圖資三 蔡嘉芳、林孜頤、周士茹、許郁翎
據Gallup的調查，美國民眾對於公私機構的信賴程度，「軍隊」的排名往往居高不下，而民眾對於軍隊的信任感也延伸至曾任軍人的高階主管；對於這些主管領導品質的信賴有其理由：他們在年輕時為了在危險的戰場上戰鬥與生存而被訓練，有時還得無預警地接受並執行任務。他們多數擁有服務的熱忱，需要與他人良好合作來取得成功，擁有適應力以及敏捷的思維。
多數的研究報告多半會去比較有從軍經驗之領導者和一般領導者的管理風格之差異，或者是去探討這些退役者如何將其服役經驗應用到商場。此研究除了將焦點放在服役期間所培養出的領導技巧，也從微觀的角度，比較不同的軍種，經過不同的環境和訓練，所養成的各種領導風格及特色。該研究採用了深度分析(in-depth analysis)的方式，研究45位S&P指數500的公司企業領導者的表現。
軍隊是個多樣的機構，軍旅經驗根據所服務的不同分部層級與個人層次而有所不同。有許多CME(CEOs with military experience，有從軍經歷的CEO)描述很多共同經驗，但是他們的經歷有著顯著的不同，也影響了其之後的領導風格。
相互依賴的管理─ 海軍與空軍
在海軍與空軍，些微的小疏失便可能造成嚴重後果。在這個環境之下，人力資源是高度專業化的，制度(system)之間互相依賴、緊密地依存。這些軍事單位的組織圖看起來就像大公司一樣。而「變化」並不在預料之中，任何微小的錯誤就有可能引起系統的連鎖反應，影響整個系統的運作，脫離標準程序的代價相當高，因此人員願意犧牲部份彈性發揮的空間。
海軍與空軍注重流程中的各個環節、追求精確，一方面也造就他們「流程驅動導向」(process-driven)的管理方式，這種管理方式運用於企業中，意外的有利於「創新」，因為他們將「創新」視為一個標準流程，在已建立的產品與顧客群架構之上尋求發展的機會。
通常這類CME都是在公司待了較長的時間，才成為執行長，因為他們需花費時間學習企業的流程。此外，他們在環境較規律的產業(regulated industry)中表現較佳。
適當的指令及控制─ 陸軍與海軍陸戰隊
陸軍與海軍的作戰環境充滿不確定性，隨時都在發生變化，因此必須保持良好的適應性以及敏捷反應能力，故陸軍與海軍陸戰隊的訓練，相較於空軍或海軍，沒有高度專門的分工，倚賴個人的機動性；在指揮方面，指揮官所下的命令通常僅是概述一個大目標，下級只要做法與上級的目標不相悖，可各自於所負責的範圍內自由決定要如何達成上級的命令。其任務性質較具彈性、且為分散管理的(decentralized)，上級可以接受因情勢變化而產生的改變，這也意味著長官對下屬要具有一定的信心。
這樣的領導經驗運用到商場上，管理者可能會習慣授權他人做第一線的決策，他們會認為管理是從宏觀的角度進行清楚且一致的溝通，並從中檢視下屬的執行力，這類的管理方式在小公司中成效較佳。
最後，軍旅經驗固然與領導技巧、領導特色之養成息息相關，但各類的軍種的差異，還告訴我們一件事，就是要「適才適所」，不同的軍旅經驗會造成不同的領導觀點和風格，當一個人用在對的事業，方能創造價值。
| | 海軍與空軍 | 陸軍與海軍陸戰隊 | |
| 軍隊經驗 | 任務性質 | 小疏失可能造成嚴重後果，故重視流程化的作業程序，追求精確。 | 情勢變化劇烈且快速，充滿不確定性。 |
| 人力資源特色 | 分工精細、高度專業化 | 為培養良好適應力，未進行過多的專業分工或訓練 | |
| 商場運用 | 管理策略 | 流程驅動導向(process- driven) | 習慣授權他人做第一線的決策。 從全盤的角度進行清楚且一致的溝通，並從中檢視下屬的執行力。 |
| 適用之企業環境 | Regulated industry | 小規模的公司 | |
| 年資與領導之間的關係 | 公司的作業程序需要花時間學習，故平均須花較久的時間才成為CEO。 | 待在公司的年資並無顯著影響。 | |
Groysberg, B., Hill, A., & Johnson, T. (2010). Which of These People Is Your Future CEO? [Article]. Harvard Business Review, 88(11), 80-85.
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