QBQ- 反求諸己的現代寓言

中午是餐廳最忙碌的時刻，絡繹不絕的食客、忙進忙出的服務生，加上一張張等著清潔的桌子，一名顧客在那時候進入餐廳，如果你是那個忙著整理桌面、招呼客人的服務生，你會怎麼做？把眼前的工作全部忙完後再去招呼？把手邊的工作放下然後先招待客人？

看見問題背後的問題是作出正確決策的第一步，而最大的挑戰就是跳脫凡事不關己、行動躊躇舉棋不定、事後又將過錯歸諸他人的迴圈當中。


正向的思考－改變消極的想法，天助自助者
遇到無法解決的困難時，什麼是你第一個浮上腦海的念頭？是趕緊想方設法解決；還是自怨自艾時不我與，為何總是碰上麻煩？

要能真正解決問題而不陷入逃避不前使問題愈滾愈大的僵局，思考的角度決定一切。「為什麼是我？」、「怎麼只有我得收爛攤子？」的思考方式，也許使人感到內心暢快，自己完全沒有責任，都是別人懶惰拖延，導致你的失敗。但就在歸因錯誤給外界的時候，你失去的是解決問題的寶貴時間。

那麼換個方式問自己，「該如何做…？」、「什麼樣的方式才能解決？」，心裡的感受就大不相同，你會想積極採取行動、解決問題。「壓力是一種選擇，也是選擇的結果」，不是要讓自己「突破現有的資源達到成功」，而是想著「在現有的條件下成功」。唯有正向思考能幫助你在危急中保持冷靜，看到真正的問題並勇敢的面對。

凡事求諸己－世界上自己唯一能改變的人就是自己
試著想以前的你，在成就一件事情時，是否常用責怪的語氣說「這件事究竟是誰負責的？」、「某某還沒完成他的工作？」，當你這樣想的時候，事實上已經把責任推卸給他人。「爛水手責怪風向」、「爛工匠責怪工具不好」、「爛教練責怪球員差」，到最後大家不是藉由腦力激盪把事情做好，反而是互相推卸、互相指責而一事無成。

一個有擔當的人不怪任何人，包括自己在內。QBQ的思考要從「我」開始。也就是「為自己的思想、行為以及產生的後果承擔起責任」。沒有人能改變他人，也往往無從控制環境和結局，我們真正能掌控的，只有自己的想法和行動。

不要怕冒險、不要拖延
把想法實踐成「行動」。這就是QBQ的終極目標。實踐「個人擔當」的方法是先修煉自己的想法，接著問比較好的問題，最後付諸「行動」。同時要了解時光不待人，知道什麼是該做的之後，要馬上行動。

傳統思想的再省思
QBQ的中心思想便是成功在我的精神，也是反求諸己的精神，其實就如同數千年以來儒家經典所強調的「君子求諸己，小人求諸人。」，老生常談的格言，但在QBQ的闡述下，變成了現代的寓言啟示，以生活中大家都有的問題困難為例，讓人真正體會格言不是口號，而是應在生活中實踐的道理。

積極的思考應該如何有效的面對問題，就是這本《QBQ！問題背後的問題》所要告訴你的。最後要讓你知道，「學習並不是出席，也不是聽或讀，學習也不只是獲取知識。事實上，學習是把「知道的」轉化為行動：所以，學習是一種改變。」看完這本書。你，改變了嗎？

米勒 （Miller, J. G.）（2004）。QBQ!問題背後的問題（QBQ!: The question behind the question）（陳正芬譯）。台北市：遠流。

書萍、閔蕙、育瑄、偲媁、薇慈

《六頂思考帽》

思考是人類與生俱來的能力，但是用什麼方式思考，是可以學習的。事情從不同的角度看會有不同的結果，戴上這六頂帽子使我們簡化思考模式和過程，一次戴上一頂帽子思考，直到六頂帽子都輪完了，再將所有思考的內容做統整、評估，選擇最好的，也就是所謂的「地圖式思考」。下面是六頂帽子的簡介。


白色思考帽象徵中立、客觀、事實，如同一台電腦，沒有特別立場的想法或額外的解說，只對表面觀察所得的訊息做描述和傳達。在取得訊息時應該用明確的問題，像是幾個關鍵性的問題，「我們現有的訊息有哪些？」、「我們缺少的訊息是哪些？」、「我們應如何取得需要的資訊？」。明確的問題才能找到精確的訊息和回答，之後更要對訊息做check fact和unchecked fact的區分，也要對事實中的「頻率」進行描述，是always、usually、generally、by and large是never等等。

紅色思考帽是與白色思考帽完全相反的一面。紅色思考帽是感性的，它鼓勵人表達出自己的情緒、感覺、個人意見，主觀與直覺，並從中思考為什麼會產生這樣的情緒。除了表達自己的情緒之外，紅色思考帽也提供一個情境去探討別人的感覺，它讓所有影響自己與他人思考的感覺表現出來；情緒不是影響工作，而是讓人思考，產生的情緒有哪些，和為什麼會有這樣的情緒。

黑色思考帽提出理性的負面判斷，看出未來可能遇到的困難和缺點，以不情緒化、不爭辯的方式，將些負面的訊息在標在計畫地圖中。黑帽子代表小心、謹慎，幫助組織的所有人能全面性的思考計畫的可行性，尤其是缺點。幫助我們跳脫出計畫中95%可進行的部份，轉而專注在5%有缺失的地方，並盡可能的去改進和修正，將計畫的危機和風險降到最低。但要小心過度使用黑帽子的結果，並留意在使用時不要出現「爭執」、「攻擊」和「激動」等情緒化的表達方式。

黃色思考帽代表陽光、明亮與樂觀，以積極、正向的態度面對人事物。判斷每件事情可能的利益，提供所有可能的建設性提議，對自己的樂觀提出最有力的支撐，並找出可行的機會，以促成事物或夢想的實現。正面光譜的範圍可以從極端的過度樂觀到邏輯上的實際性，即便是不實際的夢想和理念，也可以激勵人心去付諸實行，若將黃色帽子的思考限制在安全與熟知的事物上就很難進步。

綠色思考帽是創意思考，意指新想法和解決問題的新方法。此思考法的基本層面是尋找不同的選擇，這些選擇不是我們已知的選擇，而是另一種新方式。綠色思考帽有「水平思考法」，它包含的方法有前進、誘因。「前進」指的是用一個想法，引領我們向前尋找新的想法；「誘因」是任意尋找一個字，以它為出發點來看待原本的主題，以「PO」來表示。它讓我們從不同出發點，去思考原主題。

藍色思考帽就如同天空覆蓋著一切。在自由式的討論中，我們的思考常會因外在狀況而變化或被干擾，建議、判斷、批評、資料和情感被混在一起，也常常被負面思考干擾。如何能使我們的思考有組織和效率，這就是藍色思考帽最大的價值。因此，藍色思考帽在六頂思考帽中扮演著組織、控制的角色，藉由組織我們的思考方式、規劃思考工作的進行，定義思考的問題範圍，維持六頂帽子的遊戲規則、堅持地圖式思考，並對思考做出摘要和結論。


De Bono, E. (1987). Six thinking hats. London: Penguin Books.波諾 (De Bono, E.）（2001）。六頂思考帽（Six thinking hats）（江麗美譯）。台北縣：桂冠。
PPT

婉真、千瑜、蓮吉、筱涵、欣儒

杜威小姐搜尋引擎

Ms Dewey
http://www.msdewey.com/

您覺得這個擬真的搜尋引擎如何？杜威小姐可以代表我們的專業形象嗎？

Ms Dewey 是微軟2006年推出的搜尋引擎，網路耳語說這是WEB3.0的先導計畫。

進入網站後，Ms Dewey 會很體貼地把Loading進度撥快一點，等到快Load完時還露出快樂的表情。接下來就看Ms Dewey 登場，每次的開場白都不一樣喔，還引亢高歌，至於歌聲美不美妙，看倌自己定奪。
選取右下角的Search，如果您反應不夠快，Ms Dewey會指著查詢框提醒您，Hello, type something here! 如果您很久都沒動靜，Ms Dewey 會釣魚、玩耍，然後噹噹噹地敲螢幕，再不理她，她就發飆了。

不過Ms Dewey 不是真的館員，而美國演員/歌手Janina Gavankar
請問您與Ms Dewey 的互動經驗還滿意嗎？

《故事，讓願景鮮活─最有魅力的領導方式》

故事人人都愛聽，不論是具備宗教意含的神話故事、家喻戶曉的童話故事、帶有警世意味的寓言故事，乃至現今的各類型小說，都備受大眾喜愛。卻也因此，許多人都將「聽故事」視為單純的娛樂，「說故事」因此難登大雅之堂，無法受到一般人，遑論企業組織的重視。

然而，故事人人會說，但如何將故事說得好就不是一件簡單的事。本書深入淺出地解說如何以另類的手法──說故事，來引領一個組織並有效管理。書中所提到的華德迪士尼(Walt Disney)公司即是一個絕佳的例子，因為該公司懂得編織出數以萬計的好故事，並將商品與故事作緊密結合。又比如全球性汽車公司戴姆勒克萊斯勒(DaimlerChrysler)，其成功則在於它寫下獨特的故事，故事中打破了法國車、德國車或美國車的區別，讓汽車的製造概念不再侷限於國別，而是在不同獲利率條件下設計的各式車款。

本書宗旨即在如何用故事表達出企業組織的願景，並將之化為管理的技巧，以最有效率的方式解決組織的問題，達成組織的效能，讓企業組織藉由傳奇故事能傳承它的願景、價值觀，以及文化。故事結局有好有壞，但不論結局好壞，最重要的還是故事的目的性，企業管理者必須清楚知道自己想要藉著故事傳達什麼樣的精神、信念或力量，讓組織成員在聽完故事後能夠對組織有深入的了解與認同，因此說故事的技巧與故事的內容就顯得相當重要。

在《故事，讓願景鮮活》這本書中談到好的故事要有四個特徵：
一、好故事就是「真實的故事」。
二、好故事能將聽眾的注意力集中到故事的重點，以及故事的中心信息。
三、好故事能傳達與塑造組織的經驗與行為模式。
四、從修辭學的觀點來看，好的故事必須能「綁住」聽眾的注意力，必須夠有趣。

一個好的故事可以在淺顯易懂的對白鋪陳與事件陳述中，以直白更多時候是隱喻的方式，間接傳達出組織的中心信念與前程願景，促使組織中的每個成員在了解故事的背後意義後，產生對組織的認同感與自我歸屬感，從而激勵並啟發組織成員為組織效命。就如同書中提到，故事會具有一種基本的神話力量，歐文(Harrison Owen)把組織的基本故事形容為一種神話：「神話不只是一種古老的故事，也能透過某種中心思想的精神形象，賦予各角色應有的意義。」

而一個好的領導者不僅要學會如何創造自己的故事，更要懂得如何將自己的故事以最簡易生動的說法傳遞給每個部屬，讓部屬自然而然心悅誠服，甘願為自己賣命。這種以故事控管組織與企業的手段，會是最有魅力的領導方式。最後也是最重要的，一個故事不只要具備上述條件，更要能永久流傳，這對企業管理者將會是一項艱鉅的任務，因為它是決定未來企業成功與否的重要因素，企業若欠缺一個好故事，故事背後的意義將無法被組織成員所理解，企業的願景精神也不可能傳達出去，更不可能成功，因為意義和成功是永續性故事的一體兩面。

洛伯特(Loebert, M.)(2005)。故事，讓願景鲜活：最有魅力的領導方式。台北市：商周文化。

宇璿、韋伶、郁茹、雅筑、瑋輿、偲吟

心想事成－－商周的封面專題

這期商周的封面故事，提供大家參考。

我向來相信正向語言的力量，希望您也試試看！

林亞偉、呂燕智（2008， 3月10日）。好事吸引力。 商業周刊，1059。http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=30145&p=1

圖書館討論室學生怎麼用？

剛在Google Alert看到這篇報導，想說學生自拍裸照，為什麼會和圖書館有關勒，心想難不成，這位同學到圖書館偷拍裸照嗎？結果為何，自己看吧！

吳依芃（2008，3月5日）。淡大生自拍裸照 獲攝影獎，聯合新聞網。[EndNote Library]

看完了，請問：如果您是館長，您會持何態度？如果記者來堵您，您會怎麼說？

讀書報告（20％）

讀書報告帶討論：分組報告（約5人一組）
閱讀、學習、分享是管理者的核心能力之一，不只自己要閱讀、學習、分享，更要帶領工作夥伴閱讀、學習、分享；因此本課程挑選十本書供同學演練。請各組同學於報告當週星期三下午五點前將1000字之導讀寄到我的信箱（pnhsieh@ntu.edu.tw），我會將它張貼到課程部落格中供修課同學參考，負責同學需在課堂上做30分鐘簡報與帶領討論。 簡報與討論請緊扣內容，勿偏離主題。

1. 3/20/2008
   洛伯特(Loebert, M.)(2005)。故事，讓願景鲜活：最有魅力的領導方式。台北市：商周文化。
   宇璿、韋伶、郁茹、雅筑、瑋輿、偲吟
   
   
2. 3/27/2008
   De Bono, E. (1987). Six thinking hats. London: Penguin Books.
   波諾 (De Bono, E.）（2001）。六頂思考帽（Six thinking hats）（江麗美譯）。台北縣：桂冠。
   婉真、千瑜、蓮吉、筱涵、欣儒
   投影片
   
   
3. 4/3/2008
   Miller, J. G. (2005). QBQ!: the question behind the question: what to really ask yourself to eliminate blame, complaining, and procastination. London: Penguin.
   米勒 (Miller, J.）（2004）。QBQ!問題背後的問題（陳正芬譯）。台北市：遠流。
   書萍、閔蕙、育瑄、偲媁、薇慈
   
   
4. 4/10/2008
   Brandenburger, A., & Nalebuff, B. (1998). Co-opetition (1st Currency paperback ed.). New York: Doubleday.
   布蘭登柏格(Breandenburger, A. M.、奈勒波夫(Nalebuff, B. J.（2004）。競合策略 : 賽局理論的經營智慧（Co-opetition）（許恩得譯）。臺北市：臺灣培生教育出版。
   御軒、良吉、志傑、翊豪、璿濠
   投影片
   
   
5. 4/17/2008
   羅賓絲婷 (Lobenstine, M.（2007）。熱情人生的冰淇淋哲學（劉怡女譯）。台北市：大塊文化。
   湘屏、于婷、佩宜、逸凌、婉婷 、 林玉
   投影片
   
   
6. 4/24/2008
   品克(Pink, D. H.) (2006)。未來在等待的人才(A whole new mind: Moving from the information age to the conceptual age ) (查修傑譯)。台北市：大塊文化。
   凌慧、以婕、韻婷、暄茵、德佳、婷婷
   
   
7. 5/1/2008
   科特(Kotter, J.）、拉斯格博(Rathgeber, H.）（2007）。冰山在融化 : 在逆境中成功變革的關鍵智慧（雷霖譯）。台北市：聯經。
   沐恬、景崴、韻如、文群、珮寧
   
   
8. 5/8/2008
   丹寧 (Denning, S.（2005）。說故事的領導 : 引發行動、分享知識、創造未來的終極領導學（高子梅譯）。台北市：臉譜。
   婉婷、薇婷、思璇、昱惟、子涵
   投影片
   
   
9. 5/15/2008
   大前研一（2006）。專業：你的唯一生存之道（呂美女譯）。台北市：天下遠見。
   勤曜、承軒、張馨、劉嘉、馥如、柏翰
   投影片
   

指定參考書

教科書

• Stueart, R. D., & Moran, B. B. (2007). Library and information center management (7th ed.). Greenwood Village, CO: Libraries Unlimited.
  
• Evans, G. E., & Layzell Ward, P. (2003). Beyond the basics: The management guide for library and information professionals. New York: Neal-Schuman Publishers.
  
• Evans, G. E., Ward, P. L., Rugaas, B., & Evans, G. E. (2000). Management basics for information professionals. New York: Neal-Schuman Publishers.
  
• Heye, D. (2006). Characteristics of the successful twenty-first century information professional. Oxford: Chandos.
  http://informationpro.blogspot.com/2007/02/21information-professional.html
  
• Pymm, B., & Hickey, D. D. (2003). Learn library management. Lanham, MD: Scarecrow Press.
  
• Roberts, S., & Rowley, J. E. (2004). Managing information services. London: Facet.
  
• 李華偉 (1996)。現代化圖書館管理。臺北市：三民。

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其他相關管理書籍

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• Alderman, B. Y., & Milne, P. (2005). A model for work-based learning. Lanham, Md.: Scarecrow Press.
• Allan, B. (2004). Project management: Tools and techniques for today's ILS professional. London: Facet.
• Anderson, A. J. (1981). Problems in library management. Littleton, Colo.: Libraries Unlimited.
• Bertot, J. C., & Davis, D. (2004). Planning and evaluating library networked services and resources. Westport, CO: Libraries Unlimited.
• Bryson, J. (2006). Managing information services: A transformational approach (2nd ed.). Aldershot, England: Ashgate.
• Carr, D. (2006). A place not a place: Reflection and possibility in museums and libraries. Lanham, MD: Rowman & Littlefield Publishers.
• Christopher, C. (2003). Empowering your library: A guide to improving service, productivity, & participation. Chicago: American Library Association.
• Chu, F. T. (2005). There's another way to do it: Reflections on librarianship. Lanham, Md.: Scarecrow Press.
• Cihak, H. E., Howland, J. S., & American Association of Law Libraries (Eds.). (2002). Leadership roles for librarians. Buffalo, NY: William S. Hein & Co.
• Conger, J. E. (2004). Collaborative electronic resource management: From acquisitions to assessment. Westport, Conn.: Libraries Unlimited.
• Curzon, S. C. (2006). Managing change: A how-to-do-it manual for librarians (Rev. ed.). New York: Facet Pub.
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• Goulding, A. (2006). Public libraries in the 21st century: Defining services and debating the future. Aldershot, England: Ashgate Pub. Co.
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• Holst, R., Phillips, S. A., & Bensing, K. M. (Eds.). (2000). The Medical Library Association guide to managing health care libraries. Chicago: Medical Library Association.
• Jackson, M. E. (2004). Assessing ILL/DD services: New cost-effective alternatives. Washington, DC: Association of Research Libraries.
• Johnson, J. D. (2005). Innovation and knowledge management: The Cancer Information Service Research Consortium. Cheltenham, UK: Edward Elgar.
• Laughlin, S., Shockley, D. S., & Wilson, R. (2003). The library's continuous improvement fieldbook: 29 ready-to-use tools. Chicago: American Library Association.
• Massis, B. E. (2002). The practical library manager. Binghamton, NY: Haworth Information Press.
• McClure, C. R., & Bertot, J. C. (Eds.). (2001). Evaluating networked information services: Techniques, policy, and issues. Medford, NJ Information Today.
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• Mosley, P. A. (2004). Transitioning from librarian to middle manager. Westport, Conn.: Libraries Unlimited.
• Olson, C. A., & Singer, P. M. (2004). Winning with library leadership: Enhancing services through connection, contribution, & collaboration. Chicago: American Library Association.
• Owens, I. (2002). Strategic marketing in library and information science. Binghamton, NY: Haworth Information Press.
• Pantry, S., & Griffiths, P. (2000). Developing a successful service plan. London: Library Association.
• Paschoud, J. (2006). Access and identity management for libraries. London: Facet.
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• Pugh, L. (2000). Change management in information services. Aldershot: Gower.
• Read, J. M. (2003). Cataloguing without tears: Managing knowledge in the information society. Oxford: Chandos.
• Ross, C. S., & Dewdney, P. (1998). Communicating professionally: A how-to-do-it manual for library applications (2nd ed.). New York: Neal-Schuman Publishers.
• Rubin, R. J. (2006). Demonstrating results: Using outcome measurement in your library. Chicago: American Library Association.
• Siess, J. A., & Siess, J. A. (2006). The new OPL sourcebook: A guide for solo and small libraries. Medford, N.J.: Information Today.
• Simmons-Welburn, J., & McNeil, B. (2004). Human resource management in today's academic library. Westport, Conn.: Libraries Unlimited.
• Steele, V., & Elder, S. D. (2000). Becoming a fundraiser: The principles and practice of library development (2nd ed.). Chicago: American Library Association.
• Thompson, C. E. (2000). Integration in the library organization. New York: Haworth Information Press.
• Trotta, C. J., & Trotta, M. (2001). The librarian's facility management handbook. New York: Neal-Schuman.
• Urquhart, C. (2006). Solving management problems in information services. Oxford: Chandos.
• Webb, S. P., & Winterton, J. (2003). Fee-based services in library and information centres (2nd ed.). London: Europa.
• Winston, M. (2001). Leadership in the library and information science professions: Theory and practice. New York: Haworth Information Press.

導讀：冰山在融化─在逆境中成功變革的關鍵智慧

本書由約翰‧科特所著，是一本關於如何推動變革的書，故事是由一則寓言故事做為開始，點出成功變革的程序；由一群身處在冰山的企鵝做為主角，以冰山融化代表逆境，看這一群企鵝們如何去面對這樣的問題，書中的故事正以各種形式發生在我們身邊。

主角弗雷德是一隻觀察力敏銳的企鵝，牠忍受大家的嘲笑，不懼傳統，說服了愛麗思，一位女性領導者，牠們所居住的冰山正面臨著融化的危機，於是他們兩個開始組織改革團隊並找出證據、說服領導階層、發動全員變革，直到找到下一座新冰山。故事中的角色，弗雷德、愛麗思、路易士、巴迪、教授和非也，各有不同的性格，看看身邊的人們，或許他們身上也有這些角色的特質，又或者自己就是其中的一隻企鵝也不一定。

看完前面的故事後，讓人會心一笑，但寓言故事的背後，總是含著更深層的意義，當我們閱讀完這群企鵝的故事之後，是否得到了些啟示呢？作者利用這則故事教導讀者應對變革的態度與技能，並在本書的後半段提出了成功變革的八大步驟，包括：

1. 建立危機意識 － 幫助群眾意識到變革的重要性。
2. 成立領導團隊 － 確保成立一個強而有力的領導團隊。
3. 提出願景 － 讓大家了解變革後的未來過去會有何不同。
4. 溝通願景 － 盡可能讓全體成員理解並接受變革願景和策略。
5. 授權員工參與 － 盡可能為那些願意投身變革的人掃除障礙。
6. 創造近程戰果 － 盡快取得一些看的到的變革成果。
7. 鞏固戰果再接再厲 － 初步成功後再接再厲，持續改革，直到願景變為現實。
8. 打造新文化 － 堅持新的行為方式，確保他們成功並日益強大，直到取代舊傳統，成為企業文化。

看似複雜的企業變革，透過寓言的方式很容易將我們要傳達的精神告訴對方，加上補充說明變革管理的步驟，是一種不錯的學習理論的方法。

改變其實是很多人不願去面對的事，提到變革就選擇逃避，但應對變革已經是現代人必備的重要技能，許多的企業文化都面臨著轉型的危機，能夠早一步發現建立危機意識，並持續從事改革的企業才能生存下來；再閱讀本書之後，可以對於改革有更進一步的認識，學會有效的推動變革。我們相信變革是為了讓一切更美好而存在的。

圖資三 鍾之敏 鄭皓升 羅立書 古佳馨 蘇子翔

導讀：先別急著吃棉花糖

故事從史丹佛的棉花糖實驗開始：給單獨留在房間裡的小孩一人一塊棉花糖，可以選擇馬上就吃掉，或是等十五分鐘過後累積另一塊作為獎賞。研究結果發現，能夠忍耐等待的小孩，長大後絕大多數都比馬上吃掉的小孩成功；身價數十億的網路出版商喬納森，就是其中之一。某次契機下，喬納森將他的棉花糖經驗與他的司機阿瑟分享，促使阿瑟從中學習到棉花糖精神，找到人生值得努力達成的目標。

究竟棉花糖精神是什麼，能帶給原本庸碌度日的阿瑟力量，重新檢視自己的生活，有勇氣再次尋找人生的目標，並築夢踏實？其實，最重要的就是「為了達成目標，能付出多少努力」。成功看的不是一個人的過去或現在；當你願意開始去做別人不願意做的事，就是成功的開始。成功靠的是你今天願意付出什麼，來獲得明天的成功。

能否延遲享樂，是未來成功與否的重要指標；真正長久的成功，是要付出耐心、毅力和堅持自己的目標。但值得注意的是：棉花糖守則不是指「除非到緊要關頭，否則不能亂花一毛錢」，而是讓自己在現在與未來的慾望之間取得平衡點；等待對的時機也是相當重要的。

所謂的成功是什麼？只要努力就能成功嗎？成功是自己所定義的，一定要是自己的看法，而不是別人的。如果目標明確，那麼棉花糖理論就會成為自己的一種生活方式。當你有個目標興致勃勃的要去達成，而且也做了該做的事，結果便是帶給自己平靜；因為行動是改變一切的要素，當採取行動的同時，所有質疑自己是否能成功的憂慮就會自然消除。

另一方面，我們雖然無法控制別人，也不能控制大多數事情的發生，但我們可以控制自己的行為，而我們的行為也會對他人產生相當的影響。事實上，對一件事的處理和反應，比事情本身還要重要；要想從他人身上得到想要的，一定要讓其想幫助你，此時最不可忽視的就是信任與說服的影響力。

書中提供給有志於成功者，實行棉花糖計畫的五個步驟：

1. 你需要做些什麼改變？願意付出什麼來改變？
2. 你的強項和弱點是什麼？如何做才能有最好的進步？
3. 你最主要的目標是什麼？寫下五個目標並考慮需要怎麼做才能達成。
4. 你的計畫是什麼？將它寫下。若看不到自己的目標，絕對無法完成它。
5. 你該怎麼做才能讓計畫付諸實行？

如果有一塊棉花糖是你很想得到的，不管那是什麼，延遲享樂的棉花糖精神能成為一種激勵人心的挑戰，而非不可能的任務。今天所做的選擇，將會在明天帶給你豐富的收穫--只要你能不那麼急著吃掉棉花糖！

圖資三 陳慧穎 陳盈竹 陳品孜 陳雋中 許瓊文 許慈泓

導讀：世界是平的 The World is Flat

本書由湯馬斯‧佛里曼所著，作者在書中提出了「世界正被抹平」的概念，而身處於21世紀的我們正處於微型世界的階段，主要受到「十大推土機」與「三大匯流」的影響，傳統企業和強權國家正在漸漸崩解，任何角落只要透過網際網路就能和世界接軌，個人和開發中國家在全球化過程中得到新的力量，原有的國界藩籬已被打散重組。

「全球化」的結果導致產業外包，印度、中國等國家在以附加價值服務為基礎的複雜供應鏈中，逐漸佔據優勢，對美國貿易造成的壓力也日漸升高。世界的經濟差異已被抹平，在現今全球化的平台上，各色各樣的人都將掌握新的契機立足於平等的地位。

而世界的競賽場正在剷平，主要的過程是靠十種匯聚起來的政治事件、科技發明、企業創新等，作者將這些因素形容成十大推土機：

• 第1輛推土機：1989/11/ 9 圍牆倒下，視窗開啟
• 第2輛推土機：1995/8/9 網景上市
• 第3輛推土機：工作流軟體
• 第4輛推土機：開放資源碼
• 第5輛推土機：外包
• 第6輛推土機：岸外生產
• 第7輛推土機：供應鏈
• 第8輛推土機：內包
• 第9輛推土機：資訊搜尋
• 第10輛推土機：輕科技「類固醇」
  

除此之外，「三大匯流」的存在，也造就了這些改變。何謂「三大匯流」呢？首先，上述十輛改變世界的推土機急駛而來，彼此相輔相成，創造出一個因網路而有無窮可能的環境，各地多重形式的合作、知識和工作的分享，讓彼此不再有時間、距離的阻礙，為世界做好了被抹平的準備，這便是第一道匯流。

然後，企業擁有了新科技，同時也需要時間來重新規劃出新的作法、新的技巧來做因應，在整合完全後，產能便能開始快速升級。新科技遇到新作法，把世界抹的又更平坦了，這是第二道匯流。

最後，兩道匯流聚集，加以蘇聯垮台，印度開放，中國轉向資本主義，全球經濟體一夜之間多出了三十億人，這些人來自四面八方，連跑帶跳地要急起直追上歐美國家，並匯集成為抹平世界的第三道匯流，這些新場地、新方式、新工具聚集了「三大匯流」，讓世界因此終於是平的了。

那麼，在抹平的世界裡，如何保持自我競爭力？在「世界是平的」情況下，工作區分為「可取代、不可取代」，可輕易數位化，轉移到低薪制地區的就是可取代的工作，反之，需要源源不絕的創意、想法的工作成為不可取代的工作。其中只有四種人是不會被取代的，分別是「非常特殊的人、專業人士、懂得深耕的人、會調適的人」。在抹平的世界裡，只要能夠連上網路，每個人都有掌握資訊的權力。想要成為在這波潮流中存活下來的人，就必須改變舊有習慣，試著不斷更新自己，學習並適應這個新平台。

組員：B93106001 師鈺婷 B93106009 曾意絢 B93106012 鄭如芳 B93106013 李玓娜
B93106014 易采葳 B93106017 宋欣霖 B93106022 石宜真 B93106027 高文慧

導讀:QBQ問題背後的問題

成功者背後總有許多不為人知的因素，失敗者背後也總有許多問題，其中最主要的就是缺乏個人擔當。在我們的日常生活中，常常會為自己的失敗找理由，這本書透過淺顯易懂的故事、案例，可以協助我們發掘所有『問題背後的問題』，讓我們知道應該要有正確的思維與行動，首先：『問對問題，答案就出來了』。

在社會上，遇事推委沒有擔當的人並不稀奇；時常抱怨別人一無是處的人也不稀奇；不知上進不肯學習的人更不稀奇。但是，要找一個肯吃苦耐勞、肯學習又認真、負責、具有創意，加上凡事以服務為主的人卻很稀奇！其次，書中更強調QBQ的優勢原則就是：「態度」，任何人對人處事的態度是他成功與否的一面鏡子，『態度調正確了，可說是成功者為成功找方法；而態度不正確，就叫做失敗者為失敗找理由。』(李紹唐)。例如:書中的「大賣場收銀員」與「關於個人擔當」中的餐廳服務生，正是我們以服務態度為導向的學習對象。

在這本書中，主要探討QBQ的五個優勢原則，也就是引導我們行為準則的最基本概念或價值觀。這五個QBQ優勢原則就是：學習、負責、創意、服務與信任。雖然這些並不是什麼新的大道理，大家也都知道，實踐這些道理可以改善人生。問恰當的問題（ＱＢＱ）就像是活化五項優勢定律的第一步，只要發揮這五項優勢原則，無論是在職場上，或是在生活中，都能為我們帶來極大的優勢。

每個人無論在工作上，或在日常生活中，總是習慣將全部的心力用在對付別人身上，也許從未試過「想辦法對付自己」這個方式，也就是當發生問題時，先從自己的身上找問題，也就是我該怎麼做？而不是他「為甚麼…..？」，將責任推到別人身上；所以，真正要嚴加管教的問題是關於自己。仔細想想，如果自己能解決自己的問題，也就不是問題了，因為當你把所有的心力花在別人身上時，你會發現，問題總是永無止盡；如果你換個角度，把心力用在對付自己的缺點上、用在自我提升上，頓時所有的問題都不再是問題了；這時，我們將變成一個消融問題的人，而不是窮於應付問題的人。

QBQ的宗旨是「個人擔當」，而個人擔當的行動力卻是「決策」，對於任何人無論是在生活中或是工作上，無時無刻都必須要做決策，甚至小朋友對於他想要吃甚麼、做甚麼，需要做決策；父母也要時時刻刻為家庭做出決策，這個決策必須要當機立斷，在最短的時間內做出最好的決策，而不是將時間消耗在無謂的推卸責任上，也就是要我們先解決問題，再來反省找出問題的所在。
對於想學習、想成長、想改變的人來說，本書提供絕佳的資源，無論任何人，只要利用這套工具，都能為組織與個人生活提升可觀的價值，方法就是消除諉過、抱怨與拖延，切實執行QBQ的服務精神。

黃曉莉、王根美、黃敬麗、麥涵雲

簡報技巧

下面三個檔案是5/10上課用到的：

1. PowerPoint演練
   有興趣的話，自己可以試著改改看。
   
   
2. 簡報技巧
   整套簡報有100多張投影片，如果直接播放的話，就是上課提到的部分；如果您願意看完整的內容，請用標準模式就可以看到我隱藏的投影片。
   
   
3. PowerPoint圖形
   做投影片時會用到的各種圖形，可以投影片製作事半功倍。
   
   
4. 簡報輕鬆做
   想把簡報技巧整理到這個Blog上，可是最近太忙了，進度緩慢。

BTW，行銷資訊素養，讓所有我接觸到的人都知道圖資是專業，definitely my favorite cheese!!

導讀－－牧羊少年奇幻之旅

圖資三 戴宜庭、王若芬、張瑋珊、夏蓉

主題：實踐夢想的力量
《牧羊少年奇幻之旅》的男孩可能就是你我的倒影。在追尋所謂天命的過程中，勇氣、信任和愛都是不可或缺的本質。在我們面對人生夢想的態度，請傾聽心的聲音。

聖狄雅各，他的父母期望他成為神父，為平凡的農人家庭帶來榮耀，然而對從小渴望去認識世界的他來說，他不想當神父，只想去旅行。於是，他選擇當個牧羊人。

男孩帶領著羊群抵達了一座擁有一株巨大無花果樹的廢棄教堂。

男孩一直做著同樣的夢。有一個會解夢的老女人告訴他：你必須根據你的夢境去尋找埃及的金字塔。在那裡你將會發現寶藏，成為富翁。

經歷許多磨難，男孩感到失望，他決定再也不要相信夢了。直到遇見了老人麥基洗德—撒冷之王。老人告訴他，世界上最大的謊言就是：在生命的重要時刻，我們卻對發生在自己身上的事物無能為力，只能聽天由命。男孩已經發現了自己的「天命」，他要求男孩給他十分之一的羊，以作為幫助男孩下定決心去尋找寶藏的酬勞。天命」就是你一直想去做的事。老人說：每個人，在他們年輕的時候，都知道自己的天命。然而，隨著歲月流逝，一股神祕的力量將會說服人們，讓他們相信，根本就不可能完成自己的天命。老人說著：「而當你真心渴望某樣東西時，整個宇宙都會聯合起來幫助你完成。」

抵達非洲之後，即使男孩在旅途的一開始即失去一切金錢，他仍感受到預兆的指示繼續向前。他在水晶商人的店裡工作，以便籌成去金字塔的旅費。水晶商人告訴他金字塔在好幾千公里以外，男孩放棄了他的夢想，他只想買回他的羊，買回他所失去的一切。

男孩繼續向前遵循他的天命。他和同樣相信預兆的英國人一起跟隨商團去費奧姆綠洲。英國人在綠洲找到煉金術士，得到的答案為－－去做。

男孩接收到宇宙之語而解救了綠洲的危機。在面對死亡的勇氣中，他遇見了煉金術士。煉金術士教導男孩三件事：了解沙漠的語言、向前尋求自己的天命、並且傾聽自己的心。逐漸地，男孩和心成為好朋友，彼此不會再互相背棄對方了。

通過死亡關卡的考驗，男孩繼續向前進。煉金術士在途中的科普特修道院與他告別，並在此留下一塊金子。男孩在沙漠中獨自前行。心告訴他：注意你流淚的地方，那就是我所在的地方，也正是你的寶藏被埋藏的地方。男孩拼命的挖掘，卻被人搶走金塊，當他人嘲笑他追求天命是個可笑的事的時候，他也從此得知了寶藏的所在地─西班牙一座廢棄教堂裡的無花果樹下！

男孩來到了廢棄的教堂，無花果樹還在那，繞了一大圈，原來寶藏就在原點。

EndNote的投影片和中文化

如果對EndNote有興趣，請參考下列三套投影片。

• http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/EndnoteNCKU1.ppt（12.0MB）基本功能，與DBs Export & Import要特別提醒的是，中華民國期刊論文索引請用台大圖書館資料庫網站之光碟版，始可Export（程序參見PPT），國圖網站版本並未提供匯出功能。
• http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/EndnoteNCKU2.ppt （2.80MB）Cite While You Write
• http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/EndnoteNCKU3.ppt

安裝好EndNote後，如果您是要打中文的話，perfect！可是如果參考引用的是中文圖書或期刊的話，格式就怪怪的，例如：

(田長模, 1979)

田長模. (1979). 作業硏究學. 臺北市: 華泰.

因為EndNote是英文軟體，能顯示中文，但沒有中文化，針對這個問題我修了一個Output Style，可以把中文書目自動編成張老師和我的「學術論文寫作：APA規範」書中要求的格式。例如：

(田長模，1979)
田長模（1979）。作業硏究學。臺北市：華泰。

如果您想要試試的話，請follow下列步驟：

1. 下載儲存APA 5th ChangHsieh 的Output Style http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/APA 5th Chang and Hsieh.ens 將此檔案直接儲存到您的EndNote Styles資料夾中。如果您安裝EndNote 時沒有更改檔案的目錄，那麼其路徑應該是：C:\Program Files\EndNote 10\Styles
   
2. 在EndNote 右上角的Output Style的下拉選單中，選擇Select Another Style...，然後依字順或用Find在Social Sciences類中找到APA 5th Chang and Hsieh。
   
3. 在EndNote輸入reference時，請注意：

• 同時引用中、西文文獻，而且比例相當；出版年，建議儘可能輸入西元年。
• 圖書之版次，請輸入「二版」、「修訂版」等，因為館藏目錄轉入時會把「版」字直接轉入，故在本Style中不預設「版」字。
• 翻譯作品之著作方式，亦仿照圖書之版次。因為中文之翻譯型式，有時為「譯」、有時為「編譯」、「譯著」，無法以預設。
• 期刊/雜誌論文，Year欄位只KE年代，月、日或春季、秋季等，請KEY在Date欄位。
• 在編參考書目時，如果有中、西文資料，請視中、西文比例多寡選用APA 5th或APA 5th Chang and Hsieh；因為中、英文無法用同一種Style完美呈現，中文文獻多時，請選用APA 5th Chang and Hsieh，待文章寫好後，再回到EndNote，選定APA 5th，然後將參考引用的references Mark起來，在Edit功能列點選Copy Formatted (Ctrl+K)，回到Word的reference list，然後「貼上」，即可將英文之正確格式貼到參考書目中。

APA Style 之詳細內容請參考：
張保隆、謝寶煖（2006）。學術論文寫作：APA規範。台北市：華泰文化。

我也寫了filter可以轉全國博碩士論文資訊網查到的博碩士論文。在第一套投影片的「全國博碩士論文資訊網」後段中有說明如何下載安裝。 http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/Dissertation(Taiwan).enf （Filter） 年代和研究所名稱多無法轉入，必須留意補全，不是filter的問題，是因為NCL沒要求研究生KEY，或資料結構不佳所致。

如果試用，有問題，請告訴我，或者幫我修改，謝謝！
如果使用後有問題，歡迎寫信給我，或在Blog留言，如果您們願意的話，也可以約一群人找個共同的時間借電腦教室，我很樂意為大家深入講解。

另，「用EndNote寫論文」的Blog，進度緩慢，有點尷尬，順道一提。

導讀－－誰搬走了我的乳酪？

這是一個只要講五分鐘的故事，但你可能要花一輩子來體會它的涵義。

這是一個有關「改變」的故事。想到「改變」你會有什麼感覺？是躍躍欲試的新鮮感還是皺起眉頭的抗拒感。答案可能兩者都有，當我們在一個穩定舒適的環境時，我們傾向拒絕改變；當我們不滿現況的時候，我們往往急於改變。但是不管你現在面臨的是哪一種狀況，我們都必須面對一個事實，那就是“Change happens to all of us！”

故事從一個高中同學會開始，而故事中的故事是這本書的主軸─四個主角分別為兩隻老鼠與兩位小人，他們住在一座可以無限提供乳酪的迷宮裡。四位主角總是需要去尋找藏在迷宮角落的乳酪來餵飽自己，然而，老鼠與小人還是有不一樣的地方，老鼠靠著直覺來尋找乳酪；而小人靠的是分析與推理。

有一天，兩位小人終於找到了吃用無盡的乳酪山，他們決定搬到乳酪山附近，他們既得意又驕傲，並且滿足於現況，日復一日，他們再也無須尋找其他乳酪，就是沉盡在自己的成功裡。直到有一天，乳酪不見了！兩位小人無法接受這個事實，因為他們一直認為，乳酪山是靠自己的努力得來的，他們將焦點放在「誰搬走了我的乳酪？」就在同時，兩隻小老鼠早已收拾行李繼續前往尋找新的乳酪……。

故事還沒結束，然而我們要問讀者─你是老鼠還是小人？如果你是小人你又會如何？這是一個隱喻的故事，放眼到歷史中，這樣的例子比比皆是，古老的中國因為沒有意識到也不願承認世界的改變，使中國背負了一百多年的不平等條約。如果Apple提早意識到規格標準化的趨勢，現在每個家庭最常看到的電腦可能不是PC而是Mac。在我們生活中亦相同，當我們發現最常停的停車位被人佔據、當我們事業失利以及當我們愛情亮了紅燈時，我們可能都會想問「究竟是誰搬走了我的乳酪？」

一千年前蘇軾就曾寫下「蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。」這句詩的意思指到世間除了變化以外沒有永恆的東西，這呼應了“Change happens to all of us！”─變是世界唯一不變的道理。站在這樣的事實之前，我們其實可以用另一個角度來看，如同前面我們所讀的禮物(present)有著“禮物”與“現在”的涵意，在英文裡“Change”也有雙關的意思，那就是“改變”同時帶來“機會”。這本書最後回到同學會的談話中也舉了一個百科全書光牒化的例子，談話中的人面臨出版型式巨大改變的抉擇，這正好也是我們圖資人的處境，面對資訊載體多元且多變的快速發展，怎麼樣調整自己使圖書館能提讀者最想要的服務─ "change" ourselves to catch the "change" 這便是《誰搬走了我的乳酪》要和我們分享的滋味。
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Let’s just move with the cheese and enjoy it！
圖資三 昌佳璟 蔡宗翰 劉幸玟 范絜欣
哲學四 何葳 政治四 呂佩芸

強生 (Johnson, S.) 誰搬走了我的乳酪? (Who moved my cheese? ) (游羽蓁譯)。台北市：奧林文化。

導讀──未來在等待的人才

「知識就是力量。」是大家耳熟能詳的一句話，但如今，我們不禁得將其後的句號改為問號：「知識就是力量？」

過去有一段很長的時間，世界被一群擁有特定心智能力的人所主導著，像是律師、電腦工程師、MBA…等所謂的「高知識份子」；然而，未來的世界，正悄悄地被另一股趨勢所佔領，講求邏輯的資訊時代已經漸漸失去光芒，重視創新、整合力的創意時代正嶄露頭角，我們甚至應該改口說：「感性才是力量」。這樣的潮流並不是偶然發生的，我們可將人們開始改變思考模式，形成感性思考的主要力量歸因於「富裕、亞洲、自動化」。經濟富裕讓人們在物質上追求的不只重視實用性，更兼具了美觀、與情感的成份，迫使人們對於「意義」的開發；另一方面，亞洲低廉的勞工成本使得公式化的工作漸漸被他們取代，自動化的結果也使得人們必須找尋出電腦無法完成的工作，以上三股力量正驅使著我們從制式化的工作模式走向感性思考。

當高科技的能力已經不敷所需，我們應進一步的培養高感性和高體會的工作和社會能力。高感性指的是富創造性、藝術性、精神性、對趨勢和機會的敏銳度、將看似無關連性的事物給予新的解讀方式並將其轉化成新發明的能力；而高體會則是觀察他人感受、了解人際互動、站在他人角度思考、尋找自身和他人的快樂、建立生命意義的能力。由於感性時代的來臨，擁有這兩種力量的人，未來將主導了整個社會的脈動，因此，我們必須強化感性思考的能力，增進高感性、高體會的技巧。

《未來在等待的人才》中，提出了提昇高感性力量的六種關鍵能力：

1. 不只有功能，還重設計：「設計師是未來的煉金術士」，如今消費者對於產品
   的要求不只在實用性，獨特、好看、有創意、令人感動的商品，才是吸引消費者的關鍵點。
   
2. 不只有論點，還說故事：說服別人不只是給予資訊，而是讓聽者認同，編織故事的能力不只能讓聽者能專心的「聽」，更讓他們從「心」接受你的說法。
   
3. 不只談專業，還須整合：能夠綜觀大趨勢，將既有的獨立元素整合成為另一個具意義的產品或新的想法。
5. 不只講邏輯，還給關懷：這是高體會的一種實現方式，我們必須轉換自身的思考模式，了解不同族群、不同分眾有不同的喜好和需求，展現對他們的同理心和關心，並建立良好的關係。
   
6. 不只能正經，還會玩樂：愉悅的心情有助於身心，甚至是工作的發展，在正經之餘，時以玩樂、快樂的心來面對，更可以有事半功倍的成效。
   
7. 不只顧賺錢，還重意義：人生除了金錢之外，有更多東西更值得我們去追求，在創意世代裡，賺錢已經不是唯一目的，更重要的是找尋出生活的意義和目的，尋求心靈上的滿足。

除了各種能力的釋義和舉例外，書中亦提供讀者許多演練的機會，使讀者在不知不覺中浸淫在感性思考的氛圍中，訓練其六種能力的運用。在創意世代裡，能夠整合、掌握、發揮這六項能力的人，將擁有絕佳的優勢，成為未來在等待的人才！

品克(Pink, D. H.) (2006)。未來在等待的人才(A whole new mind: Moving from the information age to the conceptual age ) (查修傑譯)。台北市：大塊文化。

圖資三 蔡佩倫 查慧瑛 陳若瑜 劉訓華 魏逸晴 莊瑞瑩 吳欣潔

導讀──六頂思考帽

戴上思考帽

戴上一頂思考帽代表什麼意思？當警察戴上警帽就代表他隨時準備好執行任務，當你戴上睡帽就代表你已經準備就寢。因此，戴上一頂思考帽可以視同為幫助我們進入思考所需的平靜、孤立的精神狀態，好讓我們進入下一個步驟──開始慎重地思考。

在《六頂思考帽》這本書中，介紹了六頂完全不同又各司其職的「思考帽」，幫助我們能用另一種模式進行思考與討論。然而，只要我們戴上思考帽就可以成為一個思考者嗎？答案當然是否定的。當我們戴上思考帽，代表的是我們開始有了思考的「意圖」，但是光有這些意圖是不夠的，我們必須把自己的意圖付諸行動。這個原則套用在思考帽上，意味著我們不能只是想著要帶上某頂帽子就好，我們必須真的有那一頂帽子的思考模式與行為。要把每頂帽子的功能發揮到極致，我們可以藉由角色扮演來達成這個目的。當我們戴上某個顏色的思考帽，便開始扮演這頂思考帽所定義的角色──我們必須要求自己以這頂帽子的模式進行思考。當帽子對我們的注意力進行引導時，在帽子的背後審視自己的思考過程。與此同時，我們也應該更謹慎地進行思考、審視自己，以免思考帽遭到誤用。

我們一頂一頂更換帽子進行思考，問題的解答也將一步一歩繪製成完整的地圖。


六頂思考帽

以下簡要介紹六頂思考帽的特色：

白：只提供事實與數據，沒有論點，也沒有詮釋。必須排除經驗、感覺、直覺、　　判斷。關於事實的真實程度也可以被提出，例如：不曾、很少、經常等，也　　可以轉述他人意見、想法，即使該論述不符和事實。但僅止於轉述。

紅：紅色思考法談的全是情緒、感覺和非理性層面的思考。在使用紅色思考帽時，　　千萬不要想為自己的感覺辯解，或為它們找出邏輯根據。只要表達出強烈而　　真實的情緒、感覺、預感和直覺即可。

黑：黑色思考帽也就是負面的因素，告訴我們為什麼不可行。它指出錯誤或提出　　別種可能性以反駁原敘述、質疑敘述是否符合事實。但它必須符合邏輯且不　　帶任何主觀形容詞，否則就只是紅色帽子的偽裝。

黃：黃色帽子代表正面的想法，樂觀與光明。在有建設性、啟發性與前瞻性的思　　考下，探測事物可能的價值與利益。它的最終目標是得到效果，並與黑色帽　　子組成「判斷」。

綠：代表新想法、新觀念與解決問題的新途徑，它像是一種誘因，提出不合邏輯　　的創意以刺激更合理的好意見。前進的力量該遠大於意見的正面評估，它是　　一種啟動的過程，而非判斷過程。綠色思考法以前進來完全取代判斷。

藍：藍帽子代表控制時不可或缺的公正超然與冷靜，它控制議程，指揮其他思考　　帽的運用，它必須清楚定義問題使思考不致於離題，監督思考過程，阻止爭　　論，並確保人人遵守遊戲的規則。


課外分享──「誰是接班人」

在看完《六頂思考帽》之後，令筆者聯想到最近接觸的一部影集和書籍──《誰是接班人》，在這一系列的作品當中，印證了決策與思考的重要性。

首先先簡單介紹何謂「誰是接班人」。「誰是接班人」是美國最熱門的真人實境影集之一，由美國紐約最大房地產企業──川普集團和美國NBC環球電視製作。節目內容為川普集團公開對美國全國招募高級主管，從數以萬計的應徵文件中選出16~18名精英，讓他們分成兩組，互相合作與競爭，最後只選出一人可以為川普集團總裁唐納‧川普的左右手。這一系列的節目已在美國播出6季，獲得熱烈迴響，其中最吸引人的特色在於他顯露出部分商場如戰場的現實面貌。

一個參賽者究竟要擁有什麼特質才能在殘酷的競爭中存活下來，毫無疑問地，除了要懂得獨善其身、保留實力，避開隊友的攻擊之外，當然最基本也最重要的──思考與決策的能力。特別是在擔任專案經理時，任何一個小小的決策都有可能左右隊伍的成敗，更無論小隊在進行腦力激盪時，如何思考出一個完善、有創意的點子更是重要。

「誰是接班人」系列也有出版相關書籍，由川普企業前副總裁凱洛琳‧科普奇和史蒂芬‧芬尼蕭共同著作的《誰是接班人》一書，分享凱洛琳的商業秘訣，以她自己的商業生涯為例記述她如何周旋在主管與部下之間，當個超強的團隊成員與領袖，以及如何培育自己專業的思考與決策能力。

從事商場工作不只是一個人的職業，它更是代表了一個人的生活態度和人生價值觀。是什麼因素造成一個企業或個人的成功？在充滿挑戰與阻礙的環境中該如何待人處世、化敵為友？財富、權力的背後隱藏了什麼，為了得到它們又必須付出什麼代價？這些代價究竟值不值得？這些問題都可以在影集與書中獲得解答與體會。

在此與老師和各位同學分享。


圖資三：丁培涵、鄧雅文、賀子芸、張天人、張世瑩、王珉鳳


De Bono, E. (1987). Six thinking hats. London: Penguin Books.波諾 (De Bono, E.) (2001)。六頂思考帽(Six thinking hats) (江麗美譯)。台北縣：桂冠。

禮物－－導讀

「禮物」一書的英文原文為「present」，作者巧妙的將「present」同時帶有「禮物」與「現在」兩個意涵做為故事主要的基調並加以融合。故事描述一位年輕人追尋禮物並在其中不斷成長的過成。書中的另一個人物－老人扮演起智者的角色，技巧性的引導年輕人了解改變人生的秘訣在於：把握現在、向過去學習、創造未來。最後年輕人發現原來所謂「禮物」始終不曾離自己遠去，只是我們在不停計畫未來與緬懷過去的同時，從未徹底實踐「活在當下、把握現在」這個成功最重要的因素，使生活陷入雜亂而沒有效率的迴圈。全書提供讀者重新檢示人生的機會，其中三個人生的秘訣更是人們進行人生或是工作規劃時不可或缺的方針。

然而，故事中的年輕人在追尋禮物的路途始終崎嶇，直到他成年後仍試圖拼湊出構成禮物重要的元素。最後在他無意間欣賞石匠用石頭砌疊成精細的壁爐而有所領悟。從作品中他看到了石匠的工作態度，他深知這就是他在小時候可以單純的認真、快樂的鋤草的原因。只因他全心投入鋤草。從此，他掌握了做事的態度，並將「放開過去，改善現況，繼續往前走，設法創造未來」的精神發揚光大。故事的結尾，經過歲月的消逝，男孩轉眼間變成老人，他在年輕時得到了寶貴的禮物一生受用，所以他在接下來的日子不停將「禮物」送給其他想得到禮物的人。

書中曾提到：「如果你沒有去把握現在，你就無法察覺身邊發生了什麼事。如果你沒有從過去的經驗裡學習，你就無法準備好去創造未來。如果你沒有好好地計劃未來，你就會變得漫無目的。」這教導我們學習一種積極的態度，專注於當下所做的事上，把握每一個機會。事實上，人的生活過得空虛或豐富完全取決於自己。在遭遇困難的環境時，會影響我們的其實不是環境，而是自己面對環境時的態度，但人傾向樂於享受自己所喜歡的事當中，在不滿現狀時就渾渾噩噩的虛度而過，只追尋自己認為重要的事，或是態度散漫的認為「下一次會更好」，卻忘了擁有當下這一刻才是最重要的。

「放開過去，改善現況，繼續往前走，設法創造未來」是本書給我們最大的啟示之一。我們往往在錯誤中學習，卻也被錯誤的陰影纏身，感到悔恨而影響往後的發展。做事情的當下又喜歡不切實際的計畫著未來的遠景，又或者被其他的事情干擾思緒亂飄不能專心。滿心期待的「未來」終於成了「現在」之後，又開始計畫著遙遠的未來。經過如此惡性循環，工作效率不但不彰，生活壓力也像隻怪獸一樣對我們窮追猛打。因此我們必須謹記，把握現在就如同把握機會，懂得有條理管理自己的生活，才能有效管理更多的事情。腳踏實地、按部就班、設定目標，珍惜每一天每一刻的同時也暗藏著成功的無限可能。本書談的「禮物」是一份自己才能給自己的禮物，也只有自己有能力發現它的可貴和重要，而懂得珍惜現在(The Present)就是人生中最珍貴的禮物(The Present)。

強森(Johnson, S.) (2005)。禮物 (The present: The gift that makes you happy and successful at work and in life) (莊靜君譯)。臺北市：平安文化。

圖資二 盧淇瑜
圖資三 曾逸婷
圖資三 陳婷婷
圖資三 謝伊柔
圖資三 趙以琳
圖資三 趙子萱

青蛙為什麼要走路--導讀

老池塘淤泥堆積，水面愈來愈淺，直到有一天，池塘完全乾涸了。善於跳躍的青蛙平平不得不出發尋找可以讓他盡情跳躍的新樂園。途中他遇到心靈導師貓頭鷹，貓頭鷹以自身的睿智開導平平，在追求自己的目標前應該先深入探索自己的心靈。

我們每個人都曾經是平平；遇到挫折，需要勇於承擔風險，並且在改變發生時面臨種種挑戰。當我們遇到困境時或是碰到挫折的時候，都會感到恐懼或是徬惶不安。而這個時候，唯一能夠對抗我們內心恐懼這個大敵的方法，就是勇氣，就如同貓頭鷹告訴平平：「勇氣不代表無所畏懼，而是在恐懼下能仍展開行動。」

如果旅途一路平順、毫無阻礙，終點也就沒什麼值得期待的。一個人如果不管做什麼事情，從頭到尾都是一帆風順；一旦遇到挫折時，會因為從來不曾遇到這種情況，而對如何管理調適自己產生困惑，就此一蹶不振。就如同平平認為他看不見前方的路，是因為不斷有大樹擋著牠，而不是自己的問題。失敗固然有強大的毀滅性，讓人頹喪不已，但有種情況更是可怕、悲慘和糟糕：不曾經歷失敗。因為不曾經歷過失敗，就無從激發追求成功的意念。因為失敗讓我們產生了恐懼，進而畏懼，最後放棄了自己的夢想與目標。

書中的貓頭鷹提到：「有太多人在等待對的時間、對的地點，才肯開始行動，但等待等於是你把想要的目標推到一旁。要知道，行即為生。」其實就是另一本書──「有錢人想的和你不一樣」──當中提到的其中一個概念：有錢人注重機會，窮人注意障礙。只有肯冒險的人，才有能力達成目標；而通往成功之路，往往就是大部分人不願意走的路，就是如此。冒險不是不顧一切、放手一搏；這種冒失的作法，結果大多是慘敗而歸。貓頭鷹認可的冒險，是經過妥善規劃才採取行動。其實成功的機會隨時都存在於我們的生活之中，只是絕大多數人傾向於等到自己已經完全準備好的時候，才開始行動，這時候卻早已錯失了更多的機會。

又如同書中所提到的：態度會決定高度。當你的內心時常保有強烈的慾望與勇氣，那麼不會有什麼事情是你做不到的。因為我們的內心有著強烈想要成功的慾望，有著對獲勝這件事強烈的執著，以及遇到挫折困境時，不畏恐懼的勇氣；那麼我們就一定會成功，因為做得到和做不到的分別，就在於執著與否。

我們可以善加利用自己的天份，但是如果空有天份而沒有經過漫長的歷練，不斷提升自己的技術，那麼也還是無法成功。因為天份是與生俱來的，但技術必須靠學習而來。當我們能夠善用天份，不斷提升技術，那麼必定會成功。

本書中，平平這一趟尋找大池塘之旅過程引人入勝，而他與貓頭鷹之間的互動與話語啟發人心。它不止是一個感人的故事，也是一則絕佳的管理學寓言。

高德 (Gold, s. A.) (2006)。青蛙為什麼要走路 (Ping: A frog in search of a new pond) (黃聿君譯)。台北市：大塊文化。

心理四 吳宛青
歷史四 吳佳芸
圖資四 蘇筱婷
圖資四 林琦
圖資三 顏嘉宏