「冰山在融化」導讀

本書在描寫一群住在融化中的冰山上的企鵝們，如何成功地解除危機、轉型組織。作者利用寓言故事，化嚴肅、難解的課題為清楚可見的訊息，言簡意賅地提供許多發人省思的智慧。針對目前正在享受安逸環境而不思變革的組織，以及已經完成初步變革之後，卻無法再接再厲、更上層樓，以迎接更高難度、深層變革挑戰的組織，提出警世箴言。

寓言中出場企鵝們的簡介：
路易士：企鵝王國國王。經驗豐富，足智多謀。
愛麗思：講求實際，為實踐家。無論身份高低皆一視同仁。
巴迪：沒有野心，獲得大家的信任與喜愛。
弗雷德：個性冷靜，富有好奇心與創造力。
喬丹：博學多聞，邏輯性強，地位相當於企鵝王國的教授。不太擅長社交。

成功變革的步驟為：

Part I 搭建平台

步驟一：建立危機意識
弗雷德發現冰山融化與大洞的存在，讓企鵝王國大部分成員們，感到危機意識。

步驟二：成立領導的團隊
路易士召集了愛麗思、喬丹、巴迪、弗雷德，透過輕鬆聊天與溝通來凝聚整個團隊共識與學會團隊合作。

Part II 做出決定

步驟三：提出願景
弗雷德發現向海鷗學習「遷徙的生活方式」，說不定能有效解決問題。路易士再次召開國民大會，由讓人信賴的巴迪向大家述說海鷗的遷徙故事，路易士也發表了演講，告訴大家不必被這座融化中的冰山束縛，藉由遷徙，可以找到比現在更安全、更多食物、四周有高牆擋風的地方，但只有大約30％的企鵝能當場理解。

PART III 實行變革

步驟四：溝通願景
在國民大會之後，愛麗思廣貼標語與宣傳海報，漸漸有越來越多的企鵝可以接受未來的生活方式。企鵝王國已經產生了變化，大部分的企鵝能夠理解也樂意過遷徙生活，有些企鵝甚至開始自己行動。

步驟五：授予員工參與
當然還有企鵝為未來感到不安，亦有企鵝到處散佈謠言，種種的困難接踵而至。路易士此時發揮了領導才能，讓組織成員中的人適材適用，針對困難加以解決，在大家皆參與情況下，障礙逐漸掃除。

步驟六：創造近程戰果
領導團隊挑選一組身強體壯、幹勁十足的偵察員，派遣他們尋找未來可能成為新家園的地方，並在偵查員回報中，得知有新發現的冰山。許多曾經對遷徙生活表示懷疑的企鵝已經打消疑慮，而本來就對新生活充滿期待的企鵝更是熱情洋溢。王國再次踏出重要的一步。

步驟七：鞏固戰果並再接再厲
挑選出的第二批偵察員發現了適合居住的冰山,在南極洲的冬天來臨前，企鵝們開始遷徙，中途雖然有企鵝失蹤，幸好最後都有找回。企鵝對於新家有點不適應，因為他們對於最佳捕魚地點所知甚少、寒風吹在高牆上依舊會從其他地方襲來。春天到了，偵察員找到了更棒的冰山，企鵝們又出發了，他們這次的搬家工作比起第一次，已經輕鬆許多。

PART IV 鞏固成果

步驟八：讓新作法深植企業文化中
愛麗思說服路易士解散舊有領導團隊；企鵝王國制定一套嚴格的偵察員挑選模式，偵察成為學校裡的必修課。喬丹教授接替非也成為首席天氣預報員，將科學方法用在天氣預報上；弗雷德成為新的領導團隊成員，擔任偵察隊長；巴迪幫忙尋找領導團隊的適合人選更加獲得大家敬重。愛麗思接替路易士成為企鵝國王，脾氣變得較為平和；路易士退休後，成為王國的頭號教師，把變遷的故事，傳承給下一代。現在的企鵝王國就像游牧民族一樣四處遷徙，大部分的企鵝已經習慣這種生活方式。企鵝王國最了不起的改變，就是對改變已經沒那麼恐懼，且能攜手合作，面對未來的改變。

• 無印良品的改革: 簡約智慧凝聚的變革力量
• 領導，活用你的故事力
• 領導與變革-----企業變革中的領導新思維

沐恬、景崴、韻如、文群、珮寧

約翰‧科特(John Kotter)、赫爾格‧拉斯格博(Holger Rathgeber)（2007）。冰山在融化（Our iceberg is melting）（雷霖譯）。台北市：聯經。

「未來在等待的人才」的導讀

我們正從一個講求邏輯、循序性與計算機效能的資訊時代，轉化成一個重視創新、同理心，與整合力的創意時代。這是什麼意思呢？


富裕、亞洲、自動化

幾十年來我們奮發向上學習各領域專業知識與能力，然後辛勤努力的工作，創造的富裕經濟讓數百萬人的物質需求獲得滿足、甚至過於滿足。有閒有錢之餘，我們不再只注重物質的功能性，美觀與情感成分逐漸被重視，除了實際與現實之外，我們開始尋找事物的內涵與意義。再來亞洲國家的興起，正以低廉成本完成大量公式化的技術工作，已開發國家的知識工作者不再享有獨占地位，因而被迫學習其他無法外包海外的職業能力。我們發現自動化潮流已開始像上個世代淘汰藍領階級一樣，衝擊這個世代的白領階級，這群擅長以邏輯思考的專業人士必須另外找出電腦無法做的更好、更快、更便宜的能力，加以經營與開發。

從這些現象我們注意到：高科技的人才已經不敷所需，過去知識份子曾經具備為優勢的專業技術與能力，已經逐漸被海外竄起的新從業人員、或是自動化電腦取代。在現今逐漸著重感性與意義的社會，為了維護我們的生產力與價值，在優秀的高科技能力之外，培養符合高感性、和高體會的工作能力變成我們下一個自我經營的目標。


高感性與高體會
高感性(High Concept)指的是觀察趨勢和機會，以創造優美或感動人心的作品，編織引人入勝的故事，以及結合看似不相干的概念，轉化為新事物的能力。
高體會(High Touch)體察他人情感，熟悉人與人微妙互動，懂得為自己與他人尋找喜樂，以及在繁瑣俗務間發覺意義與目的的能力。

這兩個特質已經成為新世代選擇人才的因素，巧合的是，走向這樣的轉變正好可以用一樣東西來囊括說明─我們的大腦。我們的大腦分為兩半。左半邊是循序、邏輯、解析的。右半邊是非線性、直覺、宏觀的。

上一個世代的主要技能─也就是推動資訊發展的「左腦能力」─在今天仍然不可或缺，但卻已不敷使用。而過去被認為是風花雪月的技能─創新、同理心、玩樂、生命意義等「右腦特質」─在講究生活品質與態度的未來，即將成為職場順逆的關鍵，無論個人、家庭，還是企業，事業成功和生命滿足的先決條件都不可缺少右腦發揮它的功能。

因此，在感性時代，我們必須在左向推理之外，補強六種關鍵的右向能力，這六項高感性、高體會能力可以協助我們開發新世代的全腦思維：

一、不只有功能，還重設計
二、不只有論點，還說故事
三、不只談專業，還需整合
四、不只講邏輯，還給關懷
五、不只能正經，還會玩樂
六、不只顧賺錢，還重意義

過去，這世界是屬於一群擁有特定心智能力的特定族群─會寫程式設計的工程師、專搞訴狀的律師、和玩弄數字的MBA。然而未來的世界，將屬於心智迥異的另一族群─有創造力、具同理心、能觀察趨勢，以及為事物賦予意義的人。這些藝術家、發明家、設計師、說故事高手、看護者、諮詢員，及宏觀人士，將入主社會高報酬階級，坐享快意人生！

丹尼爾‧品客(Daniel H. Pink)（2006）。未來在等待的人才（A Whole New Mind）（查修傑譯）。台北市：大塊文化。

韻婷、暄茵、凌慧、以婕、德佳、婷婷

瞭解你是右腦人還是左腦人？
http://02.plus28.com/redirect.php?tid=1881480&goto=lastpost
左右腦思考比例測驗
http://www.personality100.com/page/registration/userreg.xml?sessionid=sid20080420065353401
幽默程度測驗http://www.spiritualityhealth.com/newsh/items/selftest/item_8508.html

〈熱情人生的冰淇淋哲學〉導讀

你是否樂於投入多種興趣，並且難以從中做出抉擇？你喜歡很多事物，不願意只專注在其中一件，沒有一種工作能滿足你全部的渴望，你無法決定該走上那一條人生路，但你很清楚，你不想一輩子只做一種工作……然而身邊親友卻認為你只是為自己的「熱情花心症候群」找藉口，不時提出「選定一項，專心去做」的勸誡，使你感受到無比的壓力！不要氣餒，因為很可能你就是一個擁有「多面向發展能力」的「文藝復興人」！

當你確認自己可能符合「現代的文藝復興靈魂」三項特質：「喜歡多樣事物，不願只追求一個東西」、「工作方式強調成長與發展，不按照計畫死板行事」、「成功是征服挑戰，而不是爬得多高」之後，伴隨在興奮與認同感而來的往往是諸多疑慮：你可能擔心自己重新追求各種熱情太晚、會變成「樣樣通，樣樣鬆」、無法謀生、成為別人眼中的「跳槽大王」……本書將教你如何打破這些迷思，同時透過各種自我管理方式，為你的多元熱情尋覓出口。

面對多元的興趣，我們可以利用「冰淇淋哲學」為自己找出最適切的熱情焦點組合：在一間販售各種口味的冰淇淋店中，「選擇」一種口味似乎就意味「失去其他」，但是倘若今日老闆提供「四色組合拼盤」，便能滿足你對多樣性以及各種可能的渴望！同理，只要你為自我熱情「聚焦」，找出數種具有強烈感覺，希望能專注發展的興趣，你便能適切管理熱情，為自己的人生設計出可口的「熱情組合拼盤」！更重要的，在擬定焦點組合後，本書更提供各種層面的自我管理方法，協助你循序漸進圓夢。

例如你可以為自己找一把「工作傘」：可能是一個頭銜，卻能夠配合多種同時發生的焦點興趣；你也可以「二合一」，用一項固定的事業搭配一個定期改變的事業……如同你的「四色拼盤」，你能適時調整你的工作傘，它們絕非你最後一份熱情焦點組合，透過有效率的「工作傘式事業開展法」，你可能可以結合興趣與收入，更能在職場上、雇主面前詮釋你多元的能力。

另外，透過「PRISM測驗」，能嚴格評估你所設立的熱情焦點是否包含五項要素：代價(Price)、現實(Reality)、完整(Integrity)、明確(Specificity)、可測量(Measurability)。如此能減少日後你質疑自己的可能性，協助你持之以恆實踐理想，確認自我的意向，更勇於承諾自己，採取實際步驟，使你的愛好開花結果。

幾項有效的時間運用策略，能協助多面向發展人才實現追求熱情：紀錄「熱情焦點筆記」，擬出「熱情焦點活頁備忘錄」，運用「熱情焦點時段」自由、彈性安排個人行事曆。此外，作者也提供數種訣竅協助你避免分心。重新思考自己面對時間的角度，有效管理時間，才能享受用從容的時間滿足多種熱情焦點的成就感。

追求多元熱情焦點過程中，難免遭逢各種障礙、外界束縛，有些是常見的難題，有些則需要審慎斡旋才能化解，面對這些疑慮唯有認清自我特質、尊重自我熱情順勢而行，不要一味做一個你或是別人「希望你成為」的人。接納真實特質的存在，熱情就是你的力量，在這個快速變遷的社會，具備多種彈性技能絕對是對自我的保障，閱讀完這本書，相信你一定能端出一份可口的「熱情組合拼盤」，讓你的人生更加美味豐富！

瑪格麗特．羅賓絲婷 （Margaret Lobenstine）（2007）。熱情人生的冰淇淋哲學（The Renaissance Soul）（劉怡女譯）。臺北市：大塊文化。
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競合策略－賽局理論的經營智慧

「成王敗寇；商場即為戰場。」這是多數人對於商業行為的印象；拓展版圖、爭取顧客、壓低成本、打擊對手，算盡機關―無非是要創造更大、更多的利潤；就如Gore Vidal說的：「自己成功還不夠，必須別人失敗才行。」

在此，經濟學給予了另一種的切入觀點：零合並非絕對，雙贏有其可能。做餅時是合作，分餅時是競爭；不同的時機點，有著不同的策略。將這種選擇過程具體表現出來的就是「賽局理論」；1940年代提出，50年代由John Nash完備其基本理論，其後經歷20餘年的時間發展，70年代末期逐漸受到重視、運用，90年代在許多談判桌、拍賣會、企業決策的會議上都可以見到其身影，堪稱是經濟學門裡運用最為廣泛的理論。

本書以賽局理論為基礎，解析商場中的競爭與合作，以期達到改變賽局，獲取更大利潤之目的。由建立價值網為起點，勾勒出整體賽局的樣貌及其中參賽者間的相對位置與關係：

並界定出五項賽局的基本要素：參賽者、附加價值、規則、戰術、賽局範圍。分項討論、解構在各個要素中可採取之作為(策略)，並輔以實例來加以說明。

參賽者(P)：Cui bono? Who stands to gain? ―Cicero
通常加入一個新的市場，是需要付出代價的；衡量可能付出的成本，並要求一定的報償為首要任務。反之當處於市場中時，增加新的參賽者，常常是考慮的面向；帶入顧客：使市場擴大、帶入供給者：使買方處於更有利的談判地位、帶入互補者：使自身的產品附加價值提升、甚至是帶入競爭者，也具有使自身邁向更佳境界的好處。

附加價值(A)：Nothing is more useful than water; but it will purchase scarce anything; can be had in exchange for it. A diamond, on the contrary, has scarce any value in use; but a very great quantity of other goods may frequently be had in exchange for it. ―Adam Smith
亞當斯密所提出的矛盾，關鍵在於附加價值；可由兩種市場結構進行分析：1.獨占、2.競爭。在獨占市場中，最著名的例子就是1980末期的任天堂及全球最大的鑽石供應商―DeBeers，他們藉由創造及品牌的獨特性、代表性以及控制供給，使商品價格得以保持穩定進而獲取超額利潤。而在競爭市場中，則以「取捨交易」(如：TWA航空減少客機座位增加舒適度)與「加成交易」(節省成本)來增加產品的附加價值；此外，創造品牌忠誠度也可以提高附加價值。

規則(R)：When the rules of game prove unsuitable for victory, the gentlemen of England change the rules.― Harold Laski
Supply and Demand: that is the question. 從供給面來說，利用「顧客最惠條款」使自身談判立場更加穩固，「符合競爭條款」可以避免對手搶奪顧客，「支付合約」能夠使生產計劃得到保障；而由需求面來說，最惠條款雖可降低談判的成本，但也使賣方更加不願意降價，支付合約雖然需事前訂定數量，但同時也使得買方得以要求更低的價格購入。此外，零售市場中的規則運用則更顯特別，通用汽車藉由與信用卡公司的合作，以紅利點數換取購車折扣的策略，成功創造出新的銷售規則，帶來相當利潤；不可避免的，此策略不久便遭同業模仿，但這種模仿非但沒有降低各廠商的利潤，反而使各自的顧客更加忠誠，避免廠商間削價競爭而減少利潤的窘境。

戰術(T)：Perception is reality.― Bishop Berkeley
認知無所不在並主導一切，影響賽局中的每一個面向，資訊的對稱與不對稱形成截然不同的賽局；根據局勢，可分為以下三種戰術：1.排除迷霧，以作為或不作為達到宣示訊息的目的、2.維持迷霧，避免新的資訊改變當下的局勢、3.製造迷霧，使事情複雜化讓對手無法預測。

賽局範圍(S)：No man is an Island, entire of itself; every man is a piece of Continent, apart of the main.― John Donne

瞭解、參與改變賽局之間的連結，是本書的最後一個部份；沒有一個賽局是完全獨立的，當顧客及供應商所加入的市場超過一個時會產生附加價值的連結，限制參賽者行為的規則能連結個別的賽局，而由戰術影響認知則能改變連結；藉由市場的切割與結合，找尋能獲取利潤的最適策略，不過永遠要記得一定還有更大的賽局存在，而非侷限於眼前的市場。

布蘭登柏格(Breandenburger, A. M.)、奈勒波夫(Nalebuff, B. J.)（2004）。競合策略:賽局理論的經營智慧（Co-opetition）（許恩得譯）。臺北市：臺灣培生教育出版。

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