專業誓詞－2008

圖書館員專業誓詞

資訊海無邊，吾輩為領航，
書籍與網路，萬源歸一處，
組織復統合，便民來取用，
讀者在心中，服務不辭苦，
教育讀者群，資訊素養重，
倫理亦念玆，合理使用不踰矩，
行銷圖書館，活潑創意近人群，
此詩(誓)永銘記，圖資專業任我行。


[說明]

我們在構思我們的圖書館於誓詞的時候，首先想到的就是誓詞要有助記性。因此我們從一開始就決定了誓詞要以韻文的方式呈現。接著在編寫內容方面，我們參考北市圖館員梁君卿所寫過的一篇文章《圖書館員的工作哲學、工作本質與自我充實》與吳美美教授的文章《修補心靈－談世紀圖書館員的形象的自我期許》，整理出圖書館員應有的四項任務：組織資訊、服務讀者、教育讀者、行銷館藏（服務），以及一項規範：合理使用資源。>>>>>> 從我們的誓詞來看，前三行即是闡明圖書館員整理組織資訊的任務，是為了「便民來取用」。第四行提醒我們自己要記著我們的顧客是讀者，是我們最主要的服務對象；第五行則是有關圖書館教育讀者的任務，最重要的即是「資訊素養」的培育。第六行也是在提醒我們自己要謹記圖書館合理使用的規範，在資訊傳遞的過程中也要避免侵犯智財權。第七行是近年來圖書館管理引進「行銷」的概念，提高圖書館的能見度，推廣圖書館的服務與館藏。我們認為，所謂行銷圖書館即是展現圖書館的生命力、創造力與親和力，是以館員應當要「活潑創意近人群」。
誓詞終了，當銘記在心。我們用「詩」與「誓」的諧音，一語雙關，表示我們的詩不僅好記，也是我們慎重的誓詞。

參考資源：

梁君卿。圖書館員的工作哲學、工作本質與自我充實

吳美美。修補心靈－談世紀圖書館員的形象的自我期許。書苑，33，11-19。URL: http://public1.ntl.gov.tw/publish/suyan/33/text_14.html。上網日期：民97，6月10日。

圖資三
B94106004 李書萍
B94106006 蔡閔蕙
B94106012 張育瑄
B94106013 蘇偲伃
B94106017 黃薇慈

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我xxx在此立誓：

成為智慧燈塔，指引迷途讀者　（指引迷途讀者！）
化身資訊鬥士，捍衛知識自由　（捍衛知識自由！）
保障讀者權益，服務無愧於心　（服務無愧於心！）

如有違背，終生不得加薪！

【還記得她們的動作嗎？】

圖資三
何沐恬
許景崴
陳韻如
蘇文群
李珮寧

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圖書館管理專業誓詞 B94106005 圖資三 歐陽良吉
B94106020 圖資三 洪御軒
B94106034 圖資三 溫志傑
B94106040 圖資三 邱翊豪
B94106043 圖資三 洪璿濠
(友情客串)B94106042 圖資三 王薇婷

本組之專業誓詞及其進行之儀式乃預設於接受成為圖資人之專業訓練的社會新血脈，在決定以加入圖資相關產業為其一生主要職業時，所需經過之儀式與宣誓，與台南傳統「做十六歲」；原住民部落傳統的「出草」、「紋面」、「射猴祭」；日本傳統武士的「元服」與西方中世紀騎士的「受銜儀式」的進行概念相同，以及藉由該組織之mentor的引導，而對於其即將加入的組織的願景、使命與目標甚至是禁忌能有所認知並且進一步認同、力行並捍衛其核心價值觀。因此，無論是公共圖書館、大學圖書館，甚至是國家圖書館，只要是擁有圖書館員此一頭銜，本組織誓詞與儀式即可適用。

關於本組之誓詞與儀式，乃是參考自電影「王者天下」(Kingdom of Heaven)與「魔戒」(The Lord of The Rings)之部分畫面與情節加以修改，以下便是本組之誓詞與儀式過程。(我們應該想辦法讓讀者知道圖書館員可是很重要的人才與職位耶！誰說白袍是醫師的專利，白袍也是許多奇幻文學裡面善的一方的智者或是厲害的大法師的象徵與尊稱耶，就像魔戒裡面的甘道夫！而館員的許多工作與特長都與古代的志者有所交集，如參考諮詢－替人解惑、說故事－吟唱英雄事蹟的詩歌等等，這麼崇高與需要專業的行業並不是只能幫讀者”逼書”當保全管理員而已啊！)

--

授銜者：今日的儀式的一切將以上天為證，在成為圖書館騎士團的一份子之前，請諸位跟著我一起向誓詞宣誓效忠！

(授銜者秀出十字架 受封者手輕放於十字架上 然後開始念誓詞)

誓詞部分：
讀者當前 不懈不怠 (跟受銜者repeat一次)
資訊素養 無愧專業 (跟受銜者repeat一次)
耿正直言 寧死不誑 (跟受銜者repeat一次)
捍衛知識 不悖人權 (跟受銜者repeat一次)

受銜者:：Now, All down your knees!!

(受封者跪下)

受銜者：以上便是諸位的誓詞！請諸位務必牢記－詞在人在，詞亡人亡！XXX(受封者唱名)，你是否願意窮一己之命於以捍衛??

XXX：Yes, I do!!

受封者：Now, You are a librarian!!

(受銜者拿十字架輕敲受封者肩膀，受封者被敲完後起立，儀式結束)

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我，ＸＸＸ在此宣示，
身為一名館員，
我會秉持專業的精神、開放的心胸、好奇心及熱情，
保存各種不同的知識、資源，並傾聽讀者的聲音，
在分享資訊之餘，更能走進人們的生命，
隨著時代不斷的調整自己、不停進步，
發揮團隊合作的精神，
共同創造圖書館的最大價值。

組員：
中文三　張馥如
圖資三　劉　嘉
圖資三　陳柏翰
圖資三　韓勤曜
圖資三　張　馨
圖資三　何承軒

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余謹以至誠，
在讀者與檔案前宣誓，

終身純潔、盡忠職守，
秉持鞠躬盡瘁的服務態度。

對自身，培養良好特質、謙虛有禮，
工作之餘而不忘隨時充實自己；

對讀者，善解人意、和藹可親，
盡極所能解決讀者的疑難雜症；

對檔案，兢兢業業、不敢怠慢，
愼守讀者資料及祕辛。

提供溫馨和諧之閱讀環境為專業最佳指導原則。

謹誓！

宣誓人
呂凌慧 陳韻婷 彭暄茵 林以婕 胡德佳 紀婷婷(圖資三)

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「宣誓
我們要
以服務讀者為使命
以充實館藏為訴求
以接軌國際為目標
以支援教學為責任
以發揚圖資為願景」

圖資三
郭宇璿
林韋伶
邱郁茹
楊雅筑
徐瑋輿
溫偲吟

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誓詞內容:

本人在此宣誓，
我將以個人小小的力量，
改善社會閱讀風氣，
提升社區文化素養，
竭盡所能，提供讀者最完善的服務。

組員:
毛昱惟
賴思璇
林婉婷
王薇婷
林子涵

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誓詞：

我，XXX，
身為一名圖書館員，
願盡一己之力 貢獻所學。

以謹慎的信念 保存知識
以誠摯的胸懷 服務讀者
以積極的態度 傳播資訊
以前瞻的視野 展望未來

我承諾在館員生涯中，願為資訊與讀者全力以赴，信守不渝，謹誓。


組員名單：
圖資系三 B94106019 柯逸凌B94106023 黃湘屏B94106026 簡于婷B94106038 林 玉
中文系四 B93101011 施佩宜B93101050 張婉婷
========================================================我　李欣儒/郭千瑜/盧筱涵/廖蓮吉/陳婉真
全組人員背誦：我以誠摯的心宣誓，以精益求精為我的態度，
以服務讀者為我的任務，以傳布知識為我的使命

牧師：你願意嫁給圖書館作為你的伴侶嗎，與他在神聖的婚約中共同生活？無論是生老病死貧窮，你都願意愛他、尊敬他、保護他？並願意在你們一生之中對他永遠忠心不變
陳婉真：我願意
廖蓮吉：我願意　 　　(閩南語)
郭千瑜：hi　　　 　　(日語)
李欣儒：ja, jag vill (瑞典語,"我願意")
全部：Yes, I do.

牧師：
中華民國九十七年六月十二日
送入圖書館

我升官了，但是我還是我？！

今天是520，早上因為提了兩袋書來學校，所以坐小黃進來，司機樂到少收我十元。我還提醒他，就算是「馬」上，經濟也不會一下子變好，他還是很快樂！我想他的快樂是因為希望！

今天早上看到電視新聞上說，馬蕭從總統府到小巨蛋只有維安，沒有管制，換句話說，要停紅綠燈。馬蕭努力要做的是平民化，講白一點，就是要和前任不一樣，要和自己以前一樣。

一個人升官了，真的可以和以前一樣嗎？我的答案是不可能！因為就算您再怎麼努力想要一樣，您身邊的人也不敢像以前一樣地對待您。如果您官當得夠大，您的一句話一個臉色，可能都會死人的。寇夫曼所分享的經驗，可以提供大家參考。
兩樣損失－放下身段，親近員工/ 寇夫曼

現在看，您也許沒有感覺，有個印象，放在您的腦海裏，等到您當官時，記得再把它看一遍。

魏德蔓 (Wademan, D.）（2004）。記得你是誰 : 哈佛的最後一堂課（譚家瑜譯）。台北市：天下雜誌。

《專業：你的唯一生存之道》

等待著我們的是怎樣的未來？舊時代的財貨經濟已然過去，新時代將以無形資產經濟的面貌出現──由實體經濟、無國界經濟、數位經濟三者所相加乘而成的「倍數經濟」，傳統的觀念和理論已經受到動搖，固守唯一知識的「專家」已不足以在新時代競爭，而唯一的生存之道是──專業。

──你，夠專業嗎？

專業不是一項專一技能，而是能不停的學習各種能力的「態度」，那些只求不犯錯、只達到及格的工作成效、和因循著傳統思想和老舊成規的人，將會迅速失去在這塊新大陸生存的競爭力，而被充滿極高度好奇心、不停的積極學習、不斷追求卓越的專業人才所取代。專業人才充滿勇氣和魄力，更重要的是，他們有源源不絕的活力，沒有懶散，他們有的是不斷的進步並隨時觀察適應環境；他們懂得自己不是為老闆工作、而是為顧客工作，盡全力為顧客爭取到最大的利益──至此，我們不禁反問自己，我們是專業嗎？夠專業嗎？

• 先見力
  未來，是一塊看不見的新大陸，傳統的策略理論已不符合實際，首先必須拋棄老舊的刻板印象、懷疑所有的認知和常識、甚至不應死守過去的成功經驗，才可能因應新時代的瞬息萬變。先見力是一種察覺「看不見的事物」的洞見力，隨時保持高度警覺性和機動性，專一不二的往目標不斷努力前進，才能開發未來隱藏的無限可能性。
  
  
• 構思力
  先見力是一切策略行動的基礎，但若未加以構思規劃並迅速付諸實行，先見力將淪為空想。構思力是快速將藍圖化為具體事業的能力，藉由不斷的反問、審核和補強原初的構想，考慮其適切性，並使其變得具體可行；必要時，得拋棄原本的發想、甚至是原本的事業方向，突破現狀再另覓新徑，這是逆向思考、自我否定的智慧，也是專業人才的必備條件。
  
  
• 議論力
  好的構思必能經得起考驗，經由不斷的和他人討論辯論，不僅調和、擷取不同意見中的精華，也使得構思得以愈加精確而完善。討論時，必須運用邏輯思維，以各種角度去思考而不流於偏頗，專心傾聽他人意見，但不可一味的附和，發揮質問力，不斷的發問、反問，鍥而不捨的探究問題核心；討論不是為了死守自己原初的論點，也不是讓步，而是藉由討論發展出新的、最佳的辦法，也要說服他人，達成共識，才能一起為此目標策略而努力。
  
  
• 矛盾適應力
  儘管藉由構思、議論出一較佳之解決方案，但並非只有一個完美的標準答案：如思考時須用邏輯思辨，但有時卻需要大膽的直覺；適時的統馭員工能讓組織成長、進步，而亦應給予其自由以發展創意；發揮集團規模的優勢，也讓個別企業充滿個性和活力；全球化及本土化思維的交互運用…總之，我們必須關照整體、做全方位的思考，充滿彈性的活用策略，才能適時的調整以因應各種情況。
  

最後，永遠別忘了「自己」才是創造無限可能的最大力量，唯有不停的自我充實、訓練、活化左右腦之思維，才能造就自身永不退休的專業價值！

圖資三 B93104016 韓勤曜
圖資三 B94104023 張 馨
圖資三 B94106014 劉 嘉
圖資三 B94106016 何承軒
圖資三 B94106047 陳柏翰
中文三 B94101038 張馥如

投影片

要記得停下來磨斧頭

這學期看了好幾本說故事的書，我也來說「兩位砍柴人」的故事！

有一個年輕的柴夫到山上砍柴，不久，另一位老柴夫也來了。到了傍晚，年輕的柴夫發現，老柴夫雖然比他晚來，砍的柴卻比他多，於是，他暗暗下了決定，隔天要更早到山上去砍柴。

第二天，年輕柴夫很早就到林子裡，他心想：「這次我砍的柴一定比較多。」沒想到，當他挑著木頭回到柴房時一看，老柴夫所砍下的柴，還是比他的多。

第三天，年輕柴夫決定，他不但要比老柴夫早到，還要比他晚下山，他心想，這次自己所砍的柴肯定比較多。沒想到，這一天，老柴夫砍下的木頭，還是比他多。第四天、第五天也是一樣。

到了第六天，滿腹疑問的年輕柴夫終於忍不住了，他問老柴夫：「我比你早到、比你晚下山、比你年輕有力氣，為什麼我砍的木頭還是比你少？」

「年輕人啊！」老柴夫拍拍他的肩膀說：「我每天下山回到家後，第一件事就是磨斧頭，可是你下班回到家後，卻因為太累就只顧著休息，斧頭都被你砍鈍了，所以，雖然我比你老、比你晚到、比你早下班，但是我的斧頭卻比你利，我只要砍五刀，樹就倒了，你卻要砍十幾刀，樹才會倒。」年輕人終於恍然大悟。

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您們是年輕人，真好，可是千萬不要當年輕柴年喔！
愈忙愈要抬起頭來看看世界，觀察周遭，大家都和我用同一把刀嗎？如果不是，別人的刀有沒有比較好使？有的話，我要怎麼才能擁有他那把刀？

要 Work Smart，不要 Work Hard。意思不是要您偷雞摸狗，偷工減料，而是要學習做事的方法。就從最微不足道的打字開始好了，如果我打字的速度比別人快一倍，我的工作效率就比別人快至少一倍；如果我不只打字速度快，正確率也高，那我的工作效率就比別人快N倍。接下來就來想一下，我要怎麼打字速度才會快，用注音，OK，可不可以有輔助，提高我的速度與正確性。我是學倉頡，因為我們那個年代注音沒有任何輔助，倉頡輸入法的速度與正確性相對較高，所以我選學倉頡。

光會打字只能在MSN上發揮，上課上班，還得要完美的呈現，所以還得要會文書處理。有人不知不覺把Word當打字機用，每段要換行，自己按space bar；段與段要空行，按enter；最恐怖的是每行打到底時，換enter，自己換行。都沒想過，如果Word這麼笨的話，還有人要用它嗎？善用Word的功能，可以讓我們事半功倍。

講了這麼多，您心中閃過的念頭是什麼？等我有空再來好好學！
如果您這樣想，您永遠都不會有空的！
也許，我真的比您們有閒，所以常想要磨斧頭。我只想我要寫文章會用到APA Style，而且我要自己寫文章，所以我要把它搞懂，既然要懂，就懂得徹底，既然投資時間（我的最重要資產），我就要成為這個主題的專家！用同樣的理念，我學會了EndNote!（我還是由別家叛變的喔！）當然沒有老師教我，但是幸福的我，有老師說；我們一起來研究研究！
會了APA 和EndNote，我的工作效率至少提高十倍，週邊效益，那就更不用說了，持續創造中。

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昨天有隻雞每天想著農夫愛我，快樂地把自己吃得圓滾滾地，結果也快快被農夫吃進肚子裏去了。為什麼呢？因為她沒有交朋友，您看夏綠蒂的網裏頭的小豬，交了很多朋友，所以知道自己快被賣/吃掉了，還有很多朋友來幫他。對啊，如果那隻雞有交很多朋友，搞不好鴨朋友會開著馬自達來把她接走喔！

您們剛進入台大，我們第一次見面，我就碎碎念要您們去參加社團，去修外系的課，多去聽演講，我還是要重複一遍，多去上外系的課，多去聽演講！我自己有身體力行喔，有好的演講，我依然會去聽，會去學習；而且絕對不限圖資領域，甚至更多時候不是圖資領域。

《說故事的領導：引發行動、分享知識、創造未來的終極領導學》導讀

「說故事」可以在組織中發揮溝通、創新、分享的功能，讓每個聽眾彷彿置身其中，受到故事內容的鼓舞。「說故事是人類追求意義很重要的一環」，無論是真實、感人或者幽默的故事，都凝聚了我們對於意義的共識，指引我們目標與方向。

各種說故事的情境：

1. 組織氣氛冷漠，彷彿「個人」是個無血無肉的職位，大家很難彼此信任。個人可以用「認同型故事」介紹自己，這種故事讓人們想清楚他們自己是誰、別人又是誰，找到共通的價值和經驗。
   
2. 有創新的點子，想要引發組織變革，溝通觀念或價值觀時，用一個和你所面臨情境相似、真實可信並且最後成功的故事，聽眾會覺得「太有道理了！」「早該這麼做！」，進而展開行動。
   
3. 團隊的意思，就是一群人擁有他們共同的故事。先讓大家聚在一起，開放議題討論、彼此分享故事。如此可以形成團隊共同體，使每個人的感情與認同和組織彼此依存。
   
4. 故事也可以分享知識。「知識分享型」的故事著重於背景與細節，透過觀察討論、角色扮演，可誘導出解決問題的方法，找出最佳的成功之道。
   
5. 組織難免會有陰暗面，因之而生的謠言也就必然存在。故事，也可以平息謠言！一個能夠平息謠言的故事，讓聽眾覺得「我怎麼會相信這種事，一定是假的！」，以簡短而幽默的方式反擊，因為幽默有透析真相的力道，它會揭露謠言滑稽與不合理之處。

領導人可以善用各種故事的特點，組織、帶領眾人實踐。「說故事的方法」不是讓所有人都聽命於領導人，而是讓領導人與他的追隨者有良好的關係，將每個人都視為擁有重要故事的重要的人，為組織注入熱情與人性。

開始說故事的旅程吧！這是人類的本能，也是我們聆聽彼此的開始。

婉婷、薇婷、思璇、昱惟、子涵

說故事的領導 : 引發行動、分享知識、創造未來的終極領導學（高子梅譯）。台北市：臉譜。

投影片

「冰山在融化」導讀

本書在描寫一群住在融化中的冰山上的企鵝們，如何成功地解除危機、轉型組織。作者利用寓言故事，化嚴肅、難解的課題為清楚可見的訊息，言簡意賅地提供許多發人省思的智慧。針對目前正在享受安逸環境而不思變革的組織，以及已經完成初步變革之後，卻無法再接再厲、更上層樓，以迎接更高難度、深層變革挑戰的組織，提出警世箴言。

寓言中出場企鵝們的簡介：
路易士：企鵝王國國王。經驗豐富，足智多謀。
愛麗思：講求實際，為實踐家。無論身份高低皆一視同仁。
巴迪：沒有野心，獲得大家的信任與喜愛。
弗雷德：個性冷靜，富有好奇心與創造力。
喬丹：博學多聞，邏輯性強，地位相當於企鵝王國的教授。不太擅長社交。

成功變革的步驟為：

Part I 搭建平台

步驟一：建立危機意識
弗雷德發現冰山融化與大洞的存在，讓企鵝王國大部分成員們，感到危機意識。

步驟二：成立領導的團隊
路易士召集了愛麗思、喬丹、巴迪、弗雷德，透過輕鬆聊天與溝通來凝聚整個團隊共識與學會團隊合作。

Part II 做出決定

步驟三：提出願景
弗雷德發現向海鷗學習「遷徙的生活方式」，說不定能有效解決問題。路易士再次召開國民大會，由讓人信賴的巴迪向大家述說海鷗的遷徙故事，路易士也發表了演講，告訴大家不必被這座融化中的冰山束縛，藉由遷徙，可以找到比現在更安全、更多食物、四周有高牆擋風的地方，但只有大約30％的企鵝能當場理解。

PART III 實行變革

步驟四：溝通願景
在國民大會之後，愛麗思廣貼標語與宣傳海報，漸漸有越來越多的企鵝可以接受未來的生活方式。企鵝王國已經產生了變化，大部分的企鵝能夠理解也樂意過遷徙生活，有些企鵝甚至開始自己行動。

步驟五：授予員工參與
當然還有企鵝為未來感到不安，亦有企鵝到處散佈謠言，種種的困難接踵而至。路易士此時發揮了領導才能，讓組織成員中的人適材適用，針對困難加以解決，在大家皆參與情況下，障礙逐漸掃除。

步驟六：創造近程戰果
領導團隊挑選一組身強體壯、幹勁十足的偵察員，派遣他們尋找未來可能成為新家園的地方，並在偵查員回報中，得知有新發現的冰山。許多曾經對遷徙生活表示懷疑的企鵝已經打消疑慮，而本來就對新生活充滿期待的企鵝更是熱情洋溢。王國再次踏出重要的一步。

步驟七：鞏固戰果並再接再厲
挑選出的第二批偵察員發現了適合居住的冰山,在南極洲的冬天來臨前，企鵝們開始遷徙，中途雖然有企鵝失蹤，幸好最後都有找回。企鵝對於新家有點不適應，因為他們對於最佳捕魚地點所知甚少、寒風吹在高牆上依舊會從其他地方襲來。春天到了，偵察員找到了更棒的冰山，企鵝們又出發了，他們這次的搬家工作比起第一次，已經輕鬆許多。

PART IV 鞏固成果

步驟八：讓新作法深植企業文化中
愛麗思說服路易士解散舊有領導團隊；企鵝王國制定一套嚴格的偵察員挑選模式，偵察成為學校裡的必修課。喬丹教授接替非也成為首席天氣預報員，將科學方法用在天氣預報上；弗雷德成為新的領導團隊成員，擔任偵察隊長；巴迪幫忙尋找領導團隊的適合人選更加獲得大家敬重。愛麗思接替路易士成為企鵝國王，脾氣變得較為平和；路易士退休後，成為王國的頭號教師，把變遷的故事，傳承給下一代。現在的企鵝王國就像游牧民族一樣四處遷徙，大部分的企鵝已經習慣這種生活方式。企鵝王國最了不起的改變，就是對改變已經沒那麼恐懼，且能攜手合作，面對未來的改變。

• 無印良品的改革: 簡約智慧凝聚的變革力量
• 領導，活用你的故事力
• 領導與變革-----企業變革中的領導新思維

沐恬、景崴、韻如、文群、珮寧

約翰‧科特(John Kotter)、赫爾格‧拉斯格博(Holger Rathgeber)（2007）。冰山在融化（Our iceberg is melting）（雷霖譯）。台北市：聯經。

「未來在等待的人才」的導讀

我們正從一個講求邏輯、循序性與計算機效能的資訊時代，轉化成一個重視創新、同理心，與整合力的創意時代。這是什麼意思呢？


富裕、亞洲、自動化

幾十年來我們奮發向上學習各領域專業知識與能力，然後辛勤努力的工作，創造的富裕經濟讓數百萬人的物質需求獲得滿足、甚至過於滿足。有閒有錢之餘，我們不再只注重物質的功能性，美觀與情感成分逐漸被重視，除了實際與現實之外，我們開始尋找事物的內涵與意義。再來亞洲國家的興起，正以低廉成本完成大量公式化的技術工作，已開發國家的知識工作者不再享有獨占地位，因而被迫學習其他無法外包海外的職業能力。我們發現自動化潮流已開始像上個世代淘汰藍領階級一樣，衝擊這個世代的白領階級，這群擅長以邏輯思考的專業人士必須另外找出電腦無法做的更好、更快、更便宜的能力，加以經營與開發。

從這些現象我們注意到：高科技的人才已經不敷所需，過去知識份子曾經具備為優勢的專業技術與能力，已經逐漸被海外竄起的新從業人員、或是自動化電腦取代。在現今逐漸著重感性與意義的社會，為了維護我們的生產力與價值，在優秀的高科技能力之外，培養符合高感性、和高體會的工作能力變成我們下一個自我經營的目標。


高感性與高體會
高感性(High Concept)指的是觀察趨勢和機會，以創造優美或感動人心的作品，編織引人入勝的故事，以及結合看似不相干的概念，轉化為新事物的能力。
高體會(High Touch)體察他人情感，熟悉人與人微妙互動，懂得為自己與他人尋找喜樂，以及在繁瑣俗務間發覺意義與目的的能力。

這兩個特質已經成為新世代選擇人才的因素，巧合的是，走向這樣的轉變正好可以用一樣東西來囊括說明─我們的大腦。我們的大腦分為兩半。左半邊是循序、邏輯、解析的。右半邊是非線性、直覺、宏觀的。

上一個世代的主要技能─也就是推動資訊發展的「左腦能力」─在今天仍然不可或缺，但卻已不敷使用。而過去被認為是風花雪月的技能─創新、同理心、玩樂、生命意義等「右腦特質」─在講究生活品質與態度的未來，即將成為職場順逆的關鍵，無論個人、家庭，還是企業，事業成功和生命滿足的先決條件都不可缺少右腦發揮它的功能。

因此，在感性時代，我們必須在左向推理之外，補強六種關鍵的右向能力，這六項高感性、高體會能力可以協助我們開發新世代的全腦思維：

一、不只有功能，還重設計
二、不只有論點，還說故事
三、不只談專業，還需整合
四、不只講邏輯，還給關懷
五、不只能正經，還會玩樂
六、不只顧賺錢，還重意義

過去，這世界是屬於一群擁有特定心智能力的特定族群─會寫程式設計的工程師、專搞訴狀的律師、和玩弄數字的MBA。然而未來的世界，將屬於心智迥異的另一族群─有創造力、具同理心、能觀察趨勢，以及為事物賦予意義的人。這些藝術家、發明家、設計師、說故事高手、看護者、諮詢員，及宏觀人士，將入主社會高報酬階級，坐享快意人生！

丹尼爾‧品客(Daniel H. Pink)（2006）。未來在等待的人才（A Whole New Mind）（查修傑譯）。台北市：大塊文化。

韻婷、暄茵、凌慧、以婕、德佳、婷婷

瞭解你是右腦人還是左腦人？
http://02.plus28.com/redirect.php?tid=1881480&goto=lastpost
左右腦思考比例測驗
http://www.personality100.com/page/registration/userreg.xml?sessionid=sid20080420065353401
幽默程度測驗http://www.spiritualityhealth.com/newsh/items/selftest/item_8508.html

〈熱情人生的冰淇淋哲學〉導讀

你是否樂於投入多種興趣，並且難以從中做出抉擇？你喜歡很多事物，不願意只專注在其中一件，沒有一種工作能滿足你全部的渴望，你無法決定該走上那一條人生路，但你很清楚，你不想一輩子只做一種工作……然而身邊親友卻認為你只是為自己的「熱情花心症候群」找藉口，不時提出「選定一項，專心去做」的勸誡，使你感受到無比的壓力！不要氣餒，因為很可能你就是一個擁有「多面向發展能力」的「文藝復興人」！

當你確認自己可能符合「現代的文藝復興靈魂」三項特質：「喜歡多樣事物，不願只追求一個東西」、「工作方式強調成長與發展，不按照計畫死板行事」、「成功是征服挑戰，而不是爬得多高」之後，伴隨在興奮與認同感而來的往往是諸多疑慮：你可能擔心自己重新追求各種熱情太晚、會變成「樣樣通，樣樣鬆」、無法謀生、成為別人眼中的「跳槽大王」……本書將教你如何打破這些迷思，同時透過各種自我管理方式，為你的多元熱情尋覓出口。

面對多元的興趣，我們可以利用「冰淇淋哲學」為自己找出最適切的熱情焦點組合：在一間販售各種口味的冰淇淋店中，「選擇」一種口味似乎就意味「失去其他」，但是倘若今日老闆提供「四色組合拼盤」，便能滿足你對多樣性以及各種可能的渴望！同理，只要你為自我熱情「聚焦」，找出數種具有強烈感覺，希望能專注發展的興趣，你便能適切管理熱情，為自己的人生設計出可口的「熱情組合拼盤」！更重要的，在擬定焦點組合後，本書更提供各種層面的自我管理方法，協助你循序漸進圓夢。

例如你可以為自己找一把「工作傘」：可能是一個頭銜，卻能夠配合多種同時發生的焦點興趣；你也可以「二合一」，用一項固定的事業搭配一個定期改變的事業……如同你的「四色拼盤」，你能適時調整你的工作傘，它們絕非你最後一份熱情焦點組合，透過有效率的「工作傘式事業開展法」，你可能可以結合興趣與收入，更能在職場上、雇主面前詮釋你多元的能力。

另外，透過「PRISM測驗」，能嚴格評估你所設立的熱情焦點是否包含五項要素：代價(Price)、現實(Reality)、完整(Integrity)、明確(Specificity)、可測量(Measurability)。如此能減少日後你質疑自己的可能性，協助你持之以恆實踐理想，確認自我的意向，更勇於承諾自己，採取實際步驟，使你的愛好開花結果。

幾項有效的時間運用策略，能協助多面向發展人才實現追求熱情：紀錄「熱情焦點筆記」，擬出「熱情焦點活頁備忘錄」，運用「熱情焦點時段」自由、彈性安排個人行事曆。此外，作者也提供數種訣竅協助你避免分心。重新思考自己面對時間的角度，有效管理時間，才能享受用從容的時間滿足多種熱情焦點的成就感。

追求多元熱情焦點過程中，難免遭逢各種障礙、外界束縛，有些是常見的難題，有些則需要審慎斡旋才能化解，面對這些疑慮唯有認清自我特質、尊重自我熱情順勢而行，不要一味做一個你或是別人「希望你成為」的人。接納真實特質的存在，熱情就是你的力量，在這個快速變遷的社會，具備多種彈性技能絕對是對自我的保障，閱讀完這本書，相信你一定能端出一份可口的「熱情組合拼盤」，讓你的人生更加美味豐富！

瑪格麗特．羅賓絲婷 （Margaret Lobenstine）（2007）。熱情人生的冰淇淋哲學（The Renaissance Soul）（劉怡女譯）。臺北市：大塊文化。
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競合策略－賽局理論的經營智慧

「成王敗寇；商場即為戰場。」這是多數人對於商業行為的印象；拓展版圖、爭取顧客、壓低成本、打擊對手，算盡機關―無非是要創造更大、更多的利潤；就如Gore Vidal說的：「自己成功還不夠，必須別人失敗才行。」

在此，經濟學給予了另一種的切入觀點：零合並非絕對，雙贏有其可能。做餅時是合作，分餅時是競爭；不同的時機點，有著不同的策略。將這種選擇過程具體表現出來的就是「賽局理論」；1940年代提出，50年代由John Nash完備其基本理論，其後經歷20餘年的時間發展，70年代末期逐漸受到重視、運用，90年代在許多談判桌、拍賣會、企業決策的會議上都可以見到其身影，堪稱是經濟學門裡運用最為廣泛的理論。

本書以賽局理論為基礎，解析商場中的競爭與合作，以期達到改變賽局，獲取更大利潤之目的。由建立價值網為起點，勾勒出整體賽局的樣貌及其中參賽者間的相對位置與關係：

並界定出五項賽局的基本要素：參賽者、附加價值、規則、戰術、賽局範圍。分項討論、解構在各個要素中可採取之作為(策略)，並輔以實例來加以說明。

參賽者(P)：Cui bono? Who stands to gain? ―Cicero
通常加入一個新的市場，是需要付出代價的；衡量可能付出的成本，並要求一定的報償為首要任務。反之當處於市場中時，增加新的參賽者，常常是考慮的面向；帶入顧客：使市場擴大、帶入供給者：使買方處於更有利的談判地位、帶入互補者：使自身的產品附加價值提升、甚至是帶入競爭者，也具有使自身邁向更佳境界的好處。

附加價值(A)：Nothing is more useful than water; but it will purchase scarce anything; can be had in exchange for it. A diamond, on the contrary, has scarce any value in use; but a very great quantity of other goods may frequently be had in exchange for it. ―Adam Smith
亞當斯密所提出的矛盾，關鍵在於附加價值；可由兩種市場結構進行分析：1.獨占、2.競爭。在獨占市場中，最著名的例子就是1980末期的任天堂及全球最大的鑽石供應商―DeBeers，他們藉由創造及品牌的獨特性、代表性以及控制供給，使商品價格得以保持穩定進而獲取超額利潤。而在競爭市場中，則以「取捨交易」(如：TWA航空減少客機座位增加舒適度)與「加成交易」(節省成本)來增加產品的附加價值；此外，創造品牌忠誠度也可以提高附加價值。

規則(R)：When the rules of game prove unsuitable for victory, the gentlemen of England change the rules.― Harold Laski
Supply and Demand: that is the question. 從供給面來說，利用「顧客最惠條款」使自身談判立場更加穩固，「符合競爭條款」可以避免對手搶奪顧客，「支付合約」能夠使生產計劃得到保障；而由需求面來說，最惠條款雖可降低談判的成本，但也使賣方更加不願意降價，支付合約雖然需事前訂定數量，但同時也使得買方得以要求更低的價格購入。此外，零售市場中的規則運用則更顯特別，通用汽車藉由與信用卡公司的合作，以紅利點數換取購車折扣的策略，成功創造出新的銷售規則，帶來相當利潤；不可避免的，此策略不久便遭同業模仿，但這種模仿非但沒有降低各廠商的利潤，反而使各自的顧客更加忠誠，避免廠商間削價競爭而減少利潤的窘境。

戰術(T)：Perception is reality.― Bishop Berkeley
認知無所不在並主導一切，影響賽局中的每一個面向，資訊的對稱與不對稱形成截然不同的賽局；根據局勢，可分為以下三種戰術：1.排除迷霧，以作為或不作為達到宣示訊息的目的、2.維持迷霧，避免新的資訊改變當下的局勢、3.製造迷霧，使事情複雜化讓對手無法預測。

賽局範圍(S)：No man is an Island, entire of itself; every man is a piece of Continent, apart of the main.― John Donne

瞭解、參與改變賽局之間的連結，是本書的最後一個部份；沒有一個賽局是完全獨立的，當顧客及供應商所加入的市場超過一個時會產生附加價值的連結，限制參賽者行為的規則能連結個別的賽局，而由戰術影響認知則能改變連結；藉由市場的切割與結合，找尋能獲取利潤的最適策略，不過永遠要記得一定還有更大的賽局存在，而非侷限於眼前的市場。

布蘭登柏格(Breandenburger, A. M.)、奈勒波夫(Nalebuff, B. J.)（2004）。競合策略:賽局理論的經營智慧（Co-opetition）（許恩得譯）。臺北市：臺灣培生教育出版。

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QBQ- 反求諸己的現代寓言

中午是餐廳最忙碌的時刻，絡繹不絕的食客、忙進忙出的服務生，加上一張張等著清潔的桌子，一名顧客在那時候進入餐廳，如果你是那個忙著整理桌面、招呼客人的服務生，你會怎麼做？把眼前的工作全部忙完後再去招呼？把手邊的工作放下然後先招待客人？

看見問題背後的問題是作出正確決策的第一步，而最大的挑戰就是跳脫凡事不關己、行動躊躇舉棋不定、事後又將過錯歸諸他人的迴圈當中。


正向的思考－改變消極的想法，天助自助者
遇到無法解決的困難時，什麼是你第一個浮上腦海的念頭？是趕緊想方設法解決；還是自怨自艾時不我與，為何總是碰上麻煩？

要能真正解決問題而不陷入逃避不前使問題愈滾愈大的僵局，思考的角度決定一切。「為什麼是我？」、「怎麼只有我得收爛攤子？」的思考方式，也許使人感到內心暢快，自己完全沒有責任，都是別人懶惰拖延，導致你的失敗。但就在歸因錯誤給外界的時候，你失去的是解決問題的寶貴時間。

那麼換個方式問自己，「該如何做…？」、「什麼樣的方式才能解決？」，心裡的感受就大不相同，你會想積極採取行動、解決問題。「壓力是一種選擇，也是選擇的結果」，不是要讓自己「突破現有的資源達到成功」，而是想著「在現有的條件下成功」。唯有正向思考能幫助你在危急中保持冷靜，看到真正的問題並勇敢的面對。

凡事求諸己－世界上自己唯一能改變的人就是自己
試著想以前的你，在成就一件事情時，是否常用責怪的語氣說「這件事究竟是誰負責的？」、「某某還沒完成他的工作？」，當你這樣想的時候，事實上已經把責任推卸給他人。「爛水手責怪風向」、「爛工匠責怪工具不好」、「爛教練責怪球員差」，到最後大家不是藉由腦力激盪把事情做好，反而是互相推卸、互相指責而一事無成。

一個有擔當的人不怪任何人，包括自己在內。QBQ的思考要從「我」開始。也就是「為自己的思想、行為以及產生的後果承擔起責任」。沒有人能改變他人，也往往無從控制環境和結局，我們真正能掌控的，只有自己的想法和行動。

不要怕冒險、不要拖延
把想法實踐成「行動」。這就是QBQ的終極目標。實踐「個人擔當」的方法是先修煉自己的想法，接著問比較好的問題，最後付諸「行動」。同時要了解時光不待人，知道什麼是該做的之後，要馬上行動。

傳統思想的再省思
QBQ的中心思想便是成功在我的精神，也是反求諸己的精神，其實就如同數千年以來儒家經典所強調的「君子求諸己，小人求諸人。」，老生常談的格言，但在QBQ的闡述下，變成了現代的寓言啟示，以生活中大家都有的問題困難為例，讓人真正體會格言不是口號，而是應在生活中實踐的道理。

積極的思考應該如何有效的面對問題，就是這本《QBQ！問題背後的問題》所要告訴你的。最後要讓你知道，「學習並不是出席，也不是聽或讀，學習也不只是獲取知識。事實上，學習是把「知道的」轉化為行動：所以，學習是一種改變。」看完這本書。你，改變了嗎？

米勒 （Miller, J. G.）（2004）。QBQ!問題背後的問題（QBQ!: The question behind the question）（陳正芬譯）。台北市：遠流。

書萍、閔蕙、育瑄、偲媁、薇慈

《六頂思考帽》

思考是人類與生俱來的能力，但是用什麼方式思考，是可以學習的。事情從不同的角度看會有不同的結果，戴上這六頂帽子使我們簡化思考模式和過程，一次戴上一頂帽子思考，直到六頂帽子都輪完了，再將所有思考的內容做統整、評估，選擇最好的，也就是所謂的「地圖式思考」。下面是六頂帽子的簡介。


白色思考帽象徵中立、客觀、事實，如同一台電腦，沒有特別立場的想法或額外的解說，只對表面觀察所得的訊息做描述和傳達。在取得訊息時應該用明確的問題，像是幾個關鍵性的問題，「我們現有的訊息有哪些？」、「我們缺少的訊息是哪些？」、「我們應如何取得需要的資訊？」。明確的問題才能找到精確的訊息和回答，之後更要對訊息做check fact和unchecked fact的區分，也要對事實中的「頻率」進行描述，是always、usually、generally、by and large是never等等。

紅色思考帽是與白色思考帽完全相反的一面。紅色思考帽是感性的，它鼓勵人表達出自己的情緒、感覺、個人意見，主觀與直覺，並從中思考為什麼會產生這樣的情緒。除了表達自己的情緒之外，紅色思考帽也提供一個情境去探討別人的感覺，它讓所有影響自己與他人思考的感覺表現出來；情緒不是影響工作，而是讓人思考，產生的情緒有哪些，和為什麼會有這樣的情緒。

黑色思考帽提出理性的負面判斷，看出未來可能遇到的困難和缺點，以不情緒化、不爭辯的方式，將些負面的訊息在標在計畫地圖中。黑帽子代表小心、謹慎，幫助組織的所有人能全面性的思考計畫的可行性，尤其是缺點。幫助我們跳脫出計畫中95%可進行的部份，轉而專注在5%有缺失的地方，並盡可能的去改進和修正，將計畫的危機和風險降到最低。但要小心過度使用黑帽子的結果，並留意在使用時不要出現「爭執」、「攻擊」和「激動」等情緒化的表達方式。

黃色思考帽代表陽光、明亮與樂觀，以積極、正向的態度面對人事物。判斷每件事情可能的利益，提供所有可能的建設性提議，對自己的樂觀提出最有力的支撐，並找出可行的機會，以促成事物或夢想的實現。正面光譜的範圍可以從極端的過度樂觀到邏輯上的實際性，即便是不實際的夢想和理念，也可以激勵人心去付諸實行，若將黃色帽子的思考限制在安全與熟知的事物上就很難進步。

綠色思考帽是創意思考，意指新想法和解決問題的新方法。此思考法的基本層面是尋找不同的選擇，這些選擇不是我們已知的選擇，而是另一種新方式。綠色思考帽有「水平思考法」，它包含的方法有前進、誘因。「前進」指的是用一個想法，引領我們向前尋找新的想法；「誘因」是任意尋找一個字，以它為出發點來看待原本的主題，以「PO」來表示。它讓我們從不同出發點，去思考原主題。

藍色思考帽就如同天空覆蓋著一切。在自由式的討論中，我們的思考常會因外在狀況而變化或被干擾，建議、判斷、批評、資料和情感被混在一起，也常常被負面思考干擾。如何能使我們的思考有組織和效率，這就是藍色思考帽最大的價值。因此，藍色思考帽在六頂思考帽中扮演著組織、控制的角色，藉由組織我們的思考方式、規劃思考工作的進行，定義思考的問題範圍，維持六頂帽子的遊戲規則、堅持地圖式思考，並對思考做出摘要和結論。


De Bono, E. (1987). Six thinking hats. London: Penguin Books.波諾 (De Bono, E.）（2001）。六頂思考帽（Six thinking hats）（江麗美譯）。台北縣：桂冠。
PPT

婉真、千瑜、蓮吉、筱涵、欣儒

杜威小姐搜尋引擎

Ms Dewey
http://www.msdewey.com/

您覺得這個擬真的搜尋引擎如何？杜威小姐可以代表我們的專業形象嗎？

Ms Dewey 是微軟2006年推出的搜尋引擎，網路耳語說這是WEB3.0的先導計畫。

進入網站後，Ms Dewey 會很體貼地把Loading進度撥快一點，等到快Load完時還露出快樂的表情。接下來就看Ms Dewey 登場，每次的開場白都不一樣喔，還引亢高歌，至於歌聲美不美妙，看倌自己定奪。
選取右下角的Search，如果您反應不夠快，Ms Dewey會指著查詢框提醒您，Hello, type something here! 如果您很久都沒動靜，Ms Dewey 會釣魚、玩耍，然後噹噹噹地敲螢幕，再不理她，她就發飆了。

不過Ms Dewey 不是真的館員，而美國演員/歌手Janina Gavankar
請問您與Ms Dewey 的互動經驗還滿意嗎？

《故事，讓願景鮮活─最有魅力的領導方式》

故事人人都愛聽，不論是具備宗教意含的神話故事、家喻戶曉的童話故事、帶有警世意味的寓言故事，乃至現今的各類型小說，都備受大眾喜愛。卻也因此，許多人都將「聽故事」視為單純的娛樂，「說故事」因此難登大雅之堂，無法受到一般人，遑論企業組織的重視。

然而，故事人人會說，但如何將故事說得好就不是一件簡單的事。本書深入淺出地解說如何以另類的手法──說故事，來引領一個組織並有效管理。書中所提到的華德迪士尼(Walt Disney)公司即是一個絕佳的例子，因為該公司懂得編織出數以萬計的好故事，並將商品與故事作緊密結合。又比如全球性汽車公司戴姆勒克萊斯勒(DaimlerChrysler)，其成功則在於它寫下獨特的故事，故事中打破了法國車、德國車或美國車的區別，讓汽車的製造概念不再侷限於國別，而是在不同獲利率條件下設計的各式車款。

本書宗旨即在如何用故事表達出企業組織的願景，並將之化為管理的技巧，以最有效率的方式解決組織的問題，達成組織的效能，讓企業組織藉由傳奇故事能傳承它的願景、價值觀，以及文化。故事結局有好有壞，但不論結局好壞，最重要的還是故事的目的性，企業管理者必須清楚知道自己想要藉著故事傳達什麼樣的精神、信念或力量，讓組織成員在聽完故事後能夠對組織有深入的了解與認同，因此說故事的技巧與故事的內容就顯得相當重要。

在《故事，讓願景鮮活》這本書中談到好的故事要有四個特徵：
一、好故事就是「真實的故事」。
二、好故事能將聽眾的注意力集中到故事的重點，以及故事的中心信息。
三、好故事能傳達與塑造組織的經驗與行為模式。
四、從修辭學的觀點來看，好的故事必須能「綁住」聽眾的注意力，必須夠有趣。

一個好的故事可以在淺顯易懂的對白鋪陳與事件陳述中，以直白更多時候是隱喻的方式，間接傳達出組織的中心信念與前程願景，促使組織中的每個成員在了解故事的背後意義後，產生對組織的認同感與自我歸屬感，從而激勵並啟發組織成員為組織效命。就如同書中提到，故事會具有一種基本的神話力量，歐文(Harrison Owen)把組織的基本故事形容為一種神話：「神話不只是一種古老的故事，也能透過某種中心思想的精神形象，賦予各角色應有的意義。」

而一個好的領導者不僅要學會如何創造自己的故事，更要懂得如何將自己的故事以最簡易生動的說法傳遞給每個部屬，讓部屬自然而然心悅誠服，甘願為自己賣命。這種以故事控管組織與企業的手段，會是最有魅力的領導方式。最後也是最重要的，一個故事不只要具備上述條件，更要能永久流傳，這對企業管理者將會是一項艱鉅的任務，因為它是決定未來企業成功與否的重要因素，企業若欠缺一個好故事，故事背後的意義將無法被組織成員所理解，企業的願景精神也不可能傳達出去，更不可能成功，因為意義和成功是永續性故事的一體兩面。

洛伯特(Loebert, M.)(2005)。故事，讓願景鲜活：最有魅力的領導方式。台北市：商周文化。

宇璿、韋伶、郁茹、雅筑、瑋輿、偲吟

心想事成－－商周的封面專題

這期商周的封面故事，提供大家參考。

我向來相信正向語言的力量，希望您也試試看！

林亞偉、呂燕智（2008， 3月10日）。好事吸引力。 商業周刊，1059。http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=30145&p=1

圖書館討論室學生怎麼用？

剛在Google Alert看到這篇報導，想說學生自拍裸照，為什麼會和圖書館有關勒，心想難不成，這位同學到圖書館偷拍裸照嗎？結果為何，自己看吧！

吳依芃（2008，3月5日）。淡大生自拍裸照 獲攝影獎，聯合新聞網。[EndNote Library]

看完了，請問：如果您是館長，您會持何態度？如果記者來堵您，您會怎麼說？

讀書報告（20％）

讀書報告帶討論：分組報告（約5人一組）
閱讀、學習、分享是管理者的核心能力之一，不只自己要閱讀、學習、分享，更要帶領工作夥伴閱讀、學習、分享；因此本課程挑選十本書供同學演練。請各組同學於報告當週星期三下午五點前將1000字之導讀寄到我的信箱（pnhsieh@ntu.edu.tw），我會將它張貼到課程部落格中供修課同學參考，負責同學需在課堂上做30分鐘簡報與帶領討論。 簡報與討論請緊扣內容，勿偏離主題。

1. 3/20/2008
   洛伯特(Loebert, M.)(2005)。故事，讓願景鲜活：最有魅力的領導方式。台北市：商周文化。
   宇璿、韋伶、郁茹、雅筑、瑋輿、偲吟
   
   
2. 3/27/2008
   De Bono, E. (1987). Six thinking hats. London: Penguin Books.
   波諾 (De Bono, E.）（2001）。六頂思考帽（Six thinking hats）（江麗美譯）。台北縣：桂冠。
   婉真、千瑜、蓮吉、筱涵、欣儒
   投影片
   
   
3. 4/3/2008
   Miller, J. G. (2005). QBQ!: the question behind the question: what to really ask yourself to eliminate blame, complaining, and procastination. London: Penguin.
   米勒 (Miller, J.）（2004）。QBQ!問題背後的問題（陳正芬譯）。台北市：遠流。
   書萍、閔蕙、育瑄、偲媁、薇慈
   
   
4. 4/10/2008
   Brandenburger, A., & Nalebuff, B. (1998). Co-opetition (1st Currency paperback ed.). New York: Doubleday.
   布蘭登柏格(Breandenburger, A. M.、奈勒波夫(Nalebuff, B. J.（2004）。競合策略 : 賽局理論的經營智慧（Co-opetition）（許恩得譯）。臺北市：臺灣培生教育出版。
   御軒、良吉、志傑、翊豪、璿濠
   投影片
   
   
5. 4/17/2008
   羅賓絲婷 (Lobenstine, M.（2007）。熱情人生的冰淇淋哲學（劉怡女譯）。台北市：大塊文化。
   湘屏、于婷、佩宜、逸凌、婉婷 、 林玉
   投影片
   
   
6. 4/24/2008
   品克(Pink, D. H.) (2006)。未來在等待的人才(A whole new mind: Moving from the information age to the conceptual age ) (查修傑譯)。台北市：大塊文化。
   凌慧、以婕、韻婷、暄茵、德佳、婷婷
   
   
7. 5/1/2008
   科特(Kotter, J.）、拉斯格博(Rathgeber, H.）（2007）。冰山在融化 : 在逆境中成功變革的關鍵智慧（雷霖譯）。台北市：聯經。
   沐恬、景崴、韻如、文群、珮寧
   
   
8. 5/8/2008
   丹寧 (Denning, S.（2005）。說故事的領導 : 引發行動、分享知識、創造未來的終極領導學（高子梅譯）。台北市：臉譜。
   婉婷、薇婷、思璇、昱惟、子涵
   投影片
   
   
9. 5/15/2008
   大前研一（2006）。專業：你的唯一生存之道（呂美女譯）。台北市：天下遠見。
   勤曜、承軒、張馨、劉嘉、馥如、柏翰
   投影片
   

指定參考書

教科書

• Stueart, R. D., & Moran, B. B. (2007). Library and information center management (7th ed.). Greenwood Village, CO: Libraries Unlimited.
  
• Evans, G. E., & Layzell Ward, P. (2003). Beyond the basics: The management guide for library and information professionals. New York: Neal-Schuman Publishers.
  
• Evans, G. E., Ward, P. L., Rugaas, B., & Evans, G. E. (2000). Management basics for information professionals. New York: Neal-Schuman Publishers.
  
• Heye, D. (2006). Characteristics of the successful twenty-first century information professional. Oxford: Chandos.
  http://informationpro.blogspot.com/2007/02/21information-professional.html
  
• Pymm, B., & Hickey, D. D. (2003). Learn library management. Lanham, MD: Scarecrow Press.
  
• Roberts, S., & Rowley, J. E. (2004). Managing information services. London: Facet.
  
• 李華偉 (1996)。現代化圖書館管理。臺北市：三民。

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其他相關管理書籍

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• Allan, B. (2004). Project management: Tools and techniques for today's ILS professional. London: Facet.
• Anderson, A. J. (1981). Problems in library management. Littleton, Colo.: Libraries Unlimited.
• Bertot, J. C., & Davis, D. (2004). Planning and evaluating library networked services and resources. Westport, CO: Libraries Unlimited.
• Bryson, J. (2006). Managing information services: A transformational approach (2nd ed.). Aldershot, England: Ashgate.
• Carr, D. (2006). A place not a place: Reflection and possibility in museums and libraries. Lanham, MD: Rowman & Littlefield Publishers.
• Christopher, C. (2003). Empowering your library: A guide to improving service, productivity, & participation. Chicago: American Library Association.
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