5/13文獻導讀：In a Downturn, Provoke Your Customers

5/13文獻導讀：HBR-In a Downturn, Provoke Your Customers

組員：張媺媺、黃珮綺、陳嗣宜、詹念琪、江舜琦

學會挑釁：讓產品不再可有可無

在不景氣的時候，想要賣出產品給客戶簡直是難上加難，然而，為什麼仍有些企業供應商還是能使客戶挪出資金、購買他們的產品呢? 這其中的訣竅便是挑釁性銷售法。

挑釁性銷售法，是種激發客戶購買的銷售方法。方法是接觸客戶握有資源的關鍵人物，針對客戶尚未察覺或不知如何解決的「痛處」提出切中要點的創新看法與解決方案，讓客戶不得不撥出經費來購買產品。

要點在於對客戶指出目前公司所面對的最重要問題，說明該問題可能帶來的嚴重損失，吸引決策者的注意和認同，順而提出解決方案供決策者參考。整個流程應由客戶角度切入問題，提出新的質疑和觀點，找出客戶所遭遇到、卻無法表達的嚴重威脅，提點客戶真正該操心的事情為何，而不是附和客戶的想法。

展開挑釁三步驟

1. 找出關鍵問題─投入研究和分析，找出會讓決策者頭痛的大問題。
2. 發展挑釁觀點─由客戶角度切入問題，提出具原創性之觀點。
3. 提出挑釁觀點─利用人脈接洽高階決策者，積極出擊。

有實力才敢挑釁：準備工作不馬虎

挑釁性銷售法雖名為「挑釁」，但絕非貿然行事。在接觸客戶之前，必須先做好審慎的研究與準備工作。首重找出客戶所面臨的重大或潛在的威脅，提出令客戶眼睛為之一亮、改變想法的觀點，客戶需要的不是擁有強大功能的產品，而是能為其解除威脅警報的產品。另外，挑釁性銷售法必須直接向高層級主管推銷，但這些高階主管通常難以接觸，故首要找到共同認識的人，推銷你的挑釁觀點給他，請他代為介紹與安排會面，善用個人引薦。現在可以利用社會網絡工具，如：linkedin和facebook，或公司本身建立的專屬平台，總之需善用集體專業關係。

與高階主管接洽後，可適時地提起相關經驗、可信數據資料，增加客戶對提案及解決方案的執行信心，重新規劃資金來購買你的產品。

使用挑釁性銷售法，必須因時制宜。在經濟低迷時期，這種密集的銷售節奏，在計劃開啟時即結合各項資源和人員投資，加快銷售流程，把心力集中在成交的執行面，尤其適用於攸關公司生存的重大業務。

在大環境不景氣的時刻，挑釁性銷售法能為你開啟新客源、或保住生意。

5/13個案導讀：Case 7: Hiring decisions 僱用決策

Case: Ch7. Hiring Decision

【文馨、芷昀、芷洛、綺詩、佩吟】

前言

一位圖書館館長正面臨困難的僱用決策問題，當她宣布決策後，其中一位應徵者前來挑戰她的決策。

情境

Brenda Loudermilker是Troup County Library新上任的館長，負責為該圖書館系統的分館僱用一位分館主任，期望可提升該圖書館的狀況。徵才的公告上表示希望應徵者具備至少三年的經驗與大學學歷。當公布這個職位後，她將候選人名單範圍縮小至兩位現任館員，分別是：

• Ginger Hollingsworth，23歲，助理圖書館員，在Troup County Library工作長達五年。她從高中畢業後便至圖書館工作，除了圖書館定期的教育訓練外，她並沒有大學學歷或其他官方認可的教育訓練。
  
• Sera Levin，23歲，於Emory Univeristy取得文學士（BA）的文憑，並在她就讀的大學Robert Woodruff Library有三年的兼職工作經驗（該圖書館在國際間受到讚揚，且科技技術相當進步）。此外也在Troup County Library工作一年。

經過仔細的審視候選人後，Loudermilker處於進退兩難的狀況，兩位候選人的面試表現都很好、擁有良好的工作倫理、有優秀的推薦者，並都善於圖書館的實務工作。然而，經過謹慎的考慮後，她任命Hollingsworth為分館主任。然而未被錄取的Levin前來挑戰Loudermilker的決策！

分析

從個案情境中得知，兩位候選人面試表現都很好、擁有良好的工作倫理、有優秀的推薦者、且都善於圖書館的實務工作。

但有幾件事情也不可忽略：

1. Loudermilk是位新上任的館長
2. 她希望能提升圖書館目前的狀況
3. 應徵資格中包含「至少三年的經驗」及「具大學學位者佳」

此外，徵才公告中並無提供任何工作職責、期望等相關資訊，但這些資訊卻是影響僱用決策的部分因素；再者，我們也不清楚究竟Loudermilk欲提升縣立圖書館的具體目標為何。

在此個案中，Levin的整體工作經驗比被選上Hollingsworth少，且後者的工作經驗全來自於Troup County Public Library，也就是這次徵才的圖書館。由此可推論出，Hollingsworth對於此圖書館的內部工作體系有廣而深的了解。儘管Hollingsworth沒有大學文憑，但此經歷遠比大學文憑更有價值，而這也可能是Loudermilk最後做決定的考量。

或許Loudermilk也有其他針對個人特質的考量點：Levin優越的學歷與大學的工作經驗是否會影響她每天與人的互動？當她質疑受到一個學歷不如自己的人（這次被選上的Ms Hollingsworth）管理時，是否同時也暗示她不滿於現在的行政政策？

Levin不是最後的選擇，也許是因為 Loudermilk提供了一個更長遠的機會給她（也只是假設），不過Loudermilk應該適當地處理Levin的疑問，並給予Levin一個更積極的方向來肯定她。

補充資料－如何做出正確的僱用決策？

傳統上，受僱者利用面試來確認自己是否有能力，並判斷是否適合此公司，而僱主通常利用下列四項來確認其能力與適合性：

1. 列出「擔任工作」與「成為團隊一員」的必備特質
2. 安排面試
3. 檢視其推薦人
4. 相信自己的直覺

但憑直覺做僱用決策將帶來許多麻煩，因為相信直覺就像擲硬幣一樣充滿機率性問題。事實上，判別應徵者是否合適比判別應徵者是否具備能力還難，這也是為何許多因為優秀能力與經驗而受雇的人，卻因其態度與行為而被解僱。為了做出正確的僱用決策，僱主須知道面試時該問哪些問題、如何評估應徵者的回答及如何在詢問與聆聽時盡量迴避個人偏見。人力資源部門的經理在招募、評估應徵者時，常用如下的方法：

• 從「履歷表」打造一個好的開始
  試著觀察出應徵者在某個職位時的義務和責任，而不只是看到他自己列出來的項目。注意他是否有盡責、是否有所晉升、或有不足的地方？該應徵者過去的工作經驗也很重要，而這些工作經驗與目前的職缺有何關聯？
  
• 用「電話」進行第一關篩選
  進行電話篩選時，記得要給應徵者一個好的第一印象，讓他對自己的公司感興趣。留意此應徵者是否能將基本問題回答得好？是否能清楚地表達自己的興趣和經驗？是否能正面的談論過去的工作和僱主？但要記得電話篩選並不能取代面試。
  
• 以「面試」作為最主要的工具
  詳細詢問應徵者關於他上一個工作的成就，以及他與同事、下屬和老闆的關係。面試進行時，記得不斷詢問這些人的名字，並問他是否可以與這些人聯絡做確認。這個方法可讓應徵者隨時保持誠實。

不斷要求應徵者解釋其面臨生涯轉捩點時的決策原因，如為什麼要念這所大學？為什麼畢業後要選擇甲公司？為什麼後來又換到乙公司？這中間你面試了多少個公司？準備周全的應徵者都能熟練的回答他的職責和工作表現，但藉由上述的問題，常常可以得到未經過濾的坦率訊息，有了這些訊息，更能幫助僱主確認誰是最適合自己的公司和職缺的應徵者。

• 利用「走後門」的方式進行背景調查
  不要只用該應徵者「套好招」的人，這些人只會說他的好話，要靠自己的社會網絡，找到願意給你真實資訊、且與該應徵者同公司的人。這一階段的目的並不是要挖應徵者的醜聞，而是欲取得一個更完整、無偏見的描述，以便在擁有各方消息的情況下做決定。
  
  
• 了解自己的僱用決策該多迅速
  既不想僱用錯誤的人，也不希望還在考慮時，好的應徵者已被競爭公司僱用的話。因此，可簡單詢問應徵者的時程安排，若應徵者對本公司真的有誠意和興趣，就會告知其目前找工作的情形。

另外，僱主可利用下列方式改善僱用決策效能

1. 辨識「需要」與「想要」之差異，確保你瞭解工作所需要的硬性（hard）與軟性（Soft）技能。切記！在職務描述中無法找到所需技能，而是要側重於其主要職責內容。
   

2. 將能力的重要性分為：必備、重要、可有可無。
   

3. 別只是臨時性的應付面試，需撰寫結構化的面試問題指南，內容應包含針對每個核心技能的2至4個行為面談（behavioral interview）問題，以了解應徵者的真實反應及如何達成目標、符合或超越期待。此外，以線上人格測驗作為補充，人格或就業前的篩選工具如SELECT, FirstView, and TotalView等都有針對特殊工作的面試問題，這些測驗可彌補主觀而造成偏見並提高可靠性。
   
4. 詢問無法以「是」或「否」回答的開放性問題，此種問題可探究應徵者如何思考與解決問題。
   
5. 避免引導性陳述與追問（follow-up）問題，例如當你要評估應徵者關於銷售電話的能力時，不可直接問「你喜歡電話銷售嗎？」、「這個工作有大量的電話銷售，你介意嗎？」。
   
6. 三次定律：你需要詢問三個問題才能獲得真正的答案，因此必須不斷挖掘。首先，「如果僱用你，你會如何帶來新的業務？」，無論回答的內容為何都接著問「過去你如何進行此工作？」，不要現在停止，接續「告訴我其它帶來新業務的方式？」或「當你的行銷工作沒效果時，你怎麼做？」
   
7. 檢視應徵者是否提供與工作有關的資訊。應徵者可找到層出不窮的線上面試技巧，多數的應徵者都為面試作良好的模擬與準備，並能夠預見標準問題，因此不要接受標準答案，面試不是在測試對或錯，而是評估一個應徵者是否可為你完成工作。

以上方法是否可行？當然可以！然而多數雇主（尤其是中小企業）受限於人力資源的經費，只能尋找適當的行為面試問題與人格特質測驗範本，但比起因錯誤的僱用決策所付出的代價，這些人力資源顧問的費用簡直是小巫見大巫。

參考文獻

Aaron Green. (2008, July 21). Making the right hiring decision. Retrieved May 1, 2010, from http://www.boston.com/jobs/on_staffing/072108.shtml

Ira S. Wolfe. (2004, August). 7 Secrets for Hiring Success. Retrieved May 1, 2010, from http://www.super-solutions.com/HiringSuccess_BetterHiringDecisions.asp

5/6個案導讀：To terminate or not to terminate, that is the question

Case: Ch.8 To terminate or not to terminate, that is the question

【雅甄、婕希、宛臻、逸平、儒慶、婕妤】

前言

圖書館體系在發展時，皆會出現須拓展業務、設立分館的時刻。而人力不足的圖書館，在這萬事都得有人做的時刻，又該如何是好呢？先前的報告中也曾提到，「請神容易送神難」，要解雇一個不適任的員工，遠比聘請一位新員工困難，如果又是在分館準備開幕的時刻遇到這些情況，那真可說是屋漏偏逢連夜雨了。

個案

WCTC附屬圖書館的業務正蓬勃發展中，並且最近正在為設立新分館做準備，一時之間事務相當繁多，但該館人力相當不足，這些事務多半只有具備十年工作經驗的Janet小姐可以處理，而Janet小姐也只有一位同為圖書館員的Dan先生可以互相支援，但Dan先生也得獨立負責一間分館，工作同樣繁忙。對兩人來說，如果能夠聘請一個有經驗、能掌握狀況的圖書館員進館，那就太棒了。

此時，Maria小姐無意間看見了WCTC的徵人邀請，前往應徵。面試的過程中，Maria小姐表現地相當優秀，Janet也對她相當滿意。從履歷來看，她曾經擔任Southern University的圖書館員，從推薦信、MLS（Master of library science）的學歷來看，她具有足夠的專業素養與技能；由談吐儀態上來看，她也對自己相當有自信，具有專業風範，可說是一時之選。在Janet看來，於目前人力情況下（兩位全職助理館員、一位工讀生），聘用Maria將是必然的選擇，可以大幅緩解自己與Dan的工作負擔。

然而，一開始就是個不好的開始。不知從何而來的訊息，Maria以為圖書館有員工孩童照護服務，因此Maria第一天上班便將自己的小孩帶來了。Janet只好向她解釋圖書館並無此項服務，並且體諒的給她一星期的緩衝解決時間。而Maria也相當抱歉，解釋並非故意而是真的有苦衷─因為她才剛離婚，一切都還在混亂中，只好把小孩帶來。這乍聽之下難辨真假、似乎相當有力的理由，Janet也無從證明是否確為事實。接下來的日子裡，分館接近完工，兩人相安無事的共事。僅管Maria的表現並不十分出色，也不夠積極主動，但交辦的工作都能確實完成，因此Janet雖然有些失望，卻也不認為這是甚麼大問題，畢竟有很多員工也是如此被動的。

此時新館完工啟用了，Janet調往分館擔任負責人，Maria也被Janet託付重責大任，成為總館主要的負責人。畢竟，根據Maria的履歷來看，她是足以勝任處理這些業務的，因此Janet給予了高度的信任。但事情走向卻不如預期，總館的工作效率、完成度一落千丈……Maria完全不做任何工作，並且總有萬般藉口來推脫，例如：「因為人手不足，所以無法如期完成」等。雖然人力確實是個問題，但連最基本的流通服務都無法順利進行，就值得商榷了。不僅總館的讀者無法得到最基本的服務，工讀生也因無人指導而士氣低落、期刊未檢收編目、工作要求與程序皆不被遵守……而其他圖書館也對Maria負責的總館多有抱怨。

更糟的是，Maria的表現越發怪異，她開始刻意接近館內其他的工作合作者，導致大家都精神緊張、相當畏懼。最後，甚至還傳出Maria對工程人員性騷擾的消息……

Janet曾試圖與Maria進行談話，卻都無疾而終，Maria依然故我。顯然此時最好的辦法，還是直接解雇Maria。但這讓Janet陷入了兩難，若解雇了Maria，原來的兩座分館，加上剛落成的新館，三間圖書館早已大幅超過目前人力可以負荷的範圍，圖書館勢必會陷入一片混亂；若將Maria改聘為計時人員，似乎可以較輕易的擺脫她，但這又浪費了她的專業長才，即使她的工作品質令人難以恭維。

幸運地，Maria自己提出了辭呈，幫助Janet跳脫了這兩難困境。而Janet也很快地找到新員工，填補了Maria的位置。

但是，難道聘用到問題員工的時候，我們就只能坐以待斃，被動的祈禱他趕快離職，而沒有解決方法嗎？甚者，是否有辦法避免聘用到問題員工？

5/6個案導讀：Privacy Issues

Case: Chp.9 Privacy Issues
【易臻、育瑄、元敏、采儀、育真】


Cindy是一家公共圖書館的館員（輔助性專業人員），她的上司十分鼓勵館員能主動去多了解圖書館的使用者，以期能對他們提供更完善的服務，因為他認為，在對使用者進行服務時，若除了圖書館相關業務範疇外，還能再進一步關心他們的個人背景資料，諸如興趣、嗜好、家庭、工作等，便能讓圖書館的使用者感受到更好、更熱情的服務。

Cindy一向以她的熱情與親切態度深受圖書館的使用者們喜愛，她也喜歡藉由聊天以更了解使用者們的個人特質。有一天，當一位讀者，Lynn，向她詢問關於領養的相關書籍資料時，Cindy便好奇的向Lynn問起了為什麼會有領養的動機等背景因素，Lynn不情願的透露出她有無法生育的這個問題，並面有難色的顯示出她不願多談的心情，以及表明還是自己去尋找即可，但Cindy不僅沒有察覺Lynn的為難之處，還一路跟著她繼續到書櫃旁和她聊起其他名人的領養經驗，並暢談自己對於領養的立場觀點，最後，Lynn感到不堪其擾，便十分不悅的離開了圖書館。

當Cindy在與有相同不孕煩惱的朋友Katie聊天時，便順口說出了最近她服務的一位讀者也有相同困擾，並建議他們可以互相認識一下，將來就能一起交流討論關於領養的問題，正巧Katie表示自己與Lynn是教會的朋友，只是她不知道原來Lynn也有這樣的困境。幾天後，圖書館接到了一通十分憤怒的控訴電話，Lynn抱怨Cindy枉顧讀者隱私權，還到處散播對自己來講很不願意透露的個人隱私，要求她的上司能開除這樣不負責任的館員，以示負責。

究竟圖書館鼓勵館員們能多主動去了解使用者的背景，到底是不是真的有助於提供更好的服務呢？在詢問的尺度上該如何拿捏才不會讓讀者感覺受侵犯、不自在或不耐煩？在接到了這樣的控訴電話後，圖書館該如何處分Cindy才合宜？從這樣真實的案例中，我們能獲得怎樣的省思？是否可以針對這個問題擬定一些因應策略，或制定相關規範要求館員能共同遵守呢？

4/29文獻導讀：Rethinking marketing

Reading: Rust, R. T., Moorman, C., & Bhalla, G. (2010). Rethinking marketing. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 94-101.
【如意、奕璇、文音、雅婷、怡安、秉君】

怎樣的公司才能在現今快速變遷的大環境中屹立不搖呢？

宏碁集團大家長施振榮先生在2009?年11月的全球記者會中曾說將創造以客戶為核心的科技新價值，在五年內投入一百億的資金。足以見得在現下競爭激烈的商業環境之中，過去多以產品為導向的企業營運模式，逐漸轉移到以客戶為中心的經營思維。

時代的改變，科技的進步，大眾傳播的方式也逐漸改變，過去單向的傳播已漸轉為雙向的溝通，如果處在這樣的時代還奢望以傳統的方式得到同樣的成果，這樣的公司是不會成功的。

HBR提出以客為尊的概念，以培養顧客 (Cultivating customers)為發展重心，認為公司必須將焦點從原本的注重商品和品牌轉移到培養與客戶的長期關係，並且隨著資訊科技(Information Technology)與現代化管理技術的運用，使得企業經營較以往更有績效，連帶也改變了傳統的產品行銷觀念，產品不再只是複製量產，而是轉變為客製化且重視客戶服務的行銷方式。

然而一個以客為尊的公司應該會有怎麼樣的組織呢？

最顯著的變化即是行銷部門（Marketing department）的轉換。揮別過去的行銷部門，改以「顧客部門」的新形象出發，整個公司的重心也由傳統的營銷總監（CMO）轉移到了客戶總監（CCO）身上。

如此內部組織的改組，使公司的目標不再只是關注在產品獲利上，而是透過顧客終身價值（customer lifetime value）和顧客資產等資料來評估顧客獲利率（customer profitability）。這樣的改組勢必可以幫助公司去除一些私人的既得利益，使公司更上一層樓。

除了重塑行銷部門以外，顧客層面也是其關注重點，包含CRM、市場調查、R&D、顧客服務等。其中由於顧客層面資訊(Customer Level Information)的重要性日益增長，因此企業必須開始追蹤這類資訊，其中包含了3個層面：Individual Customer Level、Segment Level、Aggregate Level。公司在收集與使用顧客資訊方面上，通常需要以各層面數據做為評估的基準；管理人員投入收集並獲得顧客訊息檔案的頻繁程度，也是一個典型的衡量指標。此外，有些企業也可能因為獲得的新客戶資訊而為此發展出新的市場。

今日，企業開始改以客戶為中心，提供最適合的服務，利用顧客的資訊得知顧客的消費記錄，買了什麼、在哪裡買、結帳方式等，蒐集統計並揣測顧客的需求，進而提供最適合顧客的商品服務，以培養與客戶的長期關係。如此的改革需要從上到下徹底執行，也許這個轉變會犧牲某些短期的利益，但從長遠的角度來看，將重心轉移到顧客身上，最終這是一個不可避免的變革，同時也是使公司保有競爭力的一個方式。

4/29文獻導讀：The best-performing ceos in the world

Reading: Hansen, M. T., Ibarra, H., Peyer, U., von Bernuth, N., & Escallon, C. (2010). The best-performing ceos in the world. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 104-113.
【苑茹、姿琳、欣堯、遠鵬、粲婷】

過去企業重視短期績效的思維，在經濟風暴過後受到抨擊，所以，比以往更重要的是用長遠的觀點來看待企業的領導，故應該以執行長整個任內的公司績效來衡量其領導能力。因此，本文利用標準普爾全球1200指數（S&P Global 1200）及標準普爾金磚四國四十指數（S&P BRIC 40），收集全球從1995年到2007年之間上任的1999位大型上市公司執行長的資料（1995年之前或2007年之後上任者不在名單之內；若目前仍在任，則計算績效至2009年9月30日），衡量的標準包括：（1）按國家調整後的公司報酬率；（2）按產業調整後的公司報酬率；（3）市值變化，利用以上標準將其整個任期內的績效做排名，藉以觀察這五十強的執行長到底有多強？

這份名單出爐之後，出現令人驚喜的結果。最受推崇或是薪資最高的執行長名單少有重疊，例如Barron’s週刊2009年的文章「全球三十位最令人推崇執行長」當中，只有五位出現在名單中的前三十名，分別是Apple的Steve Jobs及John Chambers、Amazon的Jeffery P. Bezos、Monsanto的Hugh Grant、Tesco的Terry Leahy；而有些受人推崇的執行長不僅擠不進前五十名，甚至沒有進入前兩百名，如Nintendo的Satoru Iwata、IBM的Sam Palmisano；除此之外，更有些名氣響噹噹的執行長未上榜，例如Walt Disney的Robert Iger、Morgan Stanley的John Mack。另外與Forbes雜誌針對2003年到2008年的執行長薪酬名單做比較，發現也只有五位出現在前五十名榜單上面。因此我們可以說，登上「最受推崇」或是「最高薪」榜單的執行長與長期績效表現並無太大關聯。

那麼這五十強到底有多強呢？平均而言，前五十名的執行長任內創造的總股東報酬率高達997%，也就是幫公司股東增加482億美元的財富。例如第一名的Steve Jobs讓Apple報酬率高達3,188%，從1997年到2009年9月底，Apple的市值增加了1,500億美元；而第二名的Yun Jong-Yong則是讓Samsung從1996年到2008年之間報酬率高達1,458%，股東價值增加了1,270億美元；至於墊底的五十名執行長任內之平均股東報酬率為－70%，任內讓公司股東虧損了183億美元。

到底這些執行長為什麼能表現得如此出色呢？本文歸納出四個較為重要的影響因素，雖然並不完整，但仍可供參考，分別說明如下：

1. 國家與產業
   優秀的執行長遍布全球，前兩百名涵蓋了25個國家，且並未集中於自由市場導向的國家或新興市場。因此，根據分析顯示，執行長的績效差異只有8%可歸因於國家差異。雖然前十名中，資訊科技相關產業佔了六名，但前兩百名中此類產業的比例並沒有特別高，因此，根據分析顯示執行長績效的差異僅有11%可歸因於產業因素。
   
2. 內部出任
   究竟該由內部的人出任執行長，還是從外部聘請呢？根據分析顯示，由內部人才出任的效果通常比較好，平均而言由內部出任的執行長排名較外來執行長高出57名。
   
3. MBA學位
   有MBA學位的執行長真的比較會造成金融危機嗎？根據分析顯示，德、英、法、美等國的1,109位執行長當中，32%的人擁有MBA學位，而且平均排名較沒有MBA學位的執行長高出40名。
   
4. 延伸效果
   到底該接任表現良好的公司，還是該接下績效不佳的公司呢？根據研究顯示，接下表現很差公司的執行長的平均排名比接下表現出色公司的執行長的排名高出96名。但其實計算績效最好的方法應該是計算到執行長卸任以後的公司績效，可惜較難達成；而為了達成此目標，本文找出803位已卸任三年以上執行長的資料，並按其任內與卸任三年內公司的績效加以排名，藉此精確了解各執行長的領導能力。

根據本文的分析，克服將焦點放在短期績效上及缺乏美國以外國國家執行長的資料的困難，希望可以透過長期觀點檢視執行長的貢獻而有更深入的了解。拉長觀察時間的確可以找到長期創造出色成績的執行長，但唯有分析他們任內及卸任後的績效，才能確切了解其優異的領導本質。

IT領域的女性也減少

上週有一組的報告是管理階層的女性人數少，剛看到訂閱的電子報中談到IT領域的性別落差，女性程式設計師那裏去了呢？
作者蒐集了一些相關的研究數據，發現女性從事IT領域的比例逐漸減少，Open Source開發專案中只有1.5％是女性，真是令我意外的少。還有很多的研究數據，有興趣的話，自己連上網研究吧！

James, J. (2010, April 6). IT gender gap: Where are the female programmers? Retrieved April 14, 2010, from http://blogs.techrepublic.com.com/programming-and-development/?p=2386&tag=nl.e055

4/15 個案導讀：Can you teach an old dog new tricks?

Case: Ch. 12: Can you teach an old dog new tricks?
【昀瑩、家蓁、佳穎、慧婷、葦涵】

背景
生活在二十一世紀的現代社會中，面對滾滾而來的資訊科技洪流，挾持著電腦與網際網路的普遍使用率，即使是最傳統的圖書館也必須適應這個多變的資訊社會。許多圖書館進行大幅度的改革以符合現代化圖書館的需求，以資訊網路的環境作為全面性的改革。而在資訊網路發達的環境下，圖書館所要面臨的挑戰來自使用者的需求，使用者在乎的是更多、更新、更多元的資訊，與快速、高品質、個人化的服務。圖書館不可不得善加利用新科技，在圖書資訊的蒐集、組織、檢索、利用指導與推廣、文獻傳遞服務 … 等，來面臨這個不斷進步的資訊環境。

個案
Bonnie是位圖書館館員，她工作於隸屬於Sommerville Public Library System的Piccadilly Branch Library已超過10年，由於她原本就是該圖書館的忠實讀者，因此她也很高興能為其他讀者服務，她非常熱愛這份工作，尤其是喜歡推薦好書給她的朋友們，而且儘管圖書館經歷了一些人事變動，Bonnie仍可以和新同事們以及主管們相處融洽。

然而，自從她工作的圖書館從以大眾讀者為服務對象的社區圖書館，轉型成注重兒童服務的圖書館後，她工作的環境有了大幅度的改變，她所習慣的工作模式也隨之受到了挑戰。除了有更多針對兒童設計的活動之外，館藏也漸趨兒童化，圖書館更是為了因應使用者對於網路的需求，採購了許多新電腦，面對這些改變，對於電腦一竅不通的Bonnie只好依賴其他好心的同事來解決這些接踵而來的電腦問題。

然而，對於Bonnie來說，最棘手的不是上述那些問題，而是圖書館新的網路圖書流通系統，面對圖書流通系統突如其來的改變，Bonnie感到不知所措，她不知道該如何利用電腦來進行她例行的工作，因此，她參加了訓練課程，希望藉此學習如何使用圖書館的新流通系統，儘管如此，她在訓練課程中卻遇到了學習障礙，她無法依照流通訓練的說明，一步步的執行新的流通系統，但是Bonnie並不緊張，因為經理給館員幾個月的時間去熟悉這套線上系統，於是她抱持著船到橋頭自然直的想法，認為在幾個月後她應該就可以自然地學會使用這套新的流通系統。

在這幾個月中，雖然經理不斷的提供館員在辦公室練習新流通系統的時間，但是Bonnie總是無法專心，並且常找藉口說比較想要在實際的電腦軟體上操作，而沒去利用經理提供的練習機會，就這樣幾個月過去了，當Bonnie的同事們利用時間勤快的練習新流通系統時，她卻只靠著同事好心的幫忙度過了這幾個月的過渡期，而沒有花時間去熟悉新系統。因此，當新流通系統開始啟用的那一天到來時，Bonnie才發現自己完全沒準備好，而且那一天剛好身旁的同事們休假沒上班，所以也無法幫忙她解決問題，唯一的辦法就是求助於經理，但是Bonnie害怕因為沒準備好而遭到經理的譴責而猶豫不決。

經理面對Bonnie的問題也很頭痛，他曾經試圖鼓勵Bonnie敞開心胸去熟悉新的流通系統，甚至排開流通工作的時間，讓她可以利用時間去學習新系統，然而，他卻發現Bonnie並沒有好好利用時間，也不願意去學習。雖然他認為Bonnie的問題可能在於她的學習方式有誤，不過她固執、不願意接受改變的思維觀念也是個很大的問題。現在經理除了要處理這個無法工作的流通館員之外，還要想辦法安撫那些不留情面的讀者們。

4/15文獻導讀：How to Pick a Good Fight 家不合萬事興

Joni, S.-n. A., & Beyer, D. (2009). How to pick a good fight. [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 48-57.
【易臻、育瑄、元敏、采儀、育真】

Fuld接管雷曼兄弟(Lehman Brothers)後，將此公司轉為華爾街上最和諧的公司之一，然而，整個團隊卻變得過度忠誠、一致，當無數訊號暗示公司將要面臨危機，卻沒有任何一人想要指出這些潛在的訊號，因為大家都不想打破此刻的和平氣氛。

本篇指出對於一個想要創新改變的公司而言，最佳的良藥就是由領導者製造一種在合理範圍內的衝突、各持異議的環境，以激發個人的創造力、熱情等，以帶領公司不斷進步。

什麼樣的衝突是值得引發的?

1. 爭論的議題是重要、關鍵的：議題必須具有改變賽局的潛力、能創造出持久的價值、能夠帶領公司進步，並應是一種複雜的挑戰，沒有簡單明瞭的解答。
2. 衝突點的眼光應聚焦在未來：好的衝突應該是要聚焦在「什麼是有可能發生的」，同時也要使員工信服這些是可達成的利益，使他們願意投入工作。另外，衝突亦應包含著不確定性。
3. 追求一個高貴的目標：衝突的目的不只為了私人的利益、金錢，更應該是要帶領衝突引向一個更持久、可貴的目標，例如是為了提供顧客更好的服務，或是讓世界變得更美好。

什麼是衝突的正確方式？

1. 使衝突為一種運動競技活動，而非一場戰爭：即使商業上的競爭總是艱難且醜陋的，好的領導者仍應作為一個裁判的角色，掌握情勢不致失控；並且應訂定遊戲規則，不輕言改變。
2. 建立一個正式的組織，但自在地工作：大多數的員工都很清楚整個公司的組織架構與權責劃分，例如誰該向誰報告；然而，通常會跨越形式上的界線，而藉由像是走廊間的對話、個人的偏好、人際關係等，達到正式架構下無法達到的目標。成功的領導者會建立一個正式的組織，但允許人們利用個人和專業之間的非正式連結進行溝通。
3. 將痛苦轉變成收穫：每次的衝突總會有勝利和挫敗的一方，不是所有的點子都是好的點子，也不是所有的策略都會見效。由於要將失敗的訊息傳達給失敗的一方是很困難的，甚至可能破壞了雙方的關係，因此好的領導者便會說：「失敗是一個對於個人在未來成長的路上一個絕佳的機會。」

和諧雖具有強大的吸引力，然而，好的領導者仍會不斷提出艱難的問題使組織變得更好，並持續為他們所堅持的信念奮戰。適當的衝突是一種訓練，當一場衝突結束，領導者就會再尋覓另一場衝突，當然，這不是要讓整個工作環境一片混亂，而是要促使人們找到他們最拿手的力量。

4/8文獻導讀：Breakthrough Ideas for 2010

Reading: The HBR list: Breakthrough ideas for 2010. (2010). Harvard Business Review, 88(1), 41-57. 【PPT】
【文馨，芷昀，芷洛，綺詩，佩吟】

《哈佛商業評論》與世界經濟論壇（World Economic Forum）合作，廣集各領域專家，提出十個能讓世界更美好的創新概念，內容涵蓋廣泛，從提高生產力到國家發展策略；從醫療保健到利用駭客行動。十個概念皆是各領域專家觀察現狀，所想出的解決問題抑或創造優勢之執行方法，若能得到廣大支持及運用，將會產生深遠影響。你會接受哪些創新概念呢？


【Idea 1領導面】 What really motivates workers?
了解「進步」的力量

究竟是什麼因素能真正激勵員工的工作熱忱？大部分的領導者認為「肯定」是激勵員工工作的最大動力。然而，實際調查後卻發現員工最大的動力來源不是領導者難掌控的「肯定」，而是「進步」。

當員工在工作上有一定的成果，或突破一項難關時，會讓他們更為積極地去工作，進而成功完成任務。同樣地，當他們在工作上遇到阻礙時，則會嚴重打擊到情緒及其工作動力。所以領導者須藉由鼓勵員工工作上的進步，來確保他們在工作上的效能及動力。


【Idea 2 醫療面】The technology that can revolutionize health care.
能對健康照護產生革命性影響的科技技術

當人們談論到科技對醫學的幫助時，總會提到高精密儀器、機器人等，卻極少提及科技能促進病患與醫療人員之間的關係。

透過電話、電子郵件或線上即時通訊軟體，醫護人員可以定期追蹤病患的情況，例如血糖高低等。這種方式等同於對病患作一種遠距離的病情控管，可以在第一時間對病患作處方的調整及建議。而且也可以節省雙方的時間，讓醫生能照顧到更多病患。科技讓診療讓醫生能隨時了解病患在家休養時的身體狀況，尤其有利於行動不便或是無法親自到醫院的病患。


【Idea 3金融面】What the Financial Sector Should Borrow.
金融業部門跨界取經

金融業是攸關國家利益的關鍵產業，但現階段只有以營利為目標的民間部門負責經營與執行，並不為廣大的公眾利益考量，令人不禁納悶，是否應該要設立專門的非營利金融機構，站在大眾的立場出發，為全民創造繁榮以及安定的經濟環境。

針對金融業，應建立如同美國國防研究中心一樣的非營利研發中心，政府提供資金，聘請各領域的頂尖人才、提供所需資源，負責設計、分析、研擬、改良創新的金融工具。只需對公眾負責，而非一味追求利潤，站在公正與制衡的立場，確保它們能促進經濟安全與繁榮。

【Idea 4製藥面】Getting the Drugs We Need.
簡單的新標準將會激發創新

在這個商業模式逐漸分解的年代，下一個被淘汰的可能就是大製藥廠，但若建立一套簡單的新標準，或許能激發創新並改善局面。

鎖定小型市場的「特製藥」氣勢越來越強，使得大型藥廠逐漸站不住腳。可能改變此局面的方法為：建立各方同意且以數位化方式呈現藥物資產（drug asset）的標準。但是，每家公司都有其獨特的收集、儲存方式，及利用研發試驗中獲得資訊，因此很難共享夥伴之間的文件與影像，除了難以合作外，也造成市場交易極度沒效率。如果有一套呈現藥物資產的標準方式，且以網路加快交易速度，便能降低協調成本、促成更好的決策。


【Idea 5節能面】A Market Solution for Achieving “Green.”
資助與鼓勵「建築翻新」以達綠色環保目的

在這注重環保的時代，潔淨科技(Clean Technology)是相當值得關切的主題，其中，改造現有的住宅和商業大樓，使用環保裝置(例如太陽能)和其他低耗能設備，能得到相當顯著的環保效果。但龐大的建物翻修工作是個難題，尤其是升級綠色科技設備的高額資金來源，以及資產所有人的翻修意願。

如果想見到重大的進展，應先幫助建築物的所有人克服高額預付成本的障礙，創新的做法則是：推廣「資產評估潔淨能源計畫」(PACE，Property Assessed Clean Energy)，由市政當局發行的公共債券，支持屋主提升能源效益，將債券額度提供給私有資產(建築物)所有人，所有人再把資金投注於再生能源、節能與節水計畫上，如此便能解決設施升級的高額費用的帶來的障礙。


【Idea 6創新面】A Faster Path from Lab to Market.
從實驗室到市場的捷徑

大學內的基礎科技研發，在政府的資助下，有源源不絕的創新出現，若他們的創新能更快速的進入市場，將能為整個社會帶來許多好處。但所有的美國研究大學皆注重智慧財產權，且要求全體教師只向他們自己的技術授權辦公室(TLO，technology licensing office)透露他們的創新，來取得授權，讓此機構處理所有商業化的活動，且藉此收益，因此創新科技無法快速到達市場。

如果想讓創新科技更快到達市場，應該讓全體研發者選擇自己想要的授權代理商，取消從大學內技術授權辦公室取得授權的過程。如此一來，科技許可證的自由和競爭，會使得新科技的商業化速度戲劇性的加快，美國及全世界的消費者皆會因此而受益。


【Idea 7人資面】Hacking Work.
將駭客技術視為一種利益工具

駭客行為其實一直存在於現實產業中，駭入競爭對手的資料庫中擷取對方的報表、報告、數據、資料，知己知彼，百戰百勝，藉由取得對手的資訊，能讓自己取得優越的立足點，增加競爭力。

過去曾被視為負面並加以閃避的駭客，現今已成為新的取得效益最佳工具。當主管們看到突飛猛進的工作成績擺在眼前，就不得不打破舊有的工作規矩，接納並拉攏這些「職場駭客」，以獲得更大的收益。

應對駭客世界的唯一策略就是：「若你無法打敗他們，就加入他們的行列。」與IT界合作已成為必然的趨勢，必須開發新的技術，不僅防守住自己的資料庫，更積極進攻對手，上演一場資訊的攻防戰。


【Idea 8風險面】Spotting Bubbles on the Rise.
在經濟泡沫破掉之前響起警報

經濟泡沫破掉後所做的事後分析（postmortem analysis），對於投資者有相當大的啟示及教訓，但對於已經造成的重大損失卻無計可施。任何產業都可能有極速成長的時候，此時總能得到投資人的特別關注，卻令人害怕是否為一泡沫經濟，隨時會破掉，造成市場崩跌。

經濟泡沫的興起與破裂不斷進行，和地震、颶風一樣不可避免，但投資人若能在泡沫破掉之前及時抽身，所創造的利益將會相當可觀。要降低經濟大地震(或颶風)帶來的破壞，就必須仰賴一套早期預警系統的建立，能預測泡泡破掉的時機，在產生危機前做出警報提示。


【Idea 9經濟面】Creating More Hong Kongs.
創造更多的「香港」

組織轉型過程總是特別困難，須對抗強烈拒絕變革的力量，管理者或許可從自治區城市如何改變整體困難的經濟之成功經驗得到靈感，例如成立一個獨立的子機構，待其成功後，進一步革新組織整體。

香港即是成功的例子。英國將香港打造為一個現代化、繁榮的都市，回歸中國後，中國政府面臨將其轉型的困難，所以展開脫胎換骨般的改革，制定特別的法律、將香港設為自由貿易的特別行政區，結果不僅讓香港繼續繁榮，更促進全中國的改革與進步。

目前有些發展中或較落後的國家，其法律阻礙了經濟與科技的發展，所以當前最重要的就是踏出改革的第一步，或許可以向香港取經，找到適合的方法、制定新法律，進而帶動整個國家的進步。


【Idea 10談判面】 Independent Diplomacy.
獨立外交時代來臨

全球化讓國與國之間的界線日趨模糊，國家的力量逐漸弱化，參與國際事務的單位，不再限於「國家」，次於國家的地方、經濟實體或少數團體的力量越來越值得重視。不論是新國家或正在崛起的國家、全球性大公司、犯罪組織網，或是國際性武裝團體，都對世界有愈來愈大的影響力。

對少數容易在國際談判中被邊緣化的非主流地位國家而言，獨立外交組織(Independent Diplomat)是非常重要的。以科索沃為例，由於其政治型態特殊，沒有正式的外交代表與力量，被許多外交場合排除在外，因此，需要藉由獨立外交機構，為其在國際場合中發聲、爭取權益，進而穩定內部局勢。

4/8文獻導讀：Women in management

Reading: Carter, N. M., & Silva, C. (2010). Women in management: Delusions of progress. [Article]. Harvard Business Review, 88(2), 19-21.Ibarra, H., Hansen, M. T., Danielson, D., Anwar, S., Melton, R., Peltin, S., et al. (2010). Women CEOs: Why so few?: Interaction. [Article]. Harvard Business Review, 88(2), 14-15. 【PPT】
【雅甄、婕希、宛臻、逸平、儒慶、婕妤】

性別不平等是存在的。雖然女性占勞動人口的40%，且取得專業證照者越來越多，也在一些領域超越男性。但Fortune的500 CEOs中，女性只占3%，全球只有不到15%的頂級企業任用女性執行長；在HBR上一期發佈的前100名表現優異CEO之中，只有1位女性，而這也是因為參與研究的2000家公司中，僅有29家任用女性領導者。另有研究指出，女性的工作滿意度較男性低7%，在首份工作中，平均薪資更是較男性低4600美金。

相較於男性，女性仍需面對許多棘手的偏見議題，而關於女性高階管理者的報導，往往描寫外表和服裝勝過關注其才華及策略。其實，過去各大企業確實有努力修正規定，並相信十年內職場有望達成平等，但企業只著重齊頭式的平等，像是兩性同職同薪；卻忽略立足點上的平等，例如畢業後第一份工作的職位。調查顯示，條件相當的男女，男性於起步就能擁有較高的職位，且升遷較快，一開始便居於劣勢的女性難以後來居上，並需付出額外努力證明自己的能力，才能與男性同儕競爭。

只有在首份工作就擔任中階管理者以上職位的女性，升遷速度與同職等的男性相當，然而，僅有10%的女性一開始即受聘於此一職位，遠低於男性的19%。「女性會為了照顧家庭而離職」、「女性不渴求高位」等理由，往往成為掩飾性別不平等的藉口，使得女性無法獲得較高的職位、或快速升遷。而影響員工是否留任和升遷潛力的首任上司，也往往是兩性平等的強大阻礙。約有25%的女性換工作是因為首任上司的待遇不公，相較之下，持相同理由離職的男性只有16%，由此可見首任上司對待男性及女性的態度有很大的差異。

以上事實無疑對近十年致力打破性別不平等的努力潑了一盆冷水。職場平等需要真正的努力，其中首份工作、首位上司的重要性，最應受到注目。若公司欲評估本身體系是否有性別偏見，可將近一百名錄取員工的履歷去除性別，憑其他資料判斷，再與現實比對。

也許有人認為：「女性只要做好自己，不需要管別人的眼光」，但是，光做好自己並不夠，也必須持續教育公司領導高層、股東及董事，讓他們了解：讓女性參與高層管理，使人才多樣化，能為組織帶來更佳的發展和利潤。女性領導者不論適應力、精力，或思考靈敏方面都有很高的潛力，且合作能力高，較不自負、武斷，但也因此較不引人注目。若男性能為女性發聲，或許能更有效扭轉刻板印象。

再換個角度想，何謂好的領導者？或許日後評估CEO表現的衡量方式、規則和文化，會隨著女性的參與而改變，例如將社會與環境效益納入評量要素。當社會價值觀改變時，名列優秀CEO的女性可望增加。

4/1：文獻導讀－－The innovator's DNA

Dyer, J. H., Gregersen, H. B., & Christensen, C. M. (2009). The innovator's DNA. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 60-67. 【PPT】

台大圖資三 官瑀晴 徐宜安 孫聖昕 周式萱 何清芸

在變動快速的社會中，創新(Innovation)能力是組織是否成功的關鍵角色。本文透過調查25個創新企業家的工作習慣，以及超過3,000位領導者和500位工作個體，發現創新領導者通常具有五種能力，作者稱之為”The Innovator’s DNA”。這五種能力分別為：aassociating(聯想) 、questioning(質疑)、observing(觀察)、experimenting(實驗)、networking(建立人脈)。就如同掌管人類遺傳樞紐的”DNA”一樣：創新企業家運用聯想力，進行指揮的工作，並統合串聯其他資訊。質問、觀察、實驗及組織的能力；就好像圍繞在雙股螺旋旁的物質，協助中央動作。這四種能力共同協助創新者進行聯想，以發掘新的洞見。創新領導者活用這五種能力，引發新的突破，推動組織前進。以下針對此五種能力進行說明：

聯想：這種能力是把看起來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家法蘭斯‧強納森(Frans Johansson)把這種現象稱為「梅迪奇效應」。有創意的企業家善於把似乎互不相干的問題或點子連接起來，挖掘新的方向，直到他們找到適合自身企業的創新點子。

質疑：此種能力可使創新者能擺脫現狀，考慮新的可能性。管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)曾描述過挑釁式質疑(provocative question)的內涵：「最重要和最困難的工作，絕對不是尋找正確答案，而是尋找正確的問題。」藉由創新企業家在生活中經常反向思考，並接受組織所遇到的限制的態度與習慣，企業得以增強其創新能力，發掘新的可能。

觀察：這項能力使創新者能從顧客，以及其他公司的作為中，發掘他們的行為細節，以獲得新的行事方法。創新者會仔細、刻意且不斷地注意顧客和其他公司活動中的事務，以獲得用新方法行事的洞見。他們在觀察人時，表現得就像人類學家和社會學家一樣。

實驗：身為創新企業的主管，他們把實驗視為一切作為的重心 。庫克曾經強調，創造鼓勵實驗的文化非常重要。這種能力，使他們毫不放鬆地嘗試新的經驗和探索世界。

建立人脈：創新者常與各種不同背景的人建立人脈，得以獲得完全不同的觀點。他們常常會刻意接觸那些有不同構想和觀點的人，藉此擴大自己的的知識範疇 。在創造力方面，建立人脈有著新的定義。創新者會刻意接觸那些與自己觀點不同的人並與之交談，從而擴大自己的知識範疇。

本研究透過剖析創新企業家的思維模式，剖析其獨特之處，作為大眾學習的楷模。創新者善於不斷的揣摩技巧，並且妥善的利用資源，做為先鋒，帶領組織突破現狀。此外，這是每個人腦內的存有的基因與能力，如果我們每天能寫下我們對於現狀的質疑與想挑戰的生活內容，並反覆揣摩練習，經過時日的累積，也可以培養出與創新企業家一樣的能力，為自己的組織或是個人規畫提供創見。

4/1：文獻導讀-－－Pixar

Catmull, E. (2008). How Pixar fosters collective creativity. (cover story). [Article]. Harvard Business Review, 86(9), 64-72. 【PPT 圖片URL連結】

圖資三 曾琬淳 b96106030
圖資三 薛弼心 b96106037
會計四 郭舒琳 b95702038
圖資四 徐茂洪 b95106053
圖資四 陳昇亨 b95106023

在閱讀文章之前，先拋出一個問題請大家思考：優秀的人才跟優秀的構想，哪一個比較重要呢？皮克斯的答案是......「優秀的人才！」而這也影響到整間公司基本的領導原則。

關於成功，皮克斯有一套自己的創意人才與風險管理原則。他們堅持原創性，也因此必須承擔較高的風險，但皮克斯對管理者的期望不是預防風險，而是能從失敗中爬起來，繼續向前跑的勇氣。另外，創意有賴許多不同領域的人員有效合作，解決一大堆問題，這需要一個適當的環境，讓彼此培養信任與尊重，並釋放每個人的創意。

玩具總動員2的教訓

困境：故事劇情落入俗套，影片也未能達到應有水準，而距離上映時間已不遠！！

轉折：在新的領導人帶領下，將整個故事起死回生，而片廠所有工作人員也為了挽救這部作品，付出超時工作等犧牲。

啟示：人才比構想重要。平庸的構想交給傑出的團隊，他們不是有辦法補救，就是扔到一邊，另找其他行得通的對象。

皮克斯的創新

1. 開發部門化身育成團隊：開發部門不再提出電影的新構想，而是組成小型的育成團隊，協助導演修正構想，直到他們能說服公司其他資深製片人，相信這些構想具有拍成好電影的潛力。
2. 電影領導人：電影的實際領導人為導演及製片，即使在過程中碰上問題，公司只給予協助而不介入。

互助文化

1. 創意頭腦信託團體：團體由資深導演們組成，當導演或製作人需要協助時，就可以邀請這個團體來開會討論，但該如何聽取建言，取決於原本的電影導演和其團隊。
2. 日會：每日的檢討會，與會者把自己尚未完成的工作顯示在整個動畫團隊前。雖然導演負責決策，但也鼓勵每個人都發表意見。

運作原則

1. 每個人都有自由溝通的權利：位階和溝通管道適當劃分，不使職位影響工作間溝通的流暢性；信任員工會盡全力解決困難，因此不需事事向上呈報。
2. 每個人都能安心的分享意見：確保公司永遠處於多視角的彈性狀態。
3. 和學術圈的新發明、新概念保持緊密聯繫：如此可以吸引優秀人才來工作，另外也有所謂的“Pixar University”，維持員工旺盛的學習、精進動力。
   

皮克斯已完成了「製作首部電腦動畫影片」的目標，現在要實現更進一步的目標：創造神奇！

3/25--Case: ch 3 .導讀

個案研究法是及時管理（JIT (jurst-in-time) Management）之一。及時管理在涉及評估計畫或過程，需要不斷的做決策。個別的個案研究對教學目的是有用的，然在大部分的圖書館中，更大的需求是在敘述效益和紀錄結果以支持一項計畫。

本章以一個個案說明利用多種方法的做法（multiple-methods approach），這個個案闡明指引、應用策略和設計技術。儘管這個個案研究說明綜合性計畫評估的詳細細節，但這個過程也可以視需要加以調整以滿足各館計畫評估之需。

這個個案描述的是South Central University的資訊素能力課程評估。作者選擇採用多種方法的做法，因為可以提供層次最周延的資料分析。作者以第一人稱的型式紀錄這個個案，這在個案研究中是很常見的做法，但不見得每個個案都要用第一人稱的敘述法。作者因為其在資訊能力領域具有全國知名度，熟諳類似的計畫，且在評鑑方面有很強的背景，而被邀請執行這項個案研究分析。

這個計畫也邀請一位外部顧問參與。其實這個個案是適合由內部人員進行研究的，但是最好還是邀請一位圖書館以外的人士來協助資料蒐集和撰寫報告以確保客觀性，以得到更深入的觀點，以確保評估者間信度（inter-rater reliability）。這種做法可以適用在任何一個圖書館，可以組成一個內部或外部專家委員會以完成任務。

而背景方面，由於此課程計畫在其校園中具有高度爭議性，因此雖然透過此計劃，至今已有獲得對應之學術成就去支持其有建立三學分課程的必要，但校內人士認為目前校內學分已明顯高於其他大學，因而提出是否有再增添課程之必要。

評估者在聽完課程規劃者方之需求及遭遇之困難後，其所採取之工作流程為先對將實際參與課程教學之圖書館管理者及參考館員進行訪談，並與有協助課程建構之其餘校內人士進行會談，訪談者還計劃面談個別體驗過此課程之學生，最後其將會在校務會議中展現此課程評估之結果。

評估者並在其到達前連絡主事者準備有關資訊素養課程之參考文獻清單，並整理出完成此課程建構之相關數據副本。以便根據回顧各項數據標準，進行將資訊素養課程整合進高等教育之工作，並邀請近期有在此領域發表研究成果之同業分享其發現和使用工具。訪談實際參與教學之成員時，評估者著重在聽取他們對整體環境、學生發展以及他們針對此課程所抱持之個別概念。

此外，他也在回顧過現已參與課程過之學生的作品和成績後，從中挑選二十位進行個別面談和測驗。並邀請另一圖書館曾進行類似計劃建構之參考館員，前來主持以課程架構成員為主之焦點團體會議，以保證進行時之匿名性和客觀性，隨時提供他於評估時諮詢。並在校園中推行實地問卷調查，以便獲得切實之校內數據。

3/25--Do you thank the taxpayer

Raggio, R. D., McCullough, M., Parker, A., & Pollard, C. W. (2009). Do you thank the taxpayer for your bailout? [Case Study]. Harvard Business Review, 87(6), 25-32.

組員：許逸涵、張震權、陸奕瑋

2008年的金融海嘯，一夕之間世界金融體系幾乎崩潰，原因是華爾街的投機分子操作高倍率的財務槓桿，以及銷售一些連自己也搞不清楚的衍生性商品，等到房地美與房利美，驚傳財務危機之後，才發現因為信用的過度擴張，導致一發生危機，信用突然緊縮，導致許多人無法如期還款，在經由商業銀行的包裝這些房屋債卷，銷售到全世界，於是形成世界性的金融海嘯。我們所選的這篇文章就是，在這種情況之下，美國政府對Reliantshare(信合銀行)所做的紓困，原本這篇Case study想探討一個組織如何在內部意見分歧，新聞媒體、社會大眾對其的不信任，這此種情形之下，如何改變聲望再創佳績。然而在這篇文章，我們從另外一個角度卻看到截然不同的故事。

通篇我們可以看到，HBR偏向於富人階級的報導觀點與選擇性的報導，甚至有點把Ben Marshall形容成英雄無用武之地，以及對民選議員的諸多蔑視，更也點出了一個驚人的事實，四百多家的銀行接受紓困，但卻從來沒有公開具體說明，如何以負責的態度運用這筆錢，我們可以很明顯的感受到，銀行強烈的矛盾，一方面希望政府紓困，一方面卻又痛恨政府的接管以及媒體的放大鏡檢視。在承平時期這些銀行家酒池肉林，生活奢侈、一擲千金。直到危機來臨，一股腦的把責任推給政府、環境。

在這我們可以看到一個階級意識的興起，以及發展到現在已經接近極度腐敗，有人稱之為『The culture of contentment』、『Richistan』或是『新鍍金時代』。無論什麼都只是表同種概念？，富人階級擁有的財富以及影響力，已經超乎我們的想像，甚至在政治上信奉『保守主義』、經濟上推行『古典自由主義』，其後1980年代雷根革命，幾乎完全崩解小羅斯福『新政』所帶來的成就，高額的累進稅率，強調社會福利，因而Paul Krugman說：『一個美好的時代』。然而雷根革命，所制定的政策誤導大眾，例如『福利女王』，大幅度的減稅也偏向於富人階級，整個富人階級終於在此時，完全左右了這個國家的意識形態、及政治版圖，在此種情形下富人可以盡情的累積不屬於自己的財富。 在此時此刻，我們都認為民主政治會擁有一種自然的改進過程，會自動矯正國家偏離的方向，然而實際上並非如此，在整體國民在價值觀上，渴望一夕間的暴富，這當然符合人性，但也因為某些媒體所抱有的特定意識形態，讓原本有利於國家的整體計畫，如健保法案、以及社會福利政策，藉由這些措施可以提供一個均富的環境，卻被刻意的惡意解讀，再者社會階級流動的僵化，以及富人操縱的意識形態，都在在使我們民主面臨損壞的危機，兩百年前，亨利．亞當斯說過：『任何人都會造成危險，自由政府唯一的金科玉律就是：不可以將足以威脅公眾自由的權利託付給任何人。』如今這些超級巨富，他們所擁有的權利以及影響力過大，以及危害到整個國家自由以及民主的發展，民主政治與資本主義是一種均衡的體制，當只有民主主義時，容易形成暴民政治；但是當只有資本主義時，國家就會陷入剝削，只有當兩者平行均衡、互相制衡時，才會有完美的運行。

每週進度與投影片下載

1. 2/24/2011
   課程導覽
   管理是什麼？管理五大職能
   21世紀information professionals應備特質
   Heye, D. (2006). Characteristics of the successful twenty-first century information professional. Oxford: Chandos.http://informationpro.blogspot.com/2007/02/21information-professional.html
   
   
2. 3/3/2011
   單元一：導論
   圖書館與資訊中心管理
   
   
3. 3/10/2011
   管理思想的演進及其對圖書餈訊服務機構的影響（Stueart & Moran, ch2）
   
   
4. 3/17/2011
   單元二：規劃資訊服務與資訊系統之規劃
   管理者所處的環境
   資訊服務機構（Information Organizations）
   MBTI人格類型量表
   MBTI 十六種性格分析 性向測試 （這是宜庭提供的，謝謝！填寫時請記得要左右兩邊加起來是5喔！）
   
   
5. 3/24/2011
   策略管理
   規劃
   策略規劃（Stueart & Moran, ch3-4）
   
   
6. 3/31/2011
   選閱HBR
   
   
   
7. 4/7/2011
   決策與問題解決、時間管理
   行銷資訊服務
   Anderson, E. T., & Simester, D. (2011). A step-by-step guide go smart business experiments. [Article].Harvard Business Review, 89(3), 98-105.
   
   
8. 單元三：組織
   組織設計（Stueart & Moran, ch 5-6）組織文化與組織政治
   Foster, W., & Ditkoff, S. W. (2011). When You've Made Enough to Make a Difference. [Article].Harvard Business Review, 89(1/2), 142-148.
   Hill, L. A., & Lineback, K. (2011). Are You A Good Boss--Or a Great One? [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 124-131.
   
   
9. 4/21/2011
   人力資源管理（Stueart & Moran, ch 8-10）
   專業倫理（Stueart & Moran, ch 1 ＆ALA web site）
   補充材料：高惠莉、莊道明（2006，8月）。我國大學圖書館館員人格特質與職務選擇相關性之研究。圖書與資訊學刊，58，96-108。【pdf 可由TEPS下載】
   
   
10. 變革管理與創新（Stueart & Moran, ch 1）
    
    
    
11. 5/5/2011
    單元四：領導
    個人與群體行為
    
    
12. 5/12/2011
    建立高效能團隊
    
    
13. 5/19/2011
    激勵與獎勵員工
    
    
14. 5/26/2011
    領導與信任領導的基本概念（Stueart & Moran, ch 12）
    
    
15. 6/2/2011
    溝通與人際技巧 （Stueart & Moran, ch 13）
    鄭秋霜（2008，3月3日）。看投名狀 談組織領導，經濟日報。
    
    
16. 6/9/2011
    單元五：控制
    控制的基本原則
    專業誓詞
    
    
17. 6/16/2011
    期末考

專業誓詞－2008

圖書館員專業誓詞

資訊海無邊，吾輩為領航，
書籍與網路，萬源歸一處，
組織復統合，便民來取用，
讀者在心中，服務不辭苦，
教育讀者群，資訊素養重，
倫理亦念玆，合理使用不踰矩，
行銷圖書館，活潑創意近人群，
此詩(誓)永銘記，圖資專業任我行。


[說明]

我們在構思我們的圖書館於誓詞的時候，首先想到的就是誓詞要有助記性。因此我們從一開始就決定了誓詞要以韻文的方式呈現。接著在編寫內容方面，我們參考北市圖館員梁君卿所寫過的一篇文章《圖書館員的工作哲學、工作本質與自我充實》與吳美美教授的文章《修補心靈－談世紀圖書館員的形象的自我期許》，整理出圖書館員應有的四項任務：組織資訊、服務讀者、教育讀者、行銷館藏（服務），以及一項規範：合理使用資源。>>>>>> 從我們的誓詞來看，前三行即是闡明圖書館員整理組織資訊的任務，是為了「便民來取用」。第四行提醒我們自己要記著我們的顧客是讀者，是我們最主要的服務對象；第五行則是有關圖書館教育讀者的任務，最重要的即是「資訊素養」的培育。第六行也是在提醒我們自己要謹記圖書館合理使用的規範，在資訊傳遞的過程中也要避免侵犯智財權。第七行是近年來圖書館管理引進「行銷」的概念，提高圖書館的能見度，推廣圖書館的服務與館藏。我們認為，所謂行銷圖書館即是展現圖書館的生命力、創造力與親和力，是以館員應當要「活潑創意近人群」。
誓詞終了，當銘記在心。我們用「詩」與「誓」的諧音，一語雙關，表示我們的詩不僅好記，也是我們慎重的誓詞。

參考資源：

梁君卿。圖書館員的工作哲學、工作本質與自我充實

吳美美。修補心靈－談世紀圖書館員的形象的自我期許。書苑，33，11-19。URL: http://public1.ntl.gov.tw/publish/suyan/33/text_14.html。上網日期：民97，6月10日。

圖資三
B94106004 李書萍
B94106006 蔡閔蕙
B94106012 張育瑄
B94106013 蘇偲伃
B94106017 黃薇慈

================================================

我xxx在此立誓：

成為智慧燈塔，指引迷途讀者　（指引迷途讀者！）
化身資訊鬥士，捍衛知識自由　（捍衛知識自由！）
保障讀者權益，服務無愧於心　（服務無愧於心！）

如有違背，終生不得加薪！

【還記得她們的動作嗎？】

圖資三
何沐恬
許景崴
陳韻如
蘇文群
李珮寧

================================================

圖書館管理專業誓詞 B94106005 圖資三 歐陽良吉
B94106020 圖資三 洪御軒
B94106034 圖資三 溫志傑
B94106040 圖資三 邱翊豪
B94106043 圖資三 洪璿濠
(友情客串)B94106042 圖資三 王薇婷

本組之專業誓詞及其進行之儀式乃預設於接受成為圖資人之專業訓練的社會新血脈，在決定以加入圖資相關產業為其一生主要職業時，所需經過之儀式與宣誓，與台南傳統「做十六歲」；原住民部落傳統的「出草」、「紋面」、「射猴祭」；日本傳統武士的「元服」與西方中世紀騎士的「受銜儀式」的進行概念相同，以及藉由該組織之mentor的引導，而對於其即將加入的組織的願景、使命與目標甚至是禁忌能有所認知並且進一步認同、力行並捍衛其核心價值觀。因此，無論是公共圖書館、大學圖書館，甚至是國家圖書館，只要是擁有圖書館員此一頭銜，本組織誓詞與儀式即可適用。

關於本組之誓詞與儀式，乃是參考自電影「王者天下」(Kingdom of Heaven)與「魔戒」(The Lord of The Rings)之部分畫面與情節加以修改，以下便是本組之誓詞與儀式過程。(我們應該想辦法讓讀者知道圖書館員可是很重要的人才與職位耶！誰說白袍是醫師的專利，白袍也是許多奇幻文學裡面善的一方的智者或是厲害的大法師的象徵與尊稱耶，就像魔戒裡面的甘道夫！而館員的許多工作與特長都與古代的志者有所交集，如參考諮詢－替人解惑、說故事－吟唱英雄事蹟的詩歌等等，這麼崇高與需要專業的行業並不是只能幫讀者”逼書”當保全管理員而已啊！)

--

授銜者：今日的儀式的一切將以上天為證，在成為圖書館騎士團的一份子之前，請諸位跟著我一起向誓詞宣誓效忠！

(授銜者秀出十字架 受封者手輕放於十字架上 然後開始念誓詞)

誓詞部分：
讀者當前 不懈不怠 (跟受銜者repeat一次)
資訊素養 無愧專業 (跟受銜者repeat一次)
耿正直言 寧死不誑 (跟受銜者repeat一次)
捍衛知識 不悖人權 (跟受銜者repeat一次)

受銜者:：Now, All down your knees!!

(受封者跪下)

受銜者：以上便是諸位的誓詞！請諸位務必牢記－詞在人在，詞亡人亡！XXX(受封者唱名)，你是否願意窮一己之命於以捍衛??

XXX：Yes, I do!!

受封者：Now, You are a librarian!!

(受銜者拿十字架輕敲受封者肩膀，受封者被敲完後起立，儀式結束)

===============================================================

我，ＸＸＸ在此宣示，
身為一名館員，
我會秉持專業的精神、開放的心胸、好奇心及熱情，
保存各種不同的知識、資源，並傾聽讀者的聲音，
在分享資訊之餘，更能走進人們的生命，
隨著時代不斷的調整自己、不停進步，
發揮團隊合作的精神，
共同創造圖書館的最大價值。

組員：
中文三　張馥如
圖資三　劉　嘉
圖資三　陳柏翰
圖資三　韓勤曜
圖資三　張　馨
圖資三　何承軒

================================================================

余謹以至誠，
在讀者與檔案前宣誓，

終身純潔、盡忠職守，
秉持鞠躬盡瘁的服務態度。

對自身，培養良好特質、謙虛有禮，
工作之餘而不忘隨時充實自己；

對讀者，善解人意、和藹可親，
盡極所能解決讀者的疑難雜症；

對檔案，兢兢業業、不敢怠慢，
愼守讀者資料及祕辛。

提供溫馨和諧之閱讀環境為專業最佳指導原則。

謹誓！

宣誓人
呂凌慧 陳韻婷 彭暄茵 林以婕 胡德佳 紀婷婷(圖資三)

==========================================================

「宣誓
我們要
以服務讀者為使命
以充實館藏為訴求
以接軌國際為目標
以支援教學為責任
以發揚圖資為願景」

圖資三
郭宇璿
林韋伶
邱郁茹
楊雅筑
徐瑋輿
溫偲吟

===============================================================

誓詞內容:

本人在此宣誓，
我將以個人小小的力量，
改善社會閱讀風氣，
提升社區文化素養，
竭盡所能，提供讀者最完善的服務。

組員:
毛昱惟
賴思璇
林婉婷
王薇婷
林子涵

=============================================================
誓詞：

我，XXX，
身為一名圖書館員，
願盡一己之力 貢獻所學。

以謹慎的信念 保存知識
以誠摯的胸懷 服務讀者
以積極的態度 傳播資訊
以前瞻的視野 展望未來

我承諾在館員生涯中，願為資訊與讀者全力以赴，信守不渝，謹誓。


組員名單：
圖資系三 B94106019 柯逸凌B94106023 黃湘屏B94106026 簡于婷B94106038 林 玉
中文系四 B93101011 施佩宜B93101050 張婉婷
========================================================我　李欣儒/郭千瑜/盧筱涵/廖蓮吉/陳婉真
全組人員背誦：我以誠摯的心宣誓，以精益求精為我的態度，
以服務讀者為我的任務，以傳布知識為我的使命

牧師：你願意嫁給圖書館作為你的伴侶嗎，與他在神聖的婚約中共同生活？無論是生老病死貧窮，你都願意愛他、尊敬他、保護他？並願意在你們一生之中對他永遠忠心不變
陳婉真：我願意
廖蓮吉：我願意　 　　(閩南語)
郭千瑜：hi　　　 　　(日語)
李欣儒：ja, jag vill (瑞典語,"我願意")
全部：Yes, I do.

牧師：
中華民國九十七年六月十二日
送入圖書館

我升官了，但是我還是我？！

今天是520，早上因為提了兩袋書來學校，所以坐小黃進來，司機樂到少收我十元。我還提醒他，就算是「馬」上，經濟也不會一下子變好，他還是很快樂！我想他的快樂是因為希望！

今天早上看到電視新聞上說，馬蕭從總統府到小巨蛋只有維安，沒有管制，換句話說，要停紅綠燈。馬蕭努力要做的是平民化，講白一點，就是要和前任不一樣，要和自己以前一樣。

一個人升官了，真的可以和以前一樣嗎？我的答案是不可能！因為就算您再怎麼努力想要一樣，您身邊的人也不敢像以前一樣地對待您。如果您官當得夠大，您的一句話一個臉色，可能都會死人的。寇夫曼所分享的經驗，可以提供大家參考。
兩樣損失－放下身段，親近員工/ 寇夫曼

現在看，您也許沒有感覺，有個印象，放在您的腦海裏，等到您當官時，記得再把它看一遍。

魏德蔓 (Wademan, D.）（2004）。記得你是誰 : 哈佛的最後一堂課（譚家瑜譯）。台北市：天下雜誌。

《專業：你的唯一生存之道》

等待著我們的是怎樣的未來？舊時代的財貨經濟已然過去，新時代將以無形資產經濟的面貌出現──由實體經濟、無國界經濟、數位經濟三者所相加乘而成的「倍數經濟」，傳統的觀念和理論已經受到動搖，固守唯一知識的「專家」已不足以在新時代競爭，而唯一的生存之道是──專業。

──你，夠專業嗎？

專業不是一項專一技能，而是能不停的學習各種能力的「態度」，那些只求不犯錯、只達到及格的工作成效、和因循著傳統思想和老舊成規的人，將會迅速失去在這塊新大陸生存的競爭力，而被充滿極高度好奇心、不停的積極學習、不斷追求卓越的專業人才所取代。專業人才充滿勇氣和魄力，更重要的是，他們有源源不絕的活力，沒有懶散，他們有的是不斷的進步並隨時觀察適應環境；他們懂得自己不是為老闆工作、而是為顧客工作，盡全力為顧客爭取到最大的利益──至此，我們不禁反問自己，我們是專業嗎？夠專業嗎？

• 先見力
  未來，是一塊看不見的新大陸，傳統的策略理論已不符合實際，首先必須拋棄老舊的刻板印象、懷疑所有的認知和常識、甚至不應死守過去的成功經驗，才可能因應新時代的瞬息萬變。先見力是一種察覺「看不見的事物」的洞見力，隨時保持高度警覺性和機動性，專一不二的往目標不斷努力前進，才能開發未來隱藏的無限可能性。
  
  
• 構思力
  先見力是一切策略行動的基礎，但若未加以構思規劃並迅速付諸實行，先見力將淪為空想。構思力是快速將藍圖化為具體事業的能力，藉由不斷的反問、審核和補強原初的構想，考慮其適切性，並使其變得具體可行；必要時，得拋棄原本的發想、甚至是原本的事業方向，突破現狀再另覓新徑，這是逆向思考、自我否定的智慧，也是專業人才的必備條件。
  
  
• 議論力
  好的構思必能經得起考驗，經由不斷的和他人討論辯論，不僅調和、擷取不同意見中的精華，也使得構思得以愈加精確而完善。討論時，必須運用邏輯思維，以各種角度去思考而不流於偏頗，專心傾聽他人意見，但不可一味的附和，發揮質問力，不斷的發問、反問，鍥而不捨的探究問題核心；討論不是為了死守自己原初的論點，也不是讓步，而是藉由討論發展出新的、最佳的辦法，也要說服他人，達成共識，才能一起為此目標策略而努力。
  
  
• 矛盾適應力
  儘管藉由構思、議論出一較佳之解決方案，但並非只有一個完美的標準答案：如思考時須用邏輯思辨，但有時卻需要大膽的直覺；適時的統馭員工能讓組織成長、進步，而亦應給予其自由以發展創意；發揮集團規模的優勢，也讓個別企業充滿個性和活力；全球化及本土化思維的交互運用…總之，我們必須關照整體、做全方位的思考，充滿彈性的活用策略，才能適時的調整以因應各種情況。
  

最後，永遠別忘了「自己」才是創造無限可能的最大力量，唯有不停的自我充實、訓練、活化左右腦之思維，才能造就自身永不退休的專業價值！

圖資三 B93104016 韓勤曜
圖資三 B94104023 張 馨
圖資三 B94106014 劉 嘉
圖資三 B94106016 何承軒
圖資三 B94106047 陳柏翰
中文三 B94101038 張馥如

投影片

要記得停下來磨斧頭

這學期看了好幾本說故事的書，我也來說「兩位砍柴人」的故事！

有一個年輕的柴夫到山上砍柴，不久，另一位老柴夫也來了。到了傍晚，年輕的柴夫發現，老柴夫雖然比他晚來，砍的柴卻比他多，於是，他暗暗下了決定，隔天要更早到山上去砍柴。

第二天，年輕柴夫很早就到林子裡，他心想：「這次我砍的柴一定比較多。」沒想到，當他挑著木頭回到柴房時一看，老柴夫所砍下的柴，還是比他的多。

第三天，年輕柴夫決定，他不但要比老柴夫早到，還要比他晚下山，他心想，這次自己所砍的柴肯定比較多。沒想到，這一天，老柴夫砍下的木頭，還是比他多。第四天、第五天也是一樣。

到了第六天，滿腹疑問的年輕柴夫終於忍不住了，他問老柴夫：「我比你早到、比你晚下山、比你年輕有力氣，為什麼我砍的木頭還是比你少？」

「年輕人啊！」老柴夫拍拍他的肩膀說：「我每天下山回到家後，第一件事就是磨斧頭，可是你下班回到家後，卻因為太累就只顧著休息，斧頭都被你砍鈍了，所以，雖然我比你老、比你晚到、比你早下班，但是我的斧頭卻比你利，我只要砍五刀，樹就倒了，你卻要砍十幾刀，樹才會倒。」年輕人終於恍然大悟。

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您們是年輕人，真好，可是千萬不要當年輕柴年喔！
愈忙愈要抬起頭來看看世界，觀察周遭，大家都和我用同一把刀嗎？如果不是，別人的刀有沒有比較好使？有的話，我要怎麼才能擁有他那把刀？

要 Work Smart，不要 Work Hard。意思不是要您偷雞摸狗，偷工減料，而是要學習做事的方法。就從最微不足道的打字開始好了，如果我打字的速度比別人快一倍，我的工作效率就比別人快至少一倍；如果我不只打字速度快，正確率也高，那我的工作效率就比別人快N倍。接下來就來想一下，我要怎麼打字速度才會快，用注音，OK，可不可以有輔助，提高我的速度與正確性。我是學倉頡，因為我們那個年代注音沒有任何輔助，倉頡輸入法的速度與正確性相對較高，所以我選學倉頡。

光會打字只能在MSN上發揮，上課上班，還得要完美的呈現，所以還得要會文書處理。有人不知不覺把Word當打字機用，每段要換行，自己按space bar；段與段要空行，按enter；最恐怖的是每行打到底時，換enter，自己換行。都沒想過，如果Word這麼笨的話，還有人要用它嗎？善用Word的功能，可以讓我們事半功倍。

講了這麼多，您心中閃過的念頭是什麼？等我有空再來好好學！
如果您這樣想，您永遠都不會有空的！
也許，我真的比您們有閒，所以常想要磨斧頭。我只想我要寫文章會用到APA Style，而且我要自己寫文章，所以我要把它搞懂，既然要懂，就懂得徹底，既然投資時間（我的最重要資產），我就要成為這個主題的專家！用同樣的理念，我學會了EndNote!（我還是由別家叛變的喔！）當然沒有老師教我，但是幸福的我，有老師說；我們一起來研究研究！
會了APA 和EndNote，我的工作效率至少提高十倍，週邊效益，那就更不用說了，持續創造中。

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昨天有隻雞每天想著農夫愛我，快樂地把自己吃得圓滾滾地，結果也快快被農夫吃進肚子裏去了。為什麼呢？因為她沒有交朋友，您看夏綠蒂的網裏頭的小豬，交了很多朋友，所以知道自己快被賣/吃掉了，還有很多朋友來幫他。對啊，如果那隻雞有交很多朋友，搞不好鴨朋友會開著馬自達來把她接走喔！

您們剛進入台大，我們第一次見面，我就碎碎念要您們去參加社團，去修外系的課，多去聽演講，我還是要重複一遍，多去上外系的課，多去聽演講！我自己有身體力行喔，有好的演講，我依然會去聽，會去學習；而且絕對不限圖資領域，甚至更多時候不是圖資領域。