「冰山在融化」導讀

本書在描寫一群住在融化中的冰山上的企鵝們，如何成功地解除危機、轉型組織。作者利用寓言故事，化嚴肅、難解的課題為清楚可見的訊息，言簡意賅地提供許多發人省思的智慧。針對目前正在享受安逸環境而不思變革的組織，以及已經完成初步變革之後，卻無法再接再厲、更上層樓，以迎接更高難度、深層變革挑戰的組織，提出警世箴言。

寓言中出場企鵝們的簡介：
路易士：企鵝王國國王。經驗豐富，足智多謀。
愛麗思：講求實際，為實踐家。無論身份高低皆一視同仁。
巴迪：沒有野心，獲得大家的信任與喜愛。
弗雷德：個性冷靜，富有好奇心與創造力。
喬丹：博學多聞，邏輯性強，地位相當於企鵝王國的教授。不太擅長社交。

成功變革的步驟為：

Part I 搭建平台

步驟一：建立危機意識
弗雷德發現冰山融化與大洞的存在，讓企鵝王國大部分成員們，感到危機意識。

步驟二：成立領導的團隊
路易士召集了愛麗思、喬丹、巴迪、弗雷德，透過輕鬆聊天與溝通來凝聚整個團隊共識與學會團隊合作。

Part II 做出決定

步驟三：提出願景
弗雷德發現向海鷗學習「遷徙的生活方式」，說不定能有效解決問題。路易士再次召開國民大會，由讓人信賴的巴迪向大家述說海鷗的遷徙故事，路易士也發表了演講，告訴大家不必被這座融化中的冰山束縛，藉由遷徙，可以找到比現在更安全、更多食物、四周有高牆擋風的地方，但只有大約30％的企鵝能當場理解。

PART III 實行變革

步驟四：溝通願景
在國民大會之後，愛麗思廣貼標語與宣傳海報，漸漸有越來越多的企鵝可以接受未來的生活方式。企鵝王國已經產生了變化，大部分的企鵝能夠理解也樂意過遷徙生活，有些企鵝甚至開始自己行動。

步驟五：授予員工參與
當然還有企鵝為未來感到不安，亦有企鵝到處散佈謠言，種種的困難接踵而至。路易士此時發揮了領導才能，讓組織成員中的人適材適用，針對困難加以解決，在大家皆參與情況下，障礙逐漸掃除。

步驟六：創造近程戰果
領導團隊挑選一組身強體壯、幹勁十足的偵察員，派遣他們尋找未來可能成為新家園的地方，並在偵查員回報中，得知有新發現的冰山。許多曾經對遷徙生活表示懷疑的企鵝已經打消疑慮，而本來就對新生活充滿期待的企鵝更是熱情洋溢。王國再次踏出重要的一步。

步驟七：鞏固戰果並再接再厲
挑選出的第二批偵察員發現了適合居住的冰山,在南極洲的冬天來臨前，企鵝們開始遷徙，中途雖然有企鵝失蹤，幸好最後都有找回。企鵝對於新家有點不適應，因為他們對於最佳捕魚地點所知甚少、寒風吹在高牆上依舊會從其他地方襲來。春天到了，偵察員找到了更棒的冰山，企鵝們又出發了，他們這次的搬家工作比起第一次，已經輕鬆許多。

PART IV 鞏固成果

步驟八：讓新作法深植企業文化中
愛麗思說服路易士解散舊有領導團隊；企鵝王國制定一套嚴格的偵察員挑選模式，偵察成為學校裡的必修課。喬丹教授接替非也成為首席天氣預報員，將科學方法用在天氣預報上；弗雷德成為新的領導團隊成員，擔任偵察隊長；巴迪幫忙尋找領導團隊的適合人選更加獲得大家敬重。愛麗思接替路易士成為企鵝國王，脾氣變得較為平和；路易士退休後，成為王國的頭號教師，把變遷的故事，傳承給下一代。現在的企鵝王國就像游牧民族一樣四處遷徙，大部分的企鵝已經習慣這種生活方式。企鵝王國最了不起的改變，就是對改變已經沒那麼恐懼，且能攜手合作，面對未來的改變。

• 無印良品的改革: 簡約智慧凝聚的變革力量
• 領導，活用你的故事力
• 領導與變革-----企業變革中的領導新思維

沐恬、景崴、韻如、文群、珮寧

約翰‧科特(John Kotter)、赫爾格‧拉斯格博(Holger Rathgeber)（2007）。冰山在融化（Our iceberg is melting）（雷霖譯）。台北市：聯經。

「未來在等待的人才」的導讀

我們正從一個講求邏輯、循序性與計算機效能的資訊時代，轉化成一個重視創新、同理心，與整合力的創意時代。這是什麼意思呢？


富裕、亞洲、自動化

幾十年來我們奮發向上學習各領域專業知識與能力，然後辛勤努力的工作，創造的富裕經濟讓數百萬人的物質需求獲得滿足、甚至過於滿足。有閒有錢之餘，我們不再只注重物質的功能性，美觀與情感成分逐漸被重視，除了實際與現實之外，我們開始尋找事物的內涵與意義。再來亞洲國家的興起，正以低廉成本完成大量公式化的技術工作，已開發國家的知識工作者不再享有獨占地位，因而被迫學習其他無法外包海外的職業能力。我們發現自動化潮流已開始像上個世代淘汰藍領階級一樣，衝擊這個世代的白領階級，這群擅長以邏輯思考的專業人士必須另外找出電腦無法做的更好、更快、更便宜的能力，加以經營與開發。

從這些現象我們注意到：高科技的人才已經不敷所需，過去知識份子曾經具備為優勢的專業技術與能力，已經逐漸被海外竄起的新從業人員、或是自動化電腦取代。在現今逐漸著重感性與意義的社會，為了維護我們的生產力與價值，在優秀的高科技能力之外，培養符合高感性、和高體會的工作能力變成我們下一個自我經營的目標。


高感性與高體會
高感性(High Concept)指的是觀察趨勢和機會，以創造優美或感動人心的作品，編織引人入勝的故事，以及結合看似不相干的概念，轉化為新事物的能力。
高體會(High Touch)體察他人情感，熟悉人與人微妙互動，懂得為自己與他人尋找喜樂，以及在繁瑣俗務間發覺意義與目的的能力。

這兩個特質已經成為新世代選擇人才的因素，巧合的是，走向這樣的轉變正好可以用一樣東西來囊括說明─我們的大腦。我們的大腦分為兩半。左半邊是循序、邏輯、解析的。右半邊是非線性、直覺、宏觀的。

上一個世代的主要技能─也就是推動資訊發展的「左腦能力」─在今天仍然不可或缺，但卻已不敷使用。而過去被認為是風花雪月的技能─創新、同理心、玩樂、生命意義等「右腦特質」─在講究生活品質與態度的未來，即將成為職場順逆的關鍵，無論個人、家庭，還是企業，事業成功和生命滿足的先決條件都不可缺少右腦發揮它的功能。

因此，在感性時代，我們必須在左向推理之外，補強六種關鍵的右向能力，這六項高感性、高體會能力可以協助我們開發新世代的全腦思維：

一、不只有功能，還重設計
二、不只有論點，還說故事
三、不只談專業，還需整合
四、不只講邏輯，還給關懷
五、不只能正經，還會玩樂
六、不只顧賺錢，還重意義

過去，這世界是屬於一群擁有特定心智能力的特定族群─會寫程式設計的工程師、專搞訴狀的律師、和玩弄數字的MBA。然而未來的世界，將屬於心智迥異的另一族群─有創造力、具同理心、能觀察趨勢，以及為事物賦予意義的人。這些藝術家、發明家、設計師、說故事高手、看護者、諮詢員，及宏觀人士，將入主社會高報酬階級，坐享快意人生！

丹尼爾‧品客(Daniel H. Pink)（2006）。未來在等待的人才（A Whole New Mind）（查修傑譯）。台北市：大塊文化。

韻婷、暄茵、凌慧、以婕、德佳、婷婷

瞭解你是右腦人還是左腦人？
http://02.plus28.com/redirect.php?tid=1881480&goto=lastpost
左右腦思考比例測驗
http://www.personality100.com/page/registration/userreg.xml?sessionid=sid20080420065353401
幽默程度測驗http://www.spiritualityhealth.com/newsh/items/selftest/item_8508.html

〈熱情人生的冰淇淋哲學〉導讀

你是否樂於投入多種興趣，並且難以從中做出抉擇？你喜歡很多事物，不願意只專注在其中一件，沒有一種工作能滿足你全部的渴望，你無法決定該走上那一條人生路，但你很清楚，你不想一輩子只做一種工作……然而身邊親友卻認為你只是為自己的「熱情花心症候群」找藉口，不時提出「選定一項，專心去做」的勸誡，使你感受到無比的壓力！不要氣餒，因為很可能你就是一個擁有「多面向發展能力」的「文藝復興人」！

當你確認自己可能符合「現代的文藝復興靈魂」三項特質：「喜歡多樣事物，不願只追求一個東西」、「工作方式強調成長與發展，不按照計畫死板行事」、「成功是征服挑戰，而不是爬得多高」之後，伴隨在興奮與認同感而來的往往是諸多疑慮：你可能擔心自己重新追求各種熱情太晚、會變成「樣樣通，樣樣鬆」、無法謀生、成為別人眼中的「跳槽大王」……本書將教你如何打破這些迷思，同時透過各種自我管理方式，為你的多元熱情尋覓出口。

面對多元的興趣，我們可以利用「冰淇淋哲學」為自己找出最適切的熱情焦點組合：在一間販售各種口味的冰淇淋店中，「選擇」一種口味似乎就意味「失去其他」，但是倘若今日老闆提供「四色組合拼盤」，便能滿足你對多樣性以及各種可能的渴望！同理，只要你為自我熱情「聚焦」，找出數種具有強烈感覺，希望能專注發展的興趣，你便能適切管理熱情，為自己的人生設計出可口的「熱情組合拼盤」！更重要的，在擬定焦點組合後，本書更提供各種層面的自我管理方法，協助你循序漸進圓夢。

例如你可以為自己找一把「工作傘」：可能是一個頭銜，卻能夠配合多種同時發生的焦點興趣；你也可以「二合一」，用一項固定的事業搭配一個定期改變的事業……如同你的「四色拼盤」，你能適時調整你的工作傘，它們絕非你最後一份熱情焦點組合，透過有效率的「工作傘式事業開展法」，你可能可以結合興趣與收入，更能在職場上、雇主面前詮釋你多元的能力。

另外，透過「PRISM測驗」，能嚴格評估你所設立的熱情焦點是否包含五項要素：代價(Price)、現實(Reality)、完整(Integrity)、明確(Specificity)、可測量(Measurability)。如此能減少日後你質疑自己的可能性，協助你持之以恆實踐理想，確認自我的意向，更勇於承諾自己，採取實際步驟，使你的愛好開花結果。

幾項有效的時間運用策略，能協助多面向發展人才實現追求熱情：紀錄「熱情焦點筆記」，擬出「熱情焦點活頁備忘錄」，運用「熱情焦點時段」自由、彈性安排個人行事曆。此外，作者也提供數種訣竅協助你避免分心。重新思考自己面對時間的角度，有效管理時間，才能享受用從容的時間滿足多種熱情焦點的成就感。

追求多元熱情焦點過程中，難免遭逢各種障礙、外界束縛，有些是常見的難題，有些則需要審慎斡旋才能化解，面對這些疑慮唯有認清自我特質、尊重自我熱情順勢而行，不要一味做一個你或是別人「希望你成為」的人。接納真實特質的存在，熱情就是你的力量，在這個快速變遷的社會，具備多種彈性技能絕對是對自我的保障，閱讀完這本書，相信你一定能端出一份可口的「熱情組合拼盤」，讓你的人生更加美味豐富！

瑪格麗特．羅賓絲婷 （Margaret Lobenstine）（2007）。熱情人生的冰淇淋哲學（The Renaissance Soul）（劉怡女譯）。臺北市：大塊文化。
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競合策略－賽局理論的經營智慧

「成王敗寇；商場即為戰場。」這是多數人對於商業行為的印象；拓展版圖、爭取顧客、壓低成本、打擊對手，算盡機關―無非是要創造更大、更多的利潤；就如Gore Vidal說的：「自己成功還不夠，必須別人失敗才行。」

在此，經濟學給予了另一種的切入觀點：零合並非絕對，雙贏有其可能。做餅時是合作，分餅時是競爭；不同的時機點，有著不同的策略。將這種選擇過程具體表現出來的就是「賽局理論」；1940年代提出，50年代由John Nash完備其基本理論，其後經歷20餘年的時間發展，70年代末期逐漸受到重視、運用，90年代在許多談判桌、拍賣會、企業決策的會議上都可以見到其身影，堪稱是經濟學門裡運用最為廣泛的理論。

本書以賽局理論為基礎，解析商場中的競爭與合作，以期達到改變賽局，獲取更大利潤之目的。由建立價值網為起點，勾勒出整體賽局的樣貌及其中參賽者間的相對位置與關係：

並界定出五項賽局的基本要素：參賽者、附加價值、規則、戰術、賽局範圍。分項討論、解構在各個要素中可採取之作為(策略)，並輔以實例來加以說明。

參賽者(P)：Cui bono? Who stands to gain? ―Cicero
通常加入一個新的市場，是需要付出代價的；衡量可能付出的成本，並要求一定的報償為首要任務。反之當處於市場中時，增加新的參賽者，常常是考慮的面向；帶入顧客：使市場擴大、帶入供給者：使買方處於更有利的談判地位、帶入互補者：使自身的產品附加價值提升、甚至是帶入競爭者，也具有使自身邁向更佳境界的好處。

附加價值(A)：Nothing is more useful than water; but it will purchase scarce anything; can be had in exchange for it. A diamond, on the contrary, has scarce any value in use; but a very great quantity of other goods may frequently be had in exchange for it. ―Adam Smith
亞當斯密所提出的矛盾，關鍵在於附加價值；可由兩種市場結構進行分析：1.獨占、2.競爭。在獨占市場中，最著名的例子就是1980末期的任天堂及全球最大的鑽石供應商―DeBeers，他們藉由創造及品牌的獨特性、代表性以及控制供給，使商品價格得以保持穩定進而獲取超額利潤。而在競爭市場中，則以「取捨交易」(如：TWA航空減少客機座位增加舒適度)與「加成交易」(節省成本)來增加產品的附加價值；此外，創造品牌忠誠度也可以提高附加價值。

規則(R)：When the rules of game prove unsuitable for victory, the gentlemen of England change the rules.― Harold Laski
Supply and Demand: that is the question. 從供給面來說，利用「顧客最惠條款」使自身談判立場更加穩固，「符合競爭條款」可以避免對手搶奪顧客，「支付合約」能夠使生產計劃得到保障；而由需求面來說，最惠條款雖可降低談判的成本，但也使賣方更加不願意降價，支付合約雖然需事前訂定數量，但同時也使得買方得以要求更低的價格購入。此外，零售市場中的規則運用則更顯特別，通用汽車藉由與信用卡公司的合作，以紅利點數換取購車折扣的策略，成功創造出新的銷售規則，帶來相當利潤；不可避免的，此策略不久便遭同業模仿，但這種模仿非但沒有降低各廠商的利潤，反而使各自的顧客更加忠誠，避免廠商間削價競爭而減少利潤的窘境。

戰術(T)：Perception is reality.― Bishop Berkeley
認知無所不在並主導一切，影響賽局中的每一個面向，資訊的對稱與不對稱形成截然不同的賽局；根據局勢，可分為以下三種戰術：1.排除迷霧，以作為或不作為達到宣示訊息的目的、2.維持迷霧，避免新的資訊改變當下的局勢、3.製造迷霧，使事情複雜化讓對手無法預測。

賽局範圍(S)：No man is an Island, entire of itself; every man is a piece of Continent, apart of the main.― John Donne

瞭解、參與改變賽局之間的連結，是本書的最後一個部份；沒有一個賽局是完全獨立的，當顧客及供應商所加入的市場超過一個時會產生附加價值的連結，限制參賽者行為的規則能連結個別的賽局，而由戰術影響認知則能改變連結；藉由市場的切割與結合，找尋能獲取利潤的最適策略，不過永遠要記得一定還有更大的賽局存在，而非侷限於眼前的市場。

布蘭登柏格(Breandenburger, A. M.)、奈勒波夫(Nalebuff, B. J.)（2004）。競合策略:賽局理論的經營智慧（Co-opetition）（許恩得譯）。臺北市：臺灣培生教育出版。

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QBQ- 反求諸己的現代寓言

中午是餐廳最忙碌的時刻，絡繹不絕的食客、忙進忙出的服務生，加上一張張等著清潔的桌子，一名顧客在那時候進入餐廳，如果你是那個忙著整理桌面、招呼客人的服務生，你會怎麼做？把眼前的工作全部忙完後再去招呼？把手邊的工作放下然後先招待客人？

看見問題背後的問題是作出正確決策的第一步，而最大的挑戰就是跳脫凡事不關己、行動躊躇舉棋不定、事後又將過錯歸諸他人的迴圈當中。


正向的思考－改變消極的想法，天助自助者
遇到無法解決的困難時，什麼是你第一個浮上腦海的念頭？是趕緊想方設法解決；還是自怨自艾時不我與，為何總是碰上麻煩？

要能真正解決問題而不陷入逃避不前使問題愈滾愈大的僵局，思考的角度決定一切。「為什麼是我？」、「怎麼只有我得收爛攤子？」的思考方式，也許使人感到內心暢快，自己完全沒有責任，都是別人懶惰拖延，導致你的失敗。但就在歸因錯誤給外界的時候，你失去的是解決問題的寶貴時間。

那麼換個方式問自己，「該如何做…？」、「什麼樣的方式才能解決？」，心裡的感受就大不相同，你會想積極採取行動、解決問題。「壓力是一種選擇，也是選擇的結果」，不是要讓自己「突破現有的資源達到成功」，而是想著「在現有的條件下成功」。唯有正向思考能幫助你在危急中保持冷靜，看到真正的問題並勇敢的面對。

凡事求諸己－世界上自己唯一能改變的人就是自己
試著想以前的你，在成就一件事情時，是否常用責怪的語氣說「這件事究竟是誰負責的？」、「某某還沒完成他的工作？」，當你這樣想的時候，事實上已經把責任推卸給他人。「爛水手責怪風向」、「爛工匠責怪工具不好」、「爛教練責怪球員差」，到最後大家不是藉由腦力激盪把事情做好，反而是互相推卸、互相指責而一事無成。

一個有擔當的人不怪任何人，包括自己在內。QBQ的思考要從「我」開始。也就是「為自己的思想、行為以及產生的後果承擔起責任」。沒有人能改變他人，也往往無從控制環境和結局，我們真正能掌控的，只有自己的想法和行動。

不要怕冒險、不要拖延
把想法實踐成「行動」。這就是QBQ的終極目標。實踐「個人擔當」的方法是先修煉自己的想法，接著問比較好的問題，最後付諸「行動」。同時要了解時光不待人，知道什麼是該做的之後，要馬上行動。

傳統思想的再省思
QBQ的中心思想便是成功在我的精神，也是反求諸己的精神，其實就如同數千年以來儒家經典所強調的「君子求諸己，小人求諸人。」，老生常談的格言，但在QBQ的闡述下，變成了現代的寓言啟示，以生活中大家都有的問題困難為例，讓人真正體會格言不是口號，而是應在生活中實踐的道理。

積極的思考應該如何有效的面對問題，就是這本《QBQ！問題背後的問題》所要告訴你的。最後要讓你知道，「學習並不是出席，也不是聽或讀，學習也不只是獲取知識。事實上，學習是把「知道的」轉化為行動：所以，學習是一種改變。」看完這本書。你，改變了嗎？

米勒 （Miller, J. G.）（2004）。QBQ!問題背後的問題（QBQ!: The question behind the question）（陳正芬譯）。台北市：遠流。

書萍、閔蕙、育瑄、偲媁、薇慈

《六頂思考帽》

思考是人類與生俱來的能力，但是用什麼方式思考，是可以學習的。事情從不同的角度看會有不同的結果，戴上這六頂帽子使我們簡化思考模式和過程，一次戴上一頂帽子思考，直到六頂帽子都輪完了，再將所有思考的內容做統整、評估，選擇最好的，也就是所謂的「地圖式思考」。下面是六頂帽子的簡介。


白色思考帽象徵中立、客觀、事實，如同一台電腦，沒有特別立場的想法或額外的解說，只對表面觀察所得的訊息做描述和傳達。在取得訊息時應該用明確的問題，像是幾個關鍵性的問題，「我們現有的訊息有哪些？」、「我們缺少的訊息是哪些？」、「我們應如何取得需要的資訊？」。明確的問題才能找到精確的訊息和回答，之後更要對訊息做check fact和unchecked fact的區分，也要對事實中的「頻率」進行描述，是always、usually、generally、by and large是never等等。

紅色思考帽是與白色思考帽完全相反的一面。紅色思考帽是感性的，它鼓勵人表達出自己的情緒、感覺、個人意見，主觀與直覺，並從中思考為什麼會產生這樣的情緒。除了表達自己的情緒之外，紅色思考帽也提供一個情境去探討別人的感覺，它讓所有影響自己與他人思考的感覺表現出來；情緒不是影響工作，而是讓人思考，產生的情緒有哪些，和為什麼會有這樣的情緒。

黑色思考帽提出理性的負面判斷，看出未來可能遇到的困難和缺點，以不情緒化、不爭辯的方式，將些負面的訊息在標在計畫地圖中。黑帽子代表小心、謹慎，幫助組織的所有人能全面性的思考計畫的可行性，尤其是缺點。幫助我們跳脫出計畫中95%可進行的部份，轉而專注在5%有缺失的地方，並盡可能的去改進和修正，將計畫的危機和風險降到最低。但要小心過度使用黑帽子的結果，並留意在使用時不要出現「爭執」、「攻擊」和「激動」等情緒化的表達方式。

黃色思考帽代表陽光、明亮與樂觀，以積極、正向的態度面對人事物。判斷每件事情可能的利益，提供所有可能的建設性提議，對自己的樂觀提出最有力的支撐，並找出可行的機會，以促成事物或夢想的實現。正面光譜的範圍可以從極端的過度樂觀到邏輯上的實際性，即便是不實際的夢想和理念，也可以激勵人心去付諸實行，若將黃色帽子的思考限制在安全與熟知的事物上就很難進步。

綠色思考帽是創意思考，意指新想法和解決問題的新方法。此思考法的基本層面是尋找不同的選擇，這些選擇不是我們已知的選擇，而是另一種新方式。綠色思考帽有「水平思考法」，它包含的方法有前進、誘因。「前進」指的是用一個想法，引領我們向前尋找新的想法；「誘因」是任意尋找一個字，以它為出發點來看待原本的主題，以「PO」來表示。它讓我們從不同出發點，去思考原主題。

藍色思考帽就如同天空覆蓋著一切。在自由式的討論中，我們的思考常會因外在狀況而變化或被干擾，建議、判斷、批評、資料和情感被混在一起，也常常被負面思考干擾。如何能使我們的思考有組織和效率，這就是藍色思考帽最大的價值。因此，藍色思考帽在六頂思考帽中扮演著組織、控制的角色，藉由組織我們的思考方式、規劃思考工作的進行，定義思考的問題範圍，維持六頂帽子的遊戲規則、堅持地圖式思考，並對思考做出摘要和結論。


De Bono, E. (1987). Six thinking hats. London: Penguin Books.波諾 (De Bono, E.）（2001）。六頂思考帽（Six thinking hats）（江麗美譯）。台北縣：桂冠。
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婉真、千瑜、蓮吉、筱涵、欣儒

杜威小姐搜尋引擎

Ms Dewey
http://www.msdewey.com/

您覺得這個擬真的搜尋引擎如何？杜威小姐可以代表我們的專業形象嗎？

Ms Dewey 是微軟2006年推出的搜尋引擎，網路耳語說這是WEB3.0的先導計畫。

進入網站後，Ms Dewey 會很體貼地把Loading進度撥快一點，等到快Load完時還露出快樂的表情。接下來就看Ms Dewey 登場，每次的開場白都不一樣喔，還引亢高歌，至於歌聲美不美妙，看倌自己定奪。
選取右下角的Search，如果您反應不夠快，Ms Dewey會指著查詢框提醒您，Hello, type something here! 如果您很久都沒動靜，Ms Dewey 會釣魚、玩耍，然後噹噹噹地敲螢幕，再不理她，她就發飆了。

不過Ms Dewey 不是真的館員，而美國演員/歌手Janina Gavankar
請問您與Ms Dewey 的互動經驗還滿意嗎？

《故事，讓願景鮮活─最有魅力的領導方式》

故事人人都愛聽，不論是具備宗教意含的神話故事、家喻戶曉的童話故事、帶有警世意味的寓言故事，乃至現今的各類型小說，都備受大眾喜愛。卻也因此，許多人都將「聽故事」視為單純的娛樂，「說故事」因此難登大雅之堂，無法受到一般人，遑論企業組織的重視。

然而，故事人人會說，但如何將故事說得好就不是一件簡單的事。本書深入淺出地解說如何以另類的手法──說故事，來引領一個組織並有效管理。書中所提到的華德迪士尼(Walt Disney)公司即是一個絕佳的例子，因為該公司懂得編織出數以萬計的好故事，並將商品與故事作緊密結合。又比如全球性汽車公司戴姆勒克萊斯勒(DaimlerChrysler)，其成功則在於它寫下獨特的故事，故事中打破了法國車、德國車或美國車的區別，讓汽車的製造概念不再侷限於國別，而是在不同獲利率條件下設計的各式車款。

本書宗旨即在如何用故事表達出企業組織的願景，並將之化為管理的技巧，以最有效率的方式解決組織的問題，達成組織的效能，讓企業組織藉由傳奇故事能傳承它的願景、價值觀，以及文化。故事結局有好有壞，但不論結局好壞，最重要的還是故事的目的性，企業管理者必須清楚知道自己想要藉著故事傳達什麼樣的精神、信念或力量，讓組織成員在聽完故事後能夠對組織有深入的了解與認同，因此說故事的技巧與故事的內容就顯得相當重要。

在《故事，讓願景鮮活》這本書中談到好的故事要有四個特徵：
一、好故事就是「真實的故事」。
二、好故事能將聽眾的注意力集中到故事的重點，以及故事的中心信息。
三、好故事能傳達與塑造組織的經驗與行為模式。
四、從修辭學的觀點來看，好的故事必須能「綁住」聽眾的注意力，必須夠有趣。

一個好的故事可以在淺顯易懂的對白鋪陳與事件陳述中，以直白更多時候是隱喻的方式，間接傳達出組織的中心信念與前程願景，促使組織中的每個成員在了解故事的背後意義後，產生對組織的認同感與自我歸屬感，從而激勵並啟發組織成員為組織效命。就如同書中提到，故事會具有一種基本的神話力量，歐文(Harrison Owen)把組織的基本故事形容為一種神話：「神話不只是一種古老的故事，也能透過某種中心思想的精神形象，賦予各角色應有的意義。」

而一個好的領導者不僅要學會如何創造自己的故事，更要懂得如何將自己的故事以最簡易生動的說法傳遞給每個部屬，讓部屬自然而然心悅誠服，甘願為自己賣命。這種以故事控管組織與企業的手段，會是最有魅力的領導方式。最後也是最重要的，一個故事不只要具備上述條件，更要能永久流傳，這對企業管理者將會是一項艱鉅的任務，因為它是決定未來企業成功與否的重要因素，企業若欠缺一個好故事，故事背後的意義將無法被組織成員所理解，企業的願景精神也不可能傳達出去，更不可能成功，因為意義和成功是永續性故事的一體兩面。

洛伯特(Loebert, M.)(2005)。故事，讓願景鲜活：最有魅力的領導方式。台北市：商周文化。

宇璿、韋伶、郁茹、雅筑、瑋輿、偲吟

心想事成－－商周的封面專題

這期商周的封面故事，提供大家參考。

我向來相信正向語言的力量，希望您也試試看！

林亞偉、呂燕智（2008， 3月10日）。好事吸引力。 商業周刊，1059。http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=30145&p=1

圖書館討論室學生怎麼用？

剛在Google Alert看到這篇報導，想說學生自拍裸照，為什麼會和圖書館有關勒，心想難不成，這位同學到圖書館偷拍裸照嗎？結果為何，自己看吧！

吳依芃（2008，3月5日）。淡大生自拍裸照 獲攝影獎，聯合新聞網。[EndNote Library]

看完了，請問：如果您是館長，您會持何態度？如果記者來堵您，您會怎麼說？

讀書報告（20％）

讀書報告帶討論：分組報告（約5人一組）
閱讀、學習、分享是管理者的核心能力之一，不只自己要閱讀、學習、分享，更要帶領工作夥伴閱讀、學習、分享；因此本課程挑選十本書供同學演練。請各組同學於報告當週星期三下午五點前將1000字之導讀寄到我的信箱（pnhsieh@ntu.edu.tw），我會將它張貼到課程部落格中供修課同學參考，負責同學需在課堂上做30分鐘簡報與帶領討論。 簡報與討論請緊扣內容，勿偏離主題。

1. 3/20/2008
   洛伯特(Loebert, M.)(2005)。故事，讓願景鲜活：最有魅力的領導方式。台北市：商周文化。
   宇璿、韋伶、郁茹、雅筑、瑋輿、偲吟
   
   
2. 3/27/2008
   De Bono, E. (1987). Six thinking hats. London: Penguin Books.
   波諾 (De Bono, E.）（2001）。六頂思考帽（Six thinking hats）（江麗美譯）。台北縣：桂冠。
   婉真、千瑜、蓮吉、筱涵、欣儒
   投影片
   
   
3. 4/3/2008
   Miller, J. G. (2005). QBQ!: the question behind the question: what to really ask yourself to eliminate blame, complaining, and procastination. London: Penguin.
   米勒 (Miller, J.）（2004）。QBQ!問題背後的問題（陳正芬譯）。台北市：遠流。
   書萍、閔蕙、育瑄、偲媁、薇慈
   
   
4. 4/10/2008
   Brandenburger, A., & Nalebuff, B. (1998). Co-opetition (1st Currency paperback ed.). New York: Doubleday.
   布蘭登柏格(Breandenburger, A. M.、奈勒波夫(Nalebuff, B. J.（2004）。競合策略 : 賽局理論的經營智慧（Co-opetition）（許恩得譯）。臺北市：臺灣培生教育出版。
   御軒、良吉、志傑、翊豪、璿濠
   投影片
   
   
5. 4/17/2008
   羅賓絲婷 (Lobenstine, M.（2007）。熱情人生的冰淇淋哲學（劉怡女譯）。台北市：大塊文化。
   湘屏、于婷、佩宜、逸凌、婉婷 、 林玉
   投影片
   
   
6. 4/24/2008
   品克(Pink, D. H.) (2006)。未來在等待的人才(A whole new mind: Moving from the information age to the conceptual age ) (查修傑譯)。台北市：大塊文化。
   凌慧、以婕、韻婷、暄茵、德佳、婷婷
   
   
7. 5/1/2008
   科特(Kotter, J.）、拉斯格博(Rathgeber, H.）（2007）。冰山在融化 : 在逆境中成功變革的關鍵智慧（雷霖譯）。台北市：聯經。
   沐恬、景崴、韻如、文群、珮寧
   
   
8. 5/8/2008
   丹寧 (Denning, S.（2005）。說故事的領導 : 引發行動、分享知識、創造未來的終極領導學（高子梅譯）。台北市：臉譜。
   婉婷、薇婷、思璇、昱惟、子涵
   投影片
   
   
9. 5/15/2008
   大前研一（2006）。專業：你的唯一生存之道（呂美女譯）。台北市：天下遠見。
   勤曜、承軒、張馨、劉嘉、馥如、柏翰
   投影片
   

指定參考書

教科書

• Stueart, R. D., & Moran, B. B. (2007). Library and information center management (7th ed.). Greenwood Village, CO: Libraries Unlimited.
  
• Evans, G. E., & Layzell Ward, P. (2003). Beyond the basics: The management guide for library and information professionals. New York: Neal-Schuman Publishers.
  
• Evans, G. E., Ward, P. L., Rugaas, B., & Evans, G. E. (2000). Management basics for information professionals. New York: Neal-Schuman Publishers.
  
• Heye, D. (2006). Characteristics of the successful twenty-first century information professional. Oxford: Chandos.
  http://informationpro.blogspot.com/2007/02/21information-professional.html
  
• Pymm, B., & Hickey, D. D. (2003). Learn library management. Lanham, MD: Scarecrow Press.
  
• Roberts, S., & Rowley, J. E. (2004). Managing information services. London: Facet.
  
• 李華偉 (1996)。現代化圖書館管理。臺北市：三民。

======================================================================

其他相關管理書籍

• Abdelhak, M., Grostick, S., Hanken, M. A., & Jacobs, E. (Eds.). (2001). Health information: Management of a strategic resource (2nd ed.). Philadelphia: W.B. Saunders.
• Alderman, B. Y., & Milne, P. (2005). A model for work-based learning. Lanham, Md.: Scarecrow Press.
• Allan, B. (2004). Project management: Tools and techniques for today's ILS professional. London: Facet.
• Anderson, A. J. (1981). Problems in library management. Littleton, Colo.: Libraries Unlimited.
• Bertot, J. C., & Davis, D. (2004). Planning and evaluating library networked services and resources. Westport, CO: Libraries Unlimited.
• Bryson, J. (2006). Managing information services: A transformational approach (2nd ed.). Aldershot, England: Ashgate.
• Carr, D. (2006). A place not a place: Reflection and possibility in museums and libraries. Lanham, MD: Rowman & Littlefield Publishers.
• Christopher, C. (2003). Empowering your library: A guide to improving service, productivity, & participation. Chicago: American Library Association.
• Chu, F. T. (2005). There's another way to do it: Reflections on librarianship. Lanham, Md.: Scarecrow Press.
• Cihak, H. E., Howland, J. S., & American Association of Law Libraries (Eds.). (2002). Leadership roles for librarians. Buffalo, NY: William S. Hein & Co.
• Conger, J. E. (2004). Collaborative electronic resource management: From acquisitions to assessment. Westport, Conn.: Libraries Unlimited.
• Curzon, S. C. (2006). Managing change: A how-to-do-it manual for librarians (Rev. ed.). New York: Facet Pub.
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• Goldsmith, F. (2005). Graphic novels now: Building, managing, and marketing a dynamic collection. Chicago: American Library Association.
• Goulding, A. (2006). Public libraries in the 21st century: Defining services and debating the future. Aldershot, England: Ashgate Pub. Co.
• Hayes, R. M. (2001). Models for library management, decision-making, and planning. San Diego, CA: Academic Press.
• Henczel, S. (2001). The information audit: A practical guide. München: K.G. Saur.
• Holst, R., Phillips, S. A., & Bensing, K. M. (Eds.). (2000). The Medical Library Association guide to managing health care libraries. Chicago: Medical Library Association.
• Jackson, M. E. (2004). Assessing ILL/DD services: New cost-effective alternatives. Washington, DC: Association of Research Libraries.
• Johnson, J. D. (2005). Innovation and knowledge management: The Cancer Information Service Research Consortium. Cheltenham, UK: Edward Elgar.
• Laughlin, S., Shockley, D. S., & Wilson, R. (2003). The library's continuous improvement fieldbook: 29 ready-to-use tools. Chicago: American Library Association.
• Massis, B. E. (2002). The practical library manager. Binghamton, NY: Haworth Information Press.
• McClure, C. R., & Bertot, J. C. (Eds.). (2001). Evaluating networked information services: Techniques, policy, and issues. Medford, NJ Information Today.
• Moorman, J. A. (2006). Running a small library: A how-to-do-it manual. New York: Neal-Schuman Publishers.
• Mosley, P. A. (2004). Transitioning from librarian to middle manager. Westport, Conn.: Libraries Unlimited.
• Olson, C. A., & Singer, P. M. (2004). Winning with library leadership: Enhancing services through connection, contribution, & collaboration. Chicago: American Library Association.
• Owens, I. (2002). Strategic marketing in library and information science. Binghamton, NY: Haworth Information Press.
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• Pugh, L. (2000). Change management in information services. Aldershot: Gower.
• Read, J. M. (2003). Cataloguing without tears: Managing knowledge in the information society. Oxford: Chandos.
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• Rubin, R. J. (2006). Demonstrating results: Using outcome measurement in your library. Chicago: American Library Association.
• Siess, J. A., & Siess, J. A. (2006). The new OPL sourcebook: A guide for solo and small libraries. Medford, N.J.: Information Today.
• Simmons-Welburn, J., & McNeil, B. (2004). Human resource management in today's academic library. Westport, Conn.: Libraries Unlimited.
• Steele, V., & Elder, S. D. (2000). Becoming a fundraiser: The principles and practice of library development (2nd ed.). Chicago: American Library Association.
• Thompson, C. E. (2000). Integration in the library organization. New York: Haworth Information Press.
• Trotta, C. J., & Trotta, M. (2001). The librarian's facility management handbook. New York: Neal-Schuman.
• Urquhart, C. (2006). Solving management problems in information services. Oxford: Chandos.
• Webb, S. P., & Winterton, J. (2003). Fee-based services in library and information centres (2nd ed.). London: Europa.
• Winston, M. (2001). Leadership in the library and information science professions: Theory and practice. New York: Haworth Information Press.

導讀：冰山在融化─在逆境中成功變革的關鍵智慧

本書由約翰‧科特所著，是一本關於如何推動變革的書，故事是由一則寓言故事做為開始，點出成功變革的程序；由一群身處在冰山的企鵝做為主角，以冰山融化代表逆境，看這一群企鵝們如何去面對這樣的問題，書中的故事正以各種形式發生在我們身邊。

主角弗雷德是一隻觀察力敏銳的企鵝，牠忍受大家的嘲笑，不懼傳統，說服了愛麗思，一位女性領導者，牠們所居住的冰山正面臨著融化的危機，於是他們兩個開始組織改革團隊並找出證據、說服領導階層、發動全員變革，直到找到下一座新冰山。故事中的角色，弗雷德、愛麗思、路易士、巴迪、教授和非也，各有不同的性格，看看身邊的人們，或許他們身上也有這些角色的特質，又或者自己就是其中的一隻企鵝也不一定。

看完前面的故事後，讓人會心一笑，但寓言故事的背後，總是含著更深層的意義，當我們閱讀完這群企鵝的故事之後，是否得到了些啟示呢？作者利用這則故事教導讀者應對變革的態度與技能，並在本書的後半段提出了成功變革的八大步驟，包括：

1. 建立危機意識 － 幫助群眾意識到變革的重要性。
2. 成立領導團隊 － 確保成立一個強而有力的領導團隊。
3. 提出願景 － 讓大家了解變革後的未來過去會有何不同。
4. 溝通願景 － 盡可能讓全體成員理解並接受變革願景和策略。
5. 授權員工參與 － 盡可能為那些願意投身變革的人掃除障礙。
6. 創造近程戰果 － 盡快取得一些看的到的變革成果。
7. 鞏固戰果再接再厲 － 初步成功後再接再厲，持續改革，直到願景變為現實。
8. 打造新文化 － 堅持新的行為方式，確保他們成功並日益強大，直到取代舊傳統，成為企業文化。

看似複雜的企業變革，透過寓言的方式很容易將我們要傳達的精神告訴對方，加上補充說明變革管理的步驟，是一種不錯的學習理論的方法。

改變其實是很多人不願去面對的事，提到變革就選擇逃避，但應對變革已經是現代人必備的重要技能，許多的企業文化都面臨著轉型的危機，能夠早一步發現建立危機意識，並持續從事改革的企業才能生存下來；再閱讀本書之後，可以對於改革有更進一步的認識，學會有效的推動變革。我們相信變革是為了讓一切更美好而存在的。

圖資三 鍾之敏 鄭皓升 羅立書 古佳馨 蘇子翔

導讀：先別急著吃棉花糖

故事從史丹佛的棉花糖實驗開始：給單獨留在房間裡的小孩一人一塊棉花糖，可以選擇馬上就吃掉，或是等十五分鐘過後累積另一塊作為獎賞。研究結果發現，能夠忍耐等待的小孩，長大後絕大多數都比馬上吃掉的小孩成功；身價數十億的網路出版商喬納森，就是其中之一。某次契機下，喬納森將他的棉花糖經驗與他的司機阿瑟分享，促使阿瑟從中學習到棉花糖精神，找到人生值得努力達成的目標。

究竟棉花糖精神是什麼，能帶給原本庸碌度日的阿瑟力量，重新檢視自己的生活，有勇氣再次尋找人生的目標，並築夢踏實？其實，最重要的就是「為了達成目標，能付出多少努力」。成功看的不是一個人的過去或現在；當你願意開始去做別人不願意做的事，就是成功的開始。成功靠的是你今天願意付出什麼，來獲得明天的成功。

能否延遲享樂，是未來成功與否的重要指標；真正長久的成功，是要付出耐心、毅力和堅持自己的目標。但值得注意的是：棉花糖守則不是指「除非到緊要關頭，否則不能亂花一毛錢」，而是讓自己在現在與未來的慾望之間取得平衡點；等待對的時機也是相當重要的。

所謂的成功是什麼？只要努力就能成功嗎？成功是自己所定義的，一定要是自己的看法，而不是別人的。如果目標明確，那麼棉花糖理論就會成為自己的一種生活方式。當你有個目標興致勃勃的要去達成，而且也做了該做的事，結果便是帶給自己平靜；因為行動是改變一切的要素，當採取行動的同時，所有質疑自己是否能成功的憂慮就會自然消除。

另一方面，我們雖然無法控制別人，也不能控制大多數事情的發生，但我們可以控制自己的行為，而我們的行為也會對他人產生相當的影響。事實上，對一件事的處理和反應，比事情本身還要重要；要想從他人身上得到想要的，一定要讓其想幫助你，此時最不可忽視的就是信任與說服的影響力。

書中提供給有志於成功者，實行棉花糖計畫的五個步驟：

1. 你需要做些什麼改變？願意付出什麼來改變？
2. 你的強項和弱點是什麼？如何做才能有最好的進步？
3. 你最主要的目標是什麼？寫下五個目標並考慮需要怎麼做才能達成。
4. 你的計畫是什麼？將它寫下。若看不到自己的目標，絕對無法完成它。
5. 你該怎麼做才能讓計畫付諸實行？

如果有一塊棉花糖是你很想得到的，不管那是什麼，延遲享樂的棉花糖精神能成為一種激勵人心的挑戰，而非不可能的任務。今天所做的選擇，將會在明天帶給你豐富的收穫--只要你能不那麼急著吃掉棉花糖！

圖資三 陳慧穎 陳盈竹 陳品孜 陳雋中 許瓊文 許慈泓

導讀：世界是平的 The World is Flat

本書由湯馬斯‧佛里曼所著，作者在書中提出了「世界正被抹平」的概念，而身處於21世紀的我們正處於微型世界的階段，主要受到「十大推土機」與「三大匯流」的影響，傳統企業和強權國家正在漸漸崩解，任何角落只要透過網際網路就能和世界接軌，個人和開發中國家在全球化過程中得到新的力量，原有的國界藩籬已被打散重組。

「全球化」的結果導致產業外包，印度、中國等國家在以附加價值服務為基礎的複雜供應鏈中，逐漸佔據優勢，對美國貿易造成的壓力也日漸升高。世界的經濟差異已被抹平，在現今全球化的平台上，各色各樣的人都將掌握新的契機立足於平等的地位。

而世界的競賽場正在剷平，主要的過程是靠十種匯聚起來的政治事件、科技發明、企業創新等，作者將這些因素形容成十大推土機：

• 第1輛推土機：1989/11/ 9 圍牆倒下，視窗開啟
• 第2輛推土機：1995/8/9 網景上市
• 第3輛推土機：工作流軟體
• 第4輛推土機：開放資源碼
• 第5輛推土機：外包
• 第6輛推土機：岸外生產
• 第7輛推土機：供應鏈
• 第8輛推土機：內包
• 第9輛推土機：資訊搜尋
• 第10輛推土機：輕科技「類固醇」
  

除此之外，「三大匯流」的存在，也造就了這些改變。何謂「三大匯流」呢？首先，上述十輛改變世界的推土機急駛而來，彼此相輔相成，創造出一個因網路而有無窮可能的環境，各地多重形式的合作、知識和工作的分享，讓彼此不再有時間、距離的阻礙，為世界做好了被抹平的準備，這便是第一道匯流。

然後，企業擁有了新科技，同時也需要時間來重新規劃出新的作法、新的技巧來做因應，在整合完全後，產能便能開始快速升級。新科技遇到新作法，把世界抹的又更平坦了，這是第二道匯流。

最後，兩道匯流聚集，加以蘇聯垮台，印度開放，中國轉向資本主義，全球經濟體一夜之間多出了三十億人，這些人來自四面八方，連跑帶跳地要急起直追上歐美國家，並匯集成為抹平世界的第三道匯流，這些新場地、新方式、新工具聚集了「三大匯流」，讓世界因此終於是平的了。

那麼，在抹平的世界裡，如何保持自我競爭力？在「世界是平的」情況下，工作區分為「可取代、不可取代」，可輕易數位化，轉移到低薪制地區的就是可取代的工作，反之，需要源源不絕的創意、想法的工作成為不可取代的工作。其中只有四種人是不會被取代的，分別是「非常特殊的人、專業人士、懂得深耕的人、會調適的人」。在抹平的世界裡，只要能夠連上網路，每個人都有掌握資訊的權力。想要成為在這波潮流中存活下來的人，就必須改變舊有習慣，試著不斷更新自己，學習並適應這個新平台。

組員：B93106001 師鈺婷 B93106009 曾意絢 B93106012 鄭如芳 B93106013 李玓娜
B93106014 易采葳 B93106017 宋欣霖 B93106022 石宜真 B93106027 高文慧

導讀:QBQ問題背後的問題

成功者背後總有許多不為人知的因素，失敗者背後也總有許多問題，其中最主要的就是缺乏個人擔當。在我們的日常生活中，常常會為自己的失敗找理由，這本書透過淺顯易懂的故事、案例，可以協助我們發掘所有『問題背後的問題』，讓我們知道應該要有正確的思維與行動，首先：『問對問題，答案就出來了』。

在社會上，遇事推委沒有擔當的人並不稀奇；時常抱怨別人一無是處的人也不稀奇；不知上進不肯學習的人更不稀奇。但是，要找一個肯吃苦耐勞、肯學習又認真、負責、具有創意，加上凡事以服務為主的人卻很稀奇！其次，書中更強調QBQ的優勢原則就是：「態度」，任何人對人處事的態度是他成功與否的一面鏡子，『態度調正確了，可說是成功者為成功找方法；而態度不正確，就叫做失敗者為失敗找理由。』(李紹唐)。例如:書中的「大賣場收銀員」與「關於個人擔當」中的餐廳服務生，正是我們以服務態度為導向的學習對象。

在這本書中，主要探討QBQ的五個優勢原則，也就是引導我們行為準則的最基本概念或價值觀。這五個QBQ優勢原則就是：學習、負責、創意、服務與信任。雖然這些並不是什麼新的大道理，大家也都知道，實踐這些道理可以改善人生。問恰當的問題（ＱＢＱ）就像是活化五項優勢定律的第一步，只要發揮這五項優勢原則，無論是在職場上，或是在生活中，都能為我們帶來極大的優勢。

每個人無論在工作上，或在日常生活中，總是習慣將全部的心力用在對付別人身上，也許從未試過「想辦法對付自己」這個方式，也就是當發生問題時，先從自己的身上找問題，也就是我該怎麼做？而不是他「為甚麼…..？」，將責任推到別人身上；所以，真正要嚴加管教的問題是關於自己。仔細想想，如果自己能解決自己的問題，也就不是問題了，因為當你把所有的心力花在別人身上時，你會發現，問題總是永無止盡；如果你換個角度，把心力用在對付自己的缺點上、用在自我提升上，頓時所有的問題都不再是問題了；這時，我們將變成一個消融問題的人，而不是窮於應付問題的人。

QBQ的宗旨是「個人擔當」，而個人擔當的行動力卻是「決策」，對於任何人無論是在生活中或是工作上，無時無刻都必須要做決策，甚至小朋友對於他想要吃甚麼、做甚麼，需要做決策；父母也要時時刻刻為家庭做出決策，這個決策必須要當機立斷，在最短的時間內做出最好的決策，而不是將時間消耗在無謂的推卸責任上，也就是要我們先解決問題，再來反省找出問題的所在。
對於想學習、想成長、想改變的人來說，本書提供絕佳的資源，無論任何人，只要利用這套工具，都能為組織與個人生活提升可觀的價值，方法就是消除諉過、抱怨與拖延，切實執行QBQ的服務精神。

黃曉莉、王根美、黃敬麗、麥涵雲

簡報技巧

下面三個檔案是5/10上課用到的：

1. PowerPoint演練
   有興趣的話，自己可以試著改改看。
   
   
2. 簡報技巧
   整套簡報有100多張投影片，如果直接播放的話，就是上課提到的部分；如果您願意看完整的內容，請用標準模式就可以看到我隱藏的投影片。
   
   
3. PowerPoint圖形
   做投影片時會用到的各種圖形，可以投影片製作事半功倍。
   
   
4. 簡報輕鬆做
   想把簡報技巧整理到這個Blog上，可是最近太忙了，進度緩慢。

BTW，行銷資訊素養，讓所有我接觸到的人都知道圖資是專業，definitely my favorite cheese!!

導讀－－牧羊少年奇幻之旅

圖資三 戴宜庭、王若芬、張瑋珊、夏蓉

主題：實踐夢想的力量
《牧羊少年奇幻之旅》的男孩可能就是你我的倒影。在追尋所謂天命的過程中，勇氣、信任和愛都是不可或缺的本質。在我們面對人生夢想的態度，請傾聽心的聲音。

聖狄雅各，他的父母期望他成為神父，為平凡的農人家庭帶來榮耀，然而對從小渴望去認識世界的他來說，他不想當神父，只想去旅行。於是，他選擇當個牧羊人。

男孩帶領著羊群抵達了一座擁有一株巨大無花果樹的廢棄教堂。

男孩一直做著同樣的夢。有一個會解夢的老女人告訴他：你必須根據你的夢境去尋找埃及的金字塔。在那裡你將會發現寶藏，成為富翁。

經歷許多磨難，男孩感到失望，他決定再也不要相信夢了。直到遇見了老人麥基洗德—撒冷之王。老人告訴他，世界上最大的謊言就是：在生命的重要時刻，我們卻對發生在自己身上的事物無能為力，只能聽天由命。男孩已經發現了自己的「天命」，他要求男孩給他十分之一的羊，以作為幫助男孩下定決心去尋找寶藏的酬勞。天命」就是你一直想去做的事。老人說：每個人，在他們年輕的時候，都知道自己的天命。然而，隨著歲月流逝，一股神祕的力量將會說服人們，讓他們相信，根本就不可能完成自己的天命。老人說著：「而當你真心渴望某樣東西時，整個宇宙都會聯合起來幫助你完成。」

抵達非洲之後，即使男孩在旅途的一開始即失去一切金錢，他仍感受到預兆的指示繼續向前。他在水晶商人的店裡工作，以便籌成去金字塔的旅費。水晶商人告訴他金字塔在好幾千公里以外，男孩放棄了他的夢想，他只想買回他的羊，買回他所失去的一切。

男孩繼續向前遵循他的天命。他和同樣相信預兆的英國人一起跟隨商團去費奧姆綠洲。英國人在綠洲找到煉金術士，得到的答案為－－去做。

男孩接收到宇宙之語而解救了綠洲的危機。在面對死亡的勇氣中，他遇見了煉金術士。煉金術士教導男孩三件事：了解沙漠的語言、向前尋求自己的天命、並且傾聽自己的心。逐漸地，男孩和心成為好朋友，彼此不會再互相背棄對方了。

通過死亡關卡的考驗，男孩繼續向前進。煉金術士在途中的科普特修道院與他告別，並在此留下一塊金子。男孩在沙漠中獨自前行。心告訴他：注意你流淚的地方，那就是我所在的地方，也正是你的寶藏被埋藏的地方。男孩拼命的挖掘，卻被人搶走金塊，當他人嘲笑他追求天命是個可笑的事的時候，他也從此得知了寶藏的所在地─西班牙一座廢棄教堂裡的無花果樹下！

男孩來到了廢棄的教堂，無花果樹還在那，繞了一大圈，原來寶藏就在原點。

EndNote的投影片和中文化

如果對EndNote有興趣，請參考下列三套投影片。

• http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/EndnoteNCKU1.ppt（12.0MB）基本功能，與DBs Export & Import要特別提醒的是，中華民國期刊論文索引請用台大圖書館資料庫網站之光碟版，始可Export（程序參見PPT），國圖網站版本並未提供匯出功能。
• http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/EndnoteNCKU2.ppt （2.80MB）Cite While You Write
• http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/EndnoteNCKU3.ppt

安裝好EndNote後，如果您是要打中文的話，perfect！可是如果參考引用的是中文圖書或期刊的話，格式就怪怪的，例如：

(田長模, 1979)

田長模. (1979). 作業硏究學. 臺北市: 華泰.

因為EndNote是英文軟體，能顯示中文，但沒有中文化，針對這個問題我修了一個Output Style，可以把中文書目自動編成張老師和我的「學術論文寫作：APA規範」書中要求的格式。例如：

(田長模，1979)
田長模（1979）。作業硏究學。臺北市：華泰。

如果您想要試試的話，請follow下列步驟：

1. 下載儲存APA 5th ChangHsieh 的Output Style http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/APA 5th Chang and Hsieh.ens 將此檔案直接儲存到您的EndNote Styles資料夾中。如果您安裝EndNote 時沒有更改檔案的目錄，那麼其路徑應該是：C:\Program Files\EndNote 10\Styles
   
2. 在EndNote 右上角的Output Style的下拉選單中，選擇Select Another Style...，然後依字順或用Find在Social Sciences類中找到APA 5th Chang and Hsieh。
   
3. 在EndNote輸入reference時，請注意：

• 同時引用中、西文文獻，而且比例相當；出版年，建議儘可能輸入西元年。
• 圖書之版次，請輸入「二版」、「修訂版」等，因為館藏目錄轉入時會把「版」字直接轉入，故在本Style中不預設「版」字。
• 翻譯作品之著作方式，亦仿照圖書之版次。因為中文之翻譯型式，有時為「譯」、有時為「編譯」、「譯著」，無法以預設。
• 期刊/雜誌論文，Year欄位只KE年代，月、日或春季、秋季等，請KEY在Date欄位。
• 在編參考書目時，如果有中、西文資料，請視中、西文比例多寡選用APA 5th或APA 5th Chang and Hsieh；因為中、英文無法用同一種Style完美呈現，中文文獻多時，請選用APA 5th Chang and Hsieh，待文章寫好後，再回到EndNote，選定APA 5th，然後將參考引用的references Mark起來，在Edit功能列點選Copy Formatted (Ctrl+K)，回到Word的reference list，然後「貼上」，即可將英文之正確格式貼到參考書目中。

APA Style 之詳細內容請參考：
張保隆、謝寶煖（2006）。學術論文寫作：APA規範。台北市：華泰文化。

我也寫了filter可以轉全國博碩士論文資訊網查到的博碩士論文。在第一套投影片的「全國博碩士論文資訊網」後段中有說明如何下載安裝。 http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh/EndNote/Dissertation(Taiwan).enf （Filter） 年代和研究所名稱多無法轉入，必須留意補全，不是filter的問題，是因為NCL沒要求研究生KEY，或資料結構不佳所致。

如果試用，有問題，請告訴我，或者幫我修改，謝謝！
如果使用後有問題，歡迎寫信給我，或在Blog留言，如果您們願意的話，也可以約一群人找個共同的時間借電腦教室，我很樂意為大家深入講解。

另，「用EndNote寫論文」的Blog，進度緩慢，有點尷尬，順道一提。

導讀－－誰搬走了我的乳酪？

這是一個只要講五分鐘的故事，但你可能要花一輩子來體會它的涵義。

這是一個有關「改變」的故事。想到「改變」你會有什麼感覺？是躍躍欲試的新鮮感還是皺起眉頭的抗拒感。答案可能兩者都有，當我們在一個穩定舒適的環境時，我們傾向拒絕改變；當我們不滿現況的時候，我們往往急於改變。但是不管你現在面臨的是哪一種狀況，我們都必須面對一個事實，那就是“Change happens to all of us！”

故事從一個高中同學會開始，而故事中的故事是這本書的主軸─四個主角分別為兩隻老鼠與兩位小人，他們住在一座可以無限提供乳酪的迷宮裡。四位主角總是需要去尋找藏在迷宮角落的乳酪來餵飽自己，然而，老鼠與小人還是有不一樣的地方，老鼠靠著直覺來尋找乳酪；而小人靠的是分析與推理。

有一天，兩位小人終於找到了吃用無盡的乳酪山，他們決定搬到乳酪山附近，他們既得意又驕傲，並且滿足於現況，日復一日，他們再也無須尋找其他乳酪，就是沉盡在自己的成功裡。直到有一天，乳酪不見了！兩位小人無法接受這個事實，因為他們一直認為，乳酪山是靠自己的努力得來的，他們將焦點放在「誰搬走了我的乳酪？」就在同時，兩隻小老鼠早已收拾行李繼續前往尋找新的乳酪……。

故事還沒結束，然而我們要問讀者─你是老鼠還是小人？如果你是小人你又會如何？這是一個隱喻的故事，放眼到歷史中，這樣的例子比比皆是，古老的中國因為沒有意識到也不願承認世界的改變，使中國背負了一百多年的不平等條約。如果Apple提早意識到規格標準化的趨勢，現在每個家庭最常看到的電腦可能不是PC而是Mac。在我們生活中亦相同，當我們發現最常停的停車位被人佔據、當我們事業失利以及當我們愛情亮了紅燈時，我們可能都會想問「究竟是誰搬走了我的乳酪？」

一千年前蘇軾就曾寫下「蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。」這句詩的意思指到世間除了變化以外沒有永恆的東西，這呼應了“Change happens to all of us！”─變是世界唯一不變的道理。站在這樣的事實之前，我們其實可以用另一個角度來看，如同前面我們所讀的禮物(present)有著“禮物”與“現在”的涵意，在英文裡“Change”也有雙關的意思，那就是“改變”同時帶來“機會”。這本書最後回到同學會的談話中也舉了一個百科全書光牒化的例子，談話中的人面臨出版型式巨大改變的抉擇，這正好也是我們圖資人的處境，面對資訊載體多元且多變的快速發展，怎麼樣調整自己使圖書館能提讀者最想要的服務─ "change" ourselves to catch the "change" 這便是《誰搬走了我的乳酪》要和我們分享的滋味。
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Let’s just move with the cheese and enjoy it！
圖資三 昌佳璟 蔡宗翰 劉幸玟 范絜欣
哲學四 何葳 政治四 呂佩芸

強生 (Johnson, S.) 誰搬走了我的乳酪? (Who moved my cheese? ) (游羽蓁譯)。台北市：奧林文化。