2011文獻導讀：How eBay developed a culture of experimentation

How eBay developed a culture of experimentation

B97106019陳儀蓁 B97106022鍾 愛

B97106024鄭惠雯 B97106026盧亭軒

eBay，第一家透過網際網路扭轉世界對於如何作生意的觀點，已經成立15年。近年來環境變化極為快速，而eBay時時關注消費者動態而作營運上的調整。

一、eBay的不斷創新

1. 消費者行為改變－行動裝置
促使eBay營運方式改變的一大考量就是智慧型電話，它讓網路和實體生活幾乎零距離，商品的資訊亦透過手機、地圖的整合更加即時。John Donahoe指出，行動裝置者在線上購物的情形比非行動裝置用戶高出四倍，為此，eBay開發拍賣網站的應用程式，帶來10億美元以上的產值，並收購小型行動通訊公司，幫助建立更完善的行動購物機制。

2. 網路拍賣式微
拍賣機制使商品價格透明化，然商品搜尋功能出現後，eBay致力做買家賣家的橋梁：(1) 開發其他服務：嘗試讓拍賣交易和定價交易制度並行，讓消費者行為不受限於格式；eBay花園(Garden by eBay)的創立拉近eBay和顧客間的距離，讓工程師有機會聽見顧客意見和反應。(2) 建立更大創新平台：邀請新進的社群購物公司加入，而目前eBay平台已有超過119,000個開發商參與。

二、eBay的實驗精神

1. Skype收購不成功與其它收購
起初認為是連結買家與賣家的一種方式，但從實際發現其商務應用並不是主要功能，無法與eBay和PayPal產生綜效，最後決定撤資。Donahoe了解到專注很重要，無法同時在好幾個方面與人競爭。eBay的收購行動分為三種型式：收購、鄰近型收購、與能力收購，透過被收購公司、人的核心價值進行eBay事業整合。

2. eBay在實驗過程中最大的挑戰
eBay對於冒險秉持著「預備、射擊、瞄準」的特質，先進行動作，沒有完全做對，再調整就是了。Donahoe認為不斷創新和大規模執行要同時並進，在公司步調改變之下對消費者的影響和平衡是重要課題。

三、eBay的下一步－中國市場

1. 合資經營
中國國內市場由中國公司主宰，原因除了其擁有許多出色的創業家外，在中國的競爭起點不見得是公平的，重量級的全球性網際網路公司在中國缺乏很大的動力，所以採取合資經營。

2. 跨國商務
運用eBay身為全球性網際網路公司的優勢，連結中國當地賣家和世界各地的買家，將中國的物品向全世界銷售。由數據顯示，每年這部分的交易額佔eBay和PayPal中的四十億美元，成果算是相當顯著的。

四、身為eBay執行長…

1. 領導地位與挑戰
相較於前任執行長Meg Whitman，Donahoe表示領導人風範本就各有特色，Whitman很出色，而自己現在必須維繫前人們豎立的核心價值，並確保eBay佔據世界有利的位置。顧問背景出身的他認為，不管是哪個位階的領導人員，其工作是專注於顧客，他的工作就是為顧客提高價值，如果辦到了，公司股價連帶薪酬都會上漲，自己也會公平得到報酬。

2. 看公司未來
電子商務仍處於早期發展階段，目前佔非線上零售業務5%，未來市場將大幅成長，eBay和PayPal都會蒙受其利，而PayPal服務於所有電子商務成長規模總有一天會大於eBay。

五、eBay對於社群潮流的看法

就許多方面而言，eBay是第一個社群網站。eBay會秉持創新實驗的精神，持續嘗試吸引社群投入購物，藉此觀察、測試消費者對哪些項目真的有反應，Donahoe認為這就網際網路有趣的地方。

2011文獻導讀：The CEO’s Role In Business Model Reinvention

The CEO’s Role In Business Model Reinvention

圖資四 尹心怡 B96106050 / 圖資三 楊 璇 B97103031

圖資三 胡旆熏 B97106010 / 圖資三 楊舒涵 B97106038

會計三 陳郁安 B97702106

今天的成功模式，不保證明天也會成功。

許多公司過度專注於執行現有的商業模式，忘了商業模式遲早會過時。公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡『守成』、『除舊』、『開創』這三股力量。因此，有遠見的執行長，必須做到三件事：管理現在、選擇地忘記過去、創造未來。

文中以三個盒子分別比喻上述三股力量為綱，並結合三大關鍵原則為目，制定策略、確定權責、組織設計，配合企業實例，將整體概念綱舉目張：

n 第一個箱子：守成，代表管理現在。

功能在確保現行的商業模式持續進行，發展完整營業機制，追求現行經營的效率、效果，使整體公司運作表現達最佳卓越狀態。例如每天都必須專注追求卓越、持續改善的沃爾瑪(Wal-Mart)和西南航空(Southwest Airlines)，即屬偏好一號盒子的企業。

n 第二個箱子：除舊，代表選擇地忘記過去。

表面上看來，二號盒子的工作是要裁撤掉業績不佳，或是不符合公司策略的業績的業務。持續進行這項工作的企業，如數十年來不斷捨棄成熟產品線，包含廚具、的燈泡等，以追求高成長機會的康寧(Corning)。也因裁撤行為對事業必產生一定傷害，故二號盒子的妥善節制與否，對三號盒子的開創也會產生影響。

n 第三個箱子：開創，代表創造未來。

三號盒子的所有方案，都應由二號盒子開始推動，即創造未來之前必須先遺忘過去。如果守成追求的是線性的適應與推論，則除舊與開創追求的就是非線性的轉變。文中又以印福斯公司為實例，結合三大原則闡釋如下。

n 原則一：制定策略。

一般制定策略的中心主旨，通常為以資料為本、深入分析的流程，但嚴謹分析的結果往往導致過度專注現有情勢、短期視野、過度強調既有能力，及過度注意於第一個箱子；故如何運用第二個箱子以揚棄傳統策略，並開創第三個箱子的未來，為本原則之重點。第三個盒子，並非從過去經驗線性推導而得，而是嘗試期待非線性的轉變。例如印福思公司成立年輕小組，在策略制定會議，發揮30/30原則(任何策略會議，至少要有30%的成員是30歲以下。)，因為這群人最有創意、最沒有過去的束縛，以成功創造第三個盒子的制定策略過程。

n 原則二：確定權責

為了第一號盒子的守成，公司慣於發展各種機制，使個別員工為結果負責。但當三號盒子已跳脫既有發展，完全套用傳統評估方式，不盡妥當。例如印福思對其創新發展的顧問服務部門，採取了不同的評估標準，免於接受制式的業績考核，容許更多不確定性，而維持同等的嚴格，雖著不斷的學習與獨立評估，逐步修正績效預測之評估準確性。

n 原則三：組織設計

維持日常營運的卓越表現，強調一號盒子使流程運作達到最佳狀態，宛如高度專業化的機器般。此時將三號盒子的創新計劃擠進一號盒子，是不切實際的，故成立新的專案小組，發揮揚棄傳統與創造新局，格外重要。如印福思顧問公司，即獨立設立其次單位，引進外部人才亦引進新思想，不直接延用原有組織架構，採參考並調整，以符合整體組織目標的方式運作，以創造新局。

綜而言之，獲得長期成功的祕訣，在於知道必須忘記什麼，又必須創造什麼。在守成、除舊、開創之間，找到適當的平衡點，妥善運用三個盒子，以兼顧現在和未來的發展；在組織面、權責評估面、策略制定面，發揮管理者領導力，以整合三個盒子的功能，帶領企業持續成長，是企業是世世代代永續經營的基礎。