2010年6月10日 星期四

6/10文獻導讀:Mentoring Millennials

Mentoring Millennials
Delivering the feedback Gen Y craves is easier than you think. By Jeanne C. Meister and Karie Willyerd HBR May 2010

千禧世代是所謂21世紀出生,年齡介於18至28歲間的年輕族群,正是目前職場上大量的生力軍,在某些國家甚至有半數以上的員工屬於千禧世代。根據許多公司行號的管理階層表示,規律的上下班模式,早已不再適合這群年輕人,甚至與目前仍在職場上的嬰兒潮族群與X世代族群,在工作的價值觀上也是大相逕庭。根據美國非官方的民意調查機構Pew Research Center,針對美國五千萬名已投入職場的千禧世代員工進行工作態度的調查,結果顯示千禧世代的員工在工作上的自信、勇於改變、強調與眾不同的特質,是過去嬰兒潮世代與X世代所沒有的。當面對這種特性的員工時,身為這些員工的管理階層該如何指導這些看來不按牌理出牌的員工呢?管理這些新世代的員工是否真的那麼困難呢?

作者Jeanne和Karie針對這些身為「千禧世代」員工的主管們,提出了三大指導原則:

  1. Reverse Mentoring:
    藉由『反向教導』,將組織教導的責任,轉移到基層員工身上基層員工指導高階主管,在過程中從高階主管身上學到東西。
  2. Group Mentoring:
    稱為「團體指導」。團體指導的基礎,在於建立一個技術平台,例如:部落格、討論區等,其中有指導者(通常為高階主管階層)與學習者(通常為員工),指導者可在此網絡內透過短訊、視訊、發文、RSS等方式,指導網絡內的員工,當然也可透過面對面會議與電話會議等,補充線上指導上的不足。另外,此種指導方式不限於主管對員工,英國一家電信公司提倡同儕間的指導,也是一個成功的案例。
  3. Anonymous Mentoring:
    稱為「匿名指導」。透過心理測驗與背景研究,將學習者與組織外部的專業指導者進行配對。指導者與學習者完全在線上進行交流,且過程雙方完全保持匿名。此種指導方式是由學習者所屬公司付費,為期6至12個月。

如何讓公司組織能夠更上一層樓,主管階層能否提供及時且實用的指導,是一個重要的關鍵。根據此篇文章的受訪者針對八項不同的管理技能評分,所有世代的受訪者,皆希望能夠擁有一位會給予明確指導的管理者,故能否適時提供明確意見給員工,在公司管理階層成為重要的一環。
無論是千禧世代,還是X世代或嬰兒潮世代的員工,其根本的需求皆為希望受到重視、獲得授權及投入工作;然而千禧世代的員工之所以與前一個世代或者前前世代的族群有所不同,主要是因為千禧世代的族群樂於變革與推動,X世代與嬰兒潮世代,其實也有相同的想法,只是無法去實行,當千禧世代成為變革與推動者,所有世代將會對於此變革樂觀其成,公司是否能夠提供員工繼續學習、成長,將成為公司經營人力資源管理方面的競爭優勢。

6/10文獻導讀:The age of customer capitalism

Reading: Martin, R. (2010). The age of customer capitalism. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 58-65.
【郁婷 靜宜 易蓀 虹毓 怡蓉】

現代資本主義分為兩大時期,分別是管理資本主義(managerial capitalism)及股東價值資本主義(shareholder value capitalism),然而本文作者卻認為現在我們應該轉往第三個時期:顧客導向資本主義(customer driven capitalism)。

管理資本主義始於1932年發表的著名論文《現代公司與私有財產》,主張管理權應與所有權分開,此後商業世界不再由執行長企業主(CEO owner)主導,而開始雇用所謂的專業執行長(professional CEO)來經營,也就是說創業家在事業到達一定的規模後,應把公司交由更可靠的專業經理人來經營,因此雖然執行長企業主會繼續存在,但也會有越來越多的專業經理人躋身高層。

到了1976年時,著名學術論文《企業管理:管理行為、代理成本和所有權結構》卻強烈批評管理資本主義,指出專業經理人不夠重視企業主的權益,只顧提昇自己而非股東的財務福利。由於專業經理人有一定的任期,其期許都是在自己的任期內拿出好的績效,因此容易重視短期的利益,而不會為公司做長遠的考量。這篇論文的批評開啟了股東價值極大化的主張,董事會認為其工作是提供股票薪酬給高階主管,讓他們的利益與股東利益一致,保障股東的權益。而股東運動最著名的例子為可口可樂公司執行長Roberto Goizueta以及奇異執行長Jack Welch,他們都明白表示公司的重點在於股東價值。

然而,自從企業開始奉行股東價值至上的原則後,股東的報酬實際上反而更低了,原因是在於「創造股東價值的方式」。股東對公司的資產和盈餘擁有剩餘的索取權,當公司員工、供應商、課稅的政府、債權人等其他擁有索取權的人取得應得款項後,剩下的部份由股東取得,他們股票的價值是所有「未來現金流量的貼現值」扣掉其他人應得的款項,由於未來是不可知的,潛在的股東必須估算現金流量,他們對未來的集體預期,決定了股票的價格,這也表示股東價值跟「現在」幾乎沒有任何關係。但是對經理人而言,他們要增加股票價值唯一有效的方法就是:提高對公司未來業績的期許。然而股東期望是不可能無限提高的,股東價值也並非執行長能控制,於是當執行長被迫提高股東價值的壓力越大,就越可能採取實際上會傷害股東的舉動。根據「最佳化理論」,企業無法同時將「顧客滿意度」與「股東價值」都設為極大化的目標,但作者主張企業應判斷顧客的需求,將顧客滿意度視為最首要的考量,因為當企業不再專注於股東價值極大化時,他們反而更能專注在建立真正的業務、創造更好的業績、提昇企業決策品質,同時也會創造更高的股東報酬,例如奉行顧客至上原則的嬌生公司及寶僑公司便在其所屬產業中名列前茅,甚至創造了更高的股東報酬。

2010年6月1日 星期二

6/3文獻導讀:Let the response fit the scandal

Reading: Tybout, A. M., & Roehm, M. (2009). Let the response fit the scanda: lA step-by-step guide to tailoring your crisis response . [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 82-88.

【昀瑩、家蓁、佳穎、慧婷、葦涵】


在現今企業環境多變的情況下,企業出現負面新聞的機率越來越高。公司的產品出現問題,都有可能擴大導致企業本身的危機,引發顧客對企業的不信任或更糟的影響。並不是所有負面新聞都會導致醜聞,醜聞指的是引起一定數量的關注者對於公司產生負面觀感。負面事件越是驚奇、關於人心,違反公司品牌的核心價值,就容易透過媒體網路等平台,大肆炒作成難以收拾的醜聞。醜聞涉及的通常不只是被直指的企業本身,多數情況還容易擴及到其餘相關企業。一旦醜聞爆發後,處理回應的不佳,會對自己的企業造成嚴重的傷害,甚至遭受到法律的制裁。因此,各企業高級主管都應學會如何處理這類醜聞的爆發,將對企業本身的傷害降到最低,是很重要的。

經過作者們十年以上的研究心得,並參照他人的研究結果後。制定了一套醜聞管理架構,來面對醜聞爆發,不讓自身企業被醜聞打倒!這一套醜聞管理架構有四大步驟:

步驟一:評估事件。(Assess the incident.)
判斷發生的負面事件,會轉變成醜聞的機率與醜聞爆發的程度。經營者決定 應採取何種行動。在評估事件時,應採取顧客的觀點而非管理階層的觀點。

步驟二:承認事件。Acknowledge the Problem
經過判定可能受到醜聞影響後,應立即公開承認。發表的內容應注重在調查的過程,對受傷害的人表達關切,防止進一步的傷害。

步驟三:制定回應策略。Formulate a Response
承認事件後,需針對醜聞制定詳細的回應策略。依據醜聞指控的真偽有不同的回應重點。但不如是何種狀況,公司本身都應以長期顧客關係的角度,來評量公司回應的效益與成本。

步驟四:執行回應措施。Implement the Response
依據顧客對於品牌的功能認知,執行不同的回應措施。

一體適用的醜聞管理方式是行不通的,因為醜聞可能從各種無法預料的角度爆發。醜聞會因各種效果擴大或改變。例如牽扯到相關或相似產品的外溢效果;大肆蔓延後對源頭公司的醜聞減緩的回覆效果等等。緊扣品牌特色與事件性質去公開回應,將會得到良好的處理效果。公司可成立危機管理決策小組,平日對自身品牌特質討論,研擬出基本的回應步驟;同時,在醜聞爆發時,也能緊急召開會議,針對特定事件做出個別適當的回應。在現今資訊傳播快速的時代,有各種散佈負面新聞的平台。此外,公司為了減少自身的成本,容易選擇抄捷徑等容易造成對手或大眾指控的漏洞。因此,除了努力防範醜聞爆發之外,在受到其他公司影響時,如何快速的妥善回應,是當今經理人一項很重要的功課。有時候,如果處理得當,還能夠透過醜聞的機會,使大眾對自身品牌或者公司運作方面留下更深刻的印象,增進產品的業績,打亮公司的名號。

個案導讀:Ch10. a question of service: A case study of good mobile incidence.

Case:Ch10. a question of service: A case study of good mobile incidence.
【媺媺、珮綺、嗣宜、念琪、舜琦】

前言

一位行動圖書館館員將她自己的私人問題和政治傾向做為選書政策,因而致使另一位館員陷入了困境之中-到底是該幫她的同事說情,還是同情地聽不滿意
的讀者抱怨?


情境

在中西部大學城中,基於經費不足,行動圖書館為提供當地學校書籍教材的主要來源。並因應政府計畫,提供服務給一些老人協助機構和社區居民。管理行動圖書館的是正在就讀圖書資訊所(MLIS)的Candice,和圖書館簽約於五年內完成碩士學位。

該行動圖書館是間獨立分館,擁有自己的預算,Candice負責館內各項活動:館藏發展、淘汰、儲存及輔助材料和編目。Candice直接向總館館長M女士負責,而M女士只靠備忘錄此種方式來和館員們溝通。當Candice的工讀生助理辭職時,館長就新聘認了一名叫做Teresa的已婚女子去幫助Candice,兩人相處融洽,Candice也很倚重Teresa。Candice和Teresa解釋該如何選擇書籍、教材。(依當天行程之停駐點,如:小學、中學或生活協助機構;每站中讀者可能借閱的書籍等。)

一切運作正常,直到Candice懷孕後,Teresa發現Candice的選書清單和工作情況開始有些不對勁,例:增加購買孩童的非小說書籍;對老年讀者的建議書單置之不理;花許多時間閱讀挑選有關懷孕和嬰兒命名的書籍(以青少年們可能會對這些書有興趣為由去購買)。而當Candice和她的男友之間出現問題時,有關於“關係”的書就被購買,且Candice也在一夜之間忽然轉性了。她開始購買特定政治傾向的書籍,並敵視有關宣揚家庭價值或傳統的書,甚至在讀者前大談政治傾向和批評傳統家庭價值。然由於Teresa是一個不喜歡起衝突的人,因此當她在前往分館收集教材,聽到讀者對於Candice的抱怨時, Teresa只是將自己更投入於工作之中。

產假結束後,Candice安排了餵母乳行程表,即使因而每天會少跑一個停駐站。有時Candice甚至在最後一分鐘才突然請假。起初Teresa很同情Candice,雖聽到同事和讀者抱怨,但什麼也沒說。之後,Candice開始購買有關同性戀的書,對於Candice將採購經費花在自己想看書籍上的行為,Teresa雖有向Candice表示質疑,但最終因不知道該向誰陳報而沒有結果。

一天,有位讀者向Teresa抱怨行動圖書館的藏書不合適,經過解釋後,讀者仍無法接受,於是Teresa跟讀者建議向圖書館總館反應。第二天,M女士告知Teresa,其同意讀者而不支持同事的作為很不專業,因此將她從行動圖書館調職到流通櫃檯,且將此事記錄於Teresa的升遷檔案中,並拒絕之後幫Teresa撰寫任何圖書館學校的推薦信。Teresa感到很震驚和沮喪,最終離職。然而Candice卻沒有因為此事被責備,即使她後來沒有如期完成MLIS,也因為女同性戀和單親母親的身分,仍舊待在館中繼續工作。


分析

在這個案例中,我們可以發現有幾個值得探討的地方。
  • Candice的行為和個人特質
  1. 以自己需求為考量來採購圖書館的書籍,沒有考慮讀者需求。
  2. 擅自變動更改行動圖書館的時刻表。
  3. Candice的身分具有爭議性議題:單親母親與女同性戀。
  • Teresa則有以下情況:
  1. 在遇到問題時,沒有先積極地和Candice或圖書館主管討論。
  2. 面對讀者抱怨時,贊同讀者觀點,建議讀者直接聯絡圖書館主管。
  • 館長M女士:
  1. 沒有建立良好的溝通方式
  2. 在管理行動圖書館運作上也有所疏漏,處理Teresa的事件沒有完整調查。

從以上情況,可分析出:

  • 違約:Candice沒有在期限內完成MLIS,未履行雇用契約。
  • 歧視:館員對於Candice個人的生活方式選擇有所異議。
  • 審查:圖書館的館藏發展政策由Candice個人意見影響;讀者想要決定何種書籍適合被選入;Teresa以館員身分用個人角度同意讀者對選書的看法。
  • 管理:於契約履行無強制;行動圖書館在無監督的情況下運作;員工和管理者間的溝通不良;圖書館主管處理爭議未經過全面調查。

關於此個案,不管是館方、Candice或是Teresa,似乎都有某些問題值得我們去深思檢討。諸如:館方行政管理上的不嚴謹、館員間的相處模式和專業工作能力等。當面對個案中出現的這些問題時,到底如何處理才是最佳的方式,既公正又讓員工可以接受?