2011文獻導讀：How eBay developed a culture of experimentation

How eBay developed a culture of experimentation

B97106019陳儀蓁 B97106022鍾 愛

B97106024鄭惠雯 B97106026盧亭軒

eBay，第一家透過網際網路扭轉世界對於如何作生意的觀點，已經成立15年。近年來環境變化極為快速，而eBay時時關注消費者動態而作營運上的調整。

一、eBay的不斷創新

1. 消費者行為改變－行動裝置
促使eBay營運方式改變的一大考量就是智慧型電話，它讓網路和實體生活幾乎零距離，商品的資訊亦透過手機、地圖的整合更加即時。John Donahoe指出，行動裝置者在線上購物的情形比非行動裝置用戶高出四倍，為此，eBay開發拍賣網站的應用程式，帶來10億美元以上的產值，並收購小型行動通訊公司，幫助建立更完善的行動購物機制。

2. 網路拍賣式微
拍賣機制使商品價格透明化，然商品搜尋功能出現後，eBay致力做買家賣家的橋梁：(1) 開發其他服務：嘗試讓拍賣交易和定價交易制度並行，讓消費者行為不受限於格式；eBay花園(Garden by eBay)的創立拉近eBay和顧客間的距離，讓工程師有機會聽見顧客意見和反應。(2) 建立更大創新平台：邀請新進的社群購物公司加入，而目前eBay平台已有超過119,000個開發商參與。

二、eBay的實驗精神

1. Skype收購不成功與其它收購
起初認為是連結買家與賣家的一種方式，但從實際發現其商務應用並不是主要功能，無法與eBay和PayPal產生綜效，最後決定撤資。Donahoe了解到專注很重要，無法同時在好幾個方面與人競爭。eBay的收購行動分為三種型式：收購、鄰近型收購、與能力收購，透過被收購公司、人的核心價值進行eBay事業整合。

2. eBay在實驗過程中最大的挑戰
eBay對於冒險秉持著「預備、射擊、瞄準」的特質，先進行動作，沒有完全做對，再調整就是了。Donahoe認為不斷創新和大規模執行要同時並進，在公司步調改變之下對消費者的影響和平衡是重要課題。

三、eBay的下一步－中國市場

1. 合資經營
中國國內市場由中國公司主宰，原因除了其擁有許多出色的創業家外，在中國的競爭起點不見得是公平的，重量級的全球性網際網路公司在中國缺乏很大的動力，所以採取合資經營。

2. 跨國商務
運用eBay身為全球性網際網路公司的優勢，連結中國當地賣家和世界各地的買家，將中國的物品向全世界銷售。由數據顯示，每年這部分的交易額佔eBay和PayPal中的四十億美元，成果算是相當顯著的。

四、身為eBay執行長…

1. 領導地位與挑戰
相較於前任執行長Meg Whitman，Donahoe表示領導人風範本就各有特色，Whitman很出色，而自己現在必須維繫前人們豎立的核心價值，並確保eBay佔據世界有利的位置。顧問背景出身的他認為，不管是哪個位階的領導人員，其工作是專注於顧客，他的工作就是為顧客提高價值，如果辦到了，公司股價連帶薪酬都會上漲，自己也會公平得到報酬。

2. 看公司未來
電子商務仍處於早期發展階段，目前佔非線上零售業務5%，未來市場將大幅成長，eBay和PayPal都會蒙受其利，而PayPal服務於所有電子商務成長規模總有一天會大於eBay。

五、eBay對於社群潮流的看法

就許多方面而言，eBay是第一個社群網站。eBay會秉持創新實驗的精神，持續嘗試吸引社群投入購物，藉此觀察、測試消費者對哪些項目真的有反應，Donahoe認為這就網際網路有趣的地方。

2011文獻導讀：The CEO’s Role In Business Model Reinvention

The CEO’s Role In Business Model Reinvention

圖資四 尹心怡 B96106050 / 圖資三 楊 璇 B97103031

圖資三 胡旆熏 B97106010 / 圖資三 楊舒涵 B97106038

會計三 陳郁安 B97702106

今天的成功模式，不保證明天也會成功。

許多公司過度專注於執行現有的商業模式，忘了商業模式遲早會過時。公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡『守成』、『除舊』、『開創』這三股力量。因此，有遠見的執行長，必須做到三件事：管理現在、選擇地忘記過去、創造未來。

文中以三個盒子分別比喻上述三股力量為綱，並結合三大關鍵原則為目，制定策略、確定權責、組織設計，配合企業實例，將整體概念綱舉目張：

n 第一個箱子：守成，代表管理現在。

功能在確保現行的商業模式持續進行，發展完整營業機制，追求現行經營的效率、效果，使整體公司運作表現達最佳卓越狀態。例如每天都必須專注追求卓越、持續改善的沃爾瑪(Wal-Mart)和西南航空(Southwest Airlines)，即屬偏好一號盒子的企業。

n 第二個箱子：除舊，代表選擇地忘記過去。

表面上看來，二號盒子的工作是要裁撤掉業績不佳，或是不符合公司策略的業績的業務。持續進行這項工作的企業，如數十年來不斷捨棄成熟產品線，包含廚具、的燈泡等，以追求高成長機會的康寧(Corning)。也因裁撤行為對事業必產生一定傷害，故二號盒子的妥善節制與否，對三號盒子的開創也會產生影響。

n 第三個箱子：開創，代表創造未來。

三號盒子的所有方案，都應由二號盒子開始推動，即創造未來之前必須先遺忘過去。如果守成追求的是線性的適應與推論，則除舊與開創追求的就是非線性的轉變。文中又以印福斯公司為實例，結合三大原則闡釋如下。

n 原則一：制定策略。

一般制定策略的中心主旨，通常為以資料為本、深入分析的流程，但嚴謹分析的結果往往導致過度專注現有情勢、短期視野、過度強調既有能力，及過度注意於第一個箱子；故如何運用第二個箱子以揚棄傳統策略，並開創第三個箱子的未來，為本原則之重點。第三個盒子，並非從過去經驗線性推導而得，而是嘗試期待非線性的轉變。例如印福思公司成立年輕小組，在策略制定會議，發揮30/30原則(任何策略會議，至少要有30%的成員是30歲以下。)，因為這群人最有創意、最沒有過去的束縛，以成功創造第三個盒子的制定策略過程。

n 原則二：確定權責

為了第一號盒子的守成，公司慣於發展各種機制，使個別員工為結果負責。但當三號盒子已跳脫既有發展，完全套用傳統評估方式，不盡妥當。例如印福思對其創新發展的顧問服務部門，採取了不同的評估標準，免於接受制式的業績考核，容許更多不確定性，而維持同等的嚴格，雖著不斷的學習與獨立評估，逐步修正績效預測之評估準確性。

n 原則三：組織設計

維持日常營運的卓越表現，強調一號盒子使流程運作達到最佳狀態，宛如高度專業化的機器般。此時將三號盒子的創新計劃擠進一號盒子，是不切實際的，故成立新的專案小組，發揮揚棄傳統與創造新局，格外重要。如印福思顧問公司，即獨立設立其次單位，引進外部人才亦引進新思想，不直接延用原有組織架構，採參考並調整，以符合整體組織目標的方式運作，以創造新局。

綜而言之，獲得長期成功的祕訣，在於知道必須忘記什麼，又必須創造什麼。在守成、除舊、開創之間，找到適當的平衡點，妥善運用三個盒子，以兼顧現在和未來的發展；在組織面、權責評估面、策略制定面，發揮管理者領導力，以整合三個盒子的功能，帶領企業持續成長，是企業是世世代代永續經營的基礎。

2011文獻導讀：Reinventing Your Personal Brand

Reinventing Your Personal Brand

陳章文、曾蘭棋、韓欣芳、黃麗珉

人們常用職涯轉換重新投資自己，選擇一個新的職業固然重要，但更要注意的是如何形塑自己的品牌形象，讓其他人能夠了解自己為何轉換跑道，並能夠在新的領域中大放異彩。美國詩人Longfellow說：「我們評斷自己，是用自認為能做到什麼程度來衡量，但是，其他人卻是根據我們曾經做過的事情來論斷我們。」其他人對自己的印象來自我們過去的事蹟，而成功改造自我品牌不僅只是代表要改造成一個全新的人，更要讓過去的經歷成為新目標的助力，為新品牌加分。

本篇文章提供五個關鍵步驟，來形塑新的品牌形象：

1. Define Your Destination 確立你的目標

首先，選定目標，確定要在哪些方面投注精力。接著，必須加強選定的新路線所需技能知識。文章以Heather為例，她原是非營利組織的經理，後來決定從事她有興趣的運輸工程領域，這意味著要回到學校進修，取得專門的知識和能力。確定自己的目標，取得進入該領域所應具備的知識和技術，也增加自己的信心。

2. Leverage Your Points of Difference 善用你的差異性

什麼是你獨特的賣點？那是人們容易記住、能成為你的特點。即使那個特點與工作沒有絕對關係，也要善用自己的獨特性，突顯自己。Coulter深知的道理是：先前的經驗可以為你的新品牌添上獨特的色彩，並且幫助你脫穎而出。而Heather也說，她曾在修路的社區工作過，很清楚修建道路的工程對人民造成的衝擊，這是她進入運輸工程業的切入點，她擁有不同的觀點，提供附加價值。而曾當過美國勞工部長的Robert Reich，善用自己「身高矮」的特點，成功地行銷自己。

3. Develop a Narrative 發展立論

發展出一套一貫的立論，只是改變強調的重點，並說明以前的經驗對你的新目標有什麼附加價值，把可能的弱點，換個說法變成長處，而不是創造一個全新的角色，讓人認為你背棄過去、有意掩蓋事實。像是原本是商業專欄的作家，近來想要轉換跑道寫餐飲業的評論，在求職時，避免說「想要追求新的經驗」，而是「擁有大多數人不具備的知識，能夠提供食品業不同角度的報導。」

4. Reintroduce Yourself 重新介紹你自己

新認識的人們所了解的，就是新的你自己，需要傷腦筋的部分是，如何向舊有人脈，重新自我介紹。首先，需要確保你在各個連結點、管道(Facebook, 個人網站等)的資訊都是最新的、一致的。在某些情況下，要妥善處理負面印象，並堅守自己的新目標、新作風，給人們留下好的新印象。

5. Prove Your Worth 證明你的價值

展現自己的能力，分享你創造的內容，讓人們相信你的新業務能夠提供良好的服務。在朝向新目標前進的時候，要保持一貫和全新投入，並長期持續地努力。你無法使原有品牌完全消失，尤其在網路時代更是如此，因此要妥善規劃策略，為自己的轉換跑道，演繹出一套可信的說法，並視為人生的“search engine optimization”：你所建立的網絡愈廣，能提供愈多的價值和訊息到網絡中，愈能行銷自己的新品牌。

2011文獻導讀：Zoom In, Zoom Out

Zoom In, Zoom Out

圖資三 B97106001 陳奕宇 B97106035 馬睿璘 B97106043 張伊岑

Zoom一般指的是相機的變焦功能，作者將其用於譬喻管理者的思考模式，認為他們觀看世界的「鏡頭」，會影響到決策的制定，進而影響業務的發展。文中首先各別列出近焦與遠焦觀點的特性，接著舉例說明其優缺點，並提供幾個問題讓讀者自我檢視，最後提出最佳領導人應有的見解，協助領導人培養不同角度的待人處事能力。

Zoom in (近焦模式)	比較項目	Zoom out (遠焦模式)
選擇直接的快速解決方案，只專注在眼前的短期利益。	遇到問題時	在採取行動之前即考量到事情的背景，不短視近利，重視組織在大環境下的發展。
將所有事件都當成特例處理	對事件的看法	視事件為普遍性的案例
依據組織內部的政治情況	規範的訂定	根據原則
喜歡依據各人的直覺、人脈關係方式等進行領導，像是小型的私下討論或是一對一談話。	做決策的方式	尋求專家、顧問的多方意見，並偏好以公開的團體會議討論事情。
可更近距離觀察細節	優點	1. 縱觀全局 2. 聚焦於更重要的原則
1. 短視近利，忽略了可能影響較為久遠的部分(例如眼前問題背後的潛在原因或是可行的替代方案) 2. 不知反省自我	缺點	1. 太過高瞻遠矚，使領導人錯失一些次要重點或微妙差異 2. 令人感到疏遠、冷漠
英國石油公司(BP)的執行長處理墨西哥灣漏油事件的態度印起公憤，他始終沒有將焦距調遠，考慮事件的嚴重程度，只注意到對他個人的影響。	案例	美國總統歐巴馬在面臨嚴重的金融危機時所提出的解決政策，只有透過國際大型機構支持才能解決所有問題，短期內無法做出任何顯著改善，也就無法使美國人民信服。

Getting Stuck (不知變通招致失敗)

若領導人不能因應環境調整觀點，如同鏡頭卡在近焦或遠焦的任一端，無法調到另一端取得不同的觀點，就會以下問題：

1. 團隊內遠近焦無法平衡容易產生各說各話的狀況，而無法真正溝通。

2. 過度執著於某一種方向會引發「過度訓練的無能症」(trained incapacity)。

3. 遠近焦性別刻板印象讓男女雙方少有機會採用不同觀點看事情。

Zooming Toward Both Perspective (適時調整焦距)

不論遠近焦都有可能看不見新的競爭威脅與機會。最優秀的領導人會依據不同的情況而調整焦距，遇到危機時，他們會處理眼前的狀況，同時尋求結構性、宏觀的解決方案。他們會把鏡頭推近以便看清楚問題，也會把鏡頭拉遠以便搜尋類似情況、產生問題的根本原因以及有助於預防危機重現的原則或政策。重點是不要二選一，而是要學習適時調整各種觀點。調整焦距可讓領導者在某些事件演變為危機前做出回應，也能協助他們在擁抱新機會的同時，秉持永續經營的原則來繼續運作。

Kanter, R. M. (2011). Zoom In, Zoom Out. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 112-116.

2011文獻導讀：Reinvent Your Business Before It's Too Late

Reinvent Your Business Before It's Too Late

圖資三 b97106028陳芷筠、b97106031朱保華
b97106051陳婉儀、b97106052吳慧敏 b97105014吳佳玲

任何企業組織都會經歷生命循環的階段，而生命週期可分為誕生期、成長期、成熟期、衰退期等四個週期。所有的企業都要不斷地創新，才能讓企業的績效攀致顛峰，以及延後衰退期的到來。以下為高績效企業共同具有的特徵：

一、 The hidden competition curve

Competition curve主要顯示會隨時間改變的競爭項目。競爭項目可能是一開始的價格競爭，接著是服務競爭、設計的競爭，最後是品牌的競爭。高績效企業往往能注意到消費者需求的改變，並創造下一個競爭項目，另闢一個新戰場。

企業若要提升競爭曲線，可藉由「邊緣－中心策略」的輔助來察覺競爭變化的趨勢，此策略分為兩種：第一種是將市場邊緣潛在的需求拉至中心，使其成為市場中心需求；第二種是將組織邊緣的意見，如第一線的員工提供的消費者需求情報，或是對未來發展的建議，引入組織中心並予以參考。

二、 The hidden capabilities curve

若想使產品能夠沿著「財務的S曲線」攀升，企業必須不斷地創造與眾不同的能力，以進入「能力S曲線」的下一個階段。相關方法如下:

1. 高層團隊的及早改組

企業高層可不斷地注入領導的新血，或藉由改組選擇適當的CEO，透過不同的領導風格，依其需要而有所創新。

2. 選擇適當的人選

企業應根據未來發展之需要，選擇合適的人才，將新活力注入企業舊有的管理思維。例如可以設定強制退休年齡，讓一些有才能的人能得以重用，避免不適任員工滯留而使日後組織停滯。

3. 組織分工

對於中高階層的領導人來說，「資訊的分享」、「重要決定的諮詢」、「做決策」十分重要，對於組織之高層團隊而言，這三項機能應該分開，每一個功能由專門的團隊負責，如此才可使組織運作靈活。

三、The hidden talent curve

高績效企業中，不僅領導團隊需要與時俱進，其下層團隊也需要不斷進步。為了達成目標，高績效企業往往會鼓勵員工發揮更大的才能，並提供他們足夠的時間和舒適的空間來進行思考。此外也會適時調整企業組織，將一個大幅成長的業務單位拆成多個小單位，並成立新的管理職位，由有潛力的管理人才來擔任，如此一來可使更多員工有機會發揮自己的才能。除此之外，高績效企業也會與學校進行「產學合作」，培育和尋找人才。由此可知，高績效企業不在意「越級升職」，反而注重人才的拔擢。

而其他重要特質如下:

1. Hire for cultural fit

高績效企業期望尋找適合其組織文化者，這類人日後表現格外優秀，

像四季酒店（Four Seasons Hotel and Resort）的主管在招聘員工時，「以客為尊」的態度便是首要條件。

2. Prepare for challenge ahead

高績效企業往往給予員工挑戰的機會，讓員工學習技能、增加經驗，使其具有高抗壓性以面對未知的挑戰，並幫助企業成長至另一階段。

3. Give employees room to grow

企業監管員工每一天的工作表現，瞭解他們的所長，除了讓他們可以一展長才之外，也提供成長的機會。

2011文獻導讀：Stop Holding Yourself Back

Harvard Business Review :
Stop Holding Yourself Back

圖資三 B97106004 林怡萱

B97106016 邱敏之

B97106020 黎慧雯

B97106037 吳妮諺

在許多關於領導人的研究中，發現許多人雖然具有潛力，但時常在應該發揮領導力時，不自覺的劃地自限。文章主旨在於，若要發揮百分百的潛力，唯有改掉阻礙自己的舊習，才有機會更上層樓。研究結果發現了五種障礙，限制領導者的發展機會。

障礙1：過分強調個人目標

無論領導者平時對組織如何鞠躬盡瘁，他們還是會有個人目標及私心，但過份強調就可能對個人造成影響。

Troy是一位負責任也被器重的主管，但當他所管理的服務部門受到顧客抱怨時，卻將過錯歸咎於產品研發部門。處理的手段過於粗糙，使自己的工作受到威脅，他開始向高層主觀詢求意見想挽回劣勢，並在Troy協助解決與產品研發部門的衝突之後，才漸漸突破領導障礙。

　　他從擔憂自己在公司的去留，轉變為在兩部門間協商的中介者；從重視自我到顧全大局，最終解決公司的困境，並也取得邁向成功之鑰。

障礙2：只重自己的形象

領導者所樹立的個人形象也會影響領導能力。Anita是一位有著果決、理性形象的主管，這使她平步青雲，但卻少了人情味。她重視數據分析結果，偋棄直覺判斷事情，由於理念上的不同，使Anita與分店經理雙方出現裂痕，並要求以兼職人員取代經驗老到的售貨員，雙方溝通不順利，造成經理接二連三遞出辭呈，但她仍堅持己見，失去了許多優秀的人才。

發現事態嚴重後，她決定參加主管教育課程，並在其中得到啟發。幾天後，她主動請益於一位已經離職的經理，並懇請對方回來協助她，這成為Anita的職涯轉捩點。

障礙3：把對手變敵人

領導人採取的行動中對自己最不利的，就是把意見相左的競爭對手，變成勢不兩立的敵人。曲解別人的用意，是一般人遇到衝突時常有的反應，卻會讓領導人付出昂貴的代價。

Sarah是某公司的營運長，而且表現不凡。但她卻常常認為自己的同事是無能的，其中也包括了財務長Max在內。Sarah認為他沒有能力，能夠坐到現在的位子是靠著阿諛奉承上司而得來的。後來，由於某次偶然和Max一起搭機的經驗，她才真正了解到Max的為人和自己對他抱有多大的偏見，也領悟到自己之前錯失了許多與一個優秀同事合作的機會。從這個例子我們可以看到，領導人應採取更積極的做法，認真觀察與自己唱反調的同仁的互動，或許這些同僚其實都是優秀的人才，甚至可能成為你的盟友。

障礙4：單打獨鬥

前文提到的主管Troy，就覺得嘗試採取嶄新的處事風格，會讓他提心吊膽。不過，他終於學會克服恐懼，而他運用的方法，是依賴某些親友提供的建議與支持，他稱這些人為「顧問團」。

Troy原本只關心個人職涯，後來改變作風，協助同事成功達成工作目標。在這個過程中，他的顧問團扮演著關鍵角色。作者也在文中提到從其他高效能領導人的口裡，聽到類似的故事。他們幾乎都找到一個陣容堅強的顧問團，提供意見、支持與信心。你的顧問團成員，可能包含家人、同事、朋友、導師、配偶、伙伴等。

障礙5：缺乏主動精神

耐心，是人類能保持自律和希望的重要原因，不過耐心卻會逐步削弱我們的領導潛力，說服我們保持低調，努力不懈，等著別人發現我們努力的成果。然而，一個健全的組織只會獎勵主動領導的人。雖然權力總是伴隨著影響力，但比較常見的狀況是，先發揮影響力，才能獲得權勢，而非先有權力，才有影響力。作者研究的大多數傑出領導人，都不會等到取得正式許可後，才進行改變。他們在爬上了高位之前，就已展現領導力，藉由各種方式來運用手中非正式的權力。

Jon原是一名私人健身教練，他知道舉重運動會吸引可能加入幫派的年輕人，於是決定展開一項計畫，為年輕人提供增強體力、學習獨立、融入社群的機會，以及建立自信。Jon性子很急，不願等到自己有了經驗、找到正當理由後再採取行動，而是不顧一切勇往直前。該計畫的早期成果，為他帶來很大的影響力，吸引了許多學生、學校、家長和基金贊助人。Jon的故事，給每個抱負遠大的領導人一個啟示：開始做就對了。