2011文獻導讀：The CEO’s Role In Business Model Reinvention

The CEO’s Role In Business Model Reinvention

圖資四 尹心怡 B96106050 / 圖資三 楊 璇 B97103031

圖資三 胡旆熏 B97106010 / 圖資三 楊舒涵 B97106038

會計三 陳郁安 B97702106

今天的成功模式，不保證明天也會成功。

許多公司過度專注於執行現有的商業模式，忘了商業模式遲早會過時。公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡『守成』、『除舊』、『開創』這三股力量。因此，有遠見的執行長，必須做到三件事：管理現在、選擇地忘記過去、創造未來。

文中以三個盒子分別比喻上述三股力量為綱，並結合三大關鍵原則為目，制定策略、確定權責、組織設計，配合企業實例，將整體概念綱舉目張：

n 第一個箱子：守成，代表管理現在。

功能在確保現行的商業模式持續進行，發展完整營業機制，追求現行經營的效率、效果，使整體公司運作表現達最佳卓越狀態。例如每天都必須專注追求卓越、持續改善的沃爾瑪(Wal-Mart)和西南航空(Southwest Airlines)，即屬偏好一號盒子的企業。

n 第二個箱子：除舊，代表選擇地忘記過去。

表面上看來，二號盒子的工作是要裁撤掉業績不佳，或是不符合公司策略的業績的業務。持續進行這項工作的企業，如數十年來不斷捨棄成熟產品線，包含廚具、的燈泡等，以追求高成長機會的康寧(Corning)。也因裁撤行為對事業必產生一定傷害，故二號盒子的妥善節制與否，對三號盒子的開創也會產生影響。

n 第三個箱子：開創，代表創造未來。

三號盒子的所有方案，都應由二號盒子開始推動，即創造未來之前必須先遺忘過去。如果守成追求的是線性的適應與推論，則除舊與開創追求的就是非線性的轉變。文中又以印福斯公司為實例，結合三大原則闡釋如下。

n 原則一：制定策略。

一般制定策略的中心主旨，通常為以資料為本、深入分析的流程，但嚴謹分析的結果往往導致過度專注現有情勢、短期視野、過度強調既有能力，及過度注意於第一個箱子；故如何運用第二個箱子以揚棄傳統策略，並開創第三個箱子的未來，為本原則之重點。第三個盒子，並非從過去經驗線性推導而得，而是嘗試期待非線性的轉變。例如印福思公司成立年輕小組，在策略制定會議，發揮30/30原則(任何策略會議，至少要有30%的成員是30歲以下。)，因為這群人最有創意、最沒有過去的束縛，以成功創造第三個盒子的制定策略過程。

n 原則二：確定權責

為了第一號盒子的守成，公司慣於發展各種機制，使個別員工為結果負責。但當三號盒子已跳脫既有發展，完全套用傳統評估方式，不盡妥當。例如印福思對其創新發展的顧問服務部門，採取了不同的評估標準，免於接受制式的業績考核，容許更多不確定性，而維持同等的嚴格，雖著不斷的學習與獨立評估，逐步修正績效預測之評估準確性。

n 原則三：組織設計

維持日常營運的卓越表現，強調一號盒子使流程運作達到最佳狀態，宛如高度專業化的機器般。此時將三號盒子的創新計劃擠進一號盒子，是不切實際的，故成立新的專案小組，發揮揚棄傳統與創造新局，格外重要。如印福思顧問公司，即獨立設立其次單位，引進外部人才亦引進新思想，不直接延用原有組織架構，採參考並調整，以符合整體組織目標的方式運作，以創造新局。

綜而言之，獲得長期成功的祕訣，在於知道必須忘記什麼，又必須創造什麼。在守成、除舊、開創之間，找到適當的平衡點，妥善運用三個盒子，以兼顧現在和未來的發展；在組織面、權責評估面、策略制定面，發揮管理者領導力，以整合三個盒子的功能，帶領企業持續成長，是企業是世世代代永續經營的基礎。