案、以及社會福利政策，藉由這些措施可以提供一個均富的環境，卻被刻意的惡意解讀，再者社會階級流動的僵化，以及富人操縱的意識形態，都在在使我們民主面臨損壞的危機，兩百年前，亨利．亞當斯說過：『任何人都會造成危險，自由政府唯一的金科玉律就是：不可以將足以威脅公眾自由的權利託付給任何人。』如今這些超級巨富，他們所擁有的權利以及影響力過大，以及危害到整個國家自由以及民主的發展，民主政治與資本主義是一種均衡的體制，當只有民主主義時，容易形成暴民政治；但是當只有資本主義時，國家就會陷入剝削，只有當兩者平行均衡、互相制衡時，才會有完美的運行。