2011文獻導讀：Reinventing Your Personal Brand

Reinventing Your Personal Brand

陳章文、曾蘭棋、韓欣芳、黃麗珉

人們常用職涯轉換重新投資自己，選擇一個新的職業固然重要，但更要注意的是如何形塑自己的品牌形象，讓其他人能夠了解自己為何轉換跑道，並能夠在新的領域中大放異彩。美國詩人Longfellow說：「我們評斷自己，是用自認為能做到什麼程度來衡量，但是，其他人卻是根據我們曾經做過的事情來論斷我們。」其他人對自己的印象來自我們過去的事蹟，而成功改造自我品牌不僅只是代表要改造成一個全新的人，更要讓過去的經歷成為新目標的助力，為新品牌加分。

本篇文章提供五個關鍵步驟，來形塑新的品牌形象：

1. Define Your Destination 確立你的目標

首先，選定目標，確定要在哪些方面投注精力。接著，必須加強選定的新路線所需技能知識。文章以Heather為例，她原是非營利組織的經理，後來決定從事她有興趣的運輸工程領域，這意味著要回到學校進修，取得專門的知識和能力。確定自己的目標，取得進入該領域所應具備的知識和技術，也增加自己的信心。

2. Leverage Your Points of Difference 善用你的差異性

什麼是你獨特的賣點？那是人們容易記住、能成為你的特點。即使那個特點與工作沒有絕對關係，也要善用自己的獨特性，突顯自己。Coulter深知的道理是：先前的經驗可以為你的新品牌添上獨特的色彩，並且幫助你脫穎而出。而Heather也說，她曾在修路的社區工作過，很清楚修建道路的工程對人民造成的衝擊，這是她進入運輸工程業的切入點，她擁有不同的觀點，提供附加價值。而曾當過美國勞工部長的Robert Reich，善用自己「身高矮」的特點，成功地行銷自己。

3. Develop a Narrative 發展立論

發展出一套一貫的立論，只是改變強調的重點，並說明以前的經驗對你的新目標有什麼附加價值，把可能的弱點，換個說法變成長處，而不是創造一個全新的角色，讓人認為你背棄過去、有意掩蓋事實。像是原本是商業專欄的作家，近來想要轉換跑道寫餐飲業的評論，在求職時，避免說「想要追求新的經驗」，而是「擁有大多數人不具備的知識，能夠提供食品業不同角度的報導。」

4. Reintroduce Yourself 重新介紹你自己

新認識的人們所了解的，就是新的你自己，需要傷腦筋的部分是，如何向舊有人脈，重新自我介紹。首先，需要確保你在各個連結點、管道(Facebook, 個人網站等)的資訊都是最新的、一致的。在某些情況下，要妥善處理負面印象，並堅守自己的新目標、新作風，給人們留下好的新印象。

5. Prove Your Worth 證明你的價值

展現自己的能力，分享你創造的內容，讓人們相信你的新業務能夠提供良好的服務。在朝向新目標前進的時候，要保持一貫和全新投入，並長期持續地努力。你無法使原有品牌完全消失，尤其在網路時代更是如此，因此要妥善規劃策略，為自己的轉換跑道，演繹出一套可信的說法，並視為人生的“search engine optimization”：你所建立的網絡愈廣，能提供愈多的價值和訊息到網絡中，愈能行銷自己的新品牌。

2011文獻導讀：Zoom In, Zoom Out

Zoom In, Zoom Out

圖資三 B97106001 陳奕宇 B97106035 馬睿璘 B97106043 張伊岑

Zoom一般指的是相機的變焦功能，作者將其用於譬喻管理者的思考模式，認為他們觀看世界的「鏡頭」，會影響到決策的制定，進而影響業務的發展。文中首先各別列出近焦與遠焦觀點的特性，接著舉例說明其優缺點，並提供幾個問題讓讀者自我檢視，最後提出最佳領導人應有的見解，協助領導人培養不同角度的待人處事能力。

Zoom in (近焦模式)	比較項目	Zoom out (遠焦模式)
選擇直接的快速解決方案，只專注在眼前的短期利益。	遇到問題時	在採取行動之前即考量到事情的背景，不短視近利，重視組織在大環境下的發展。
將所有事件都當成特例處理	對事件的看法	視事件為普遍性的案例
依據組織內部的政治情況	規範的訂定	根據原則
喜歡依據各人的直覺、人脈關係方式等進行領導，像是小型的私下討論或是一對一談話。	做決策的方式	尋求專家、顧問的多方意見，並偏好以公開的團體會議討論事情。
可更近距離觀察細節	優點	1. 縱觀全局 2. 聚焦於更重要的原則
1. 短視近利，忽略了可能影響較為久遠的部分(例如眼前問題背後的潛在原因或是可行的替代方案) 2. 不知反省自我	缺點	1. 太過高瞻遠矚，使領導人錯失一些次要重點或微妙差異 2. 令人感到疏遠、冷漠
英國石油公司(BP)的執行長處理墨西哥灣漏油事件的態度印起公憤，他始終沒有將焦距調遠，考慮事件的嚴重程度，只注意到對他個人的影響。	案例	美國總統歐巴馬在面臨嚴重的金融危機時所提出的解決政策，只有透過國際大型機構支持才能解決所有問題，短期內無法做出任何顯著改善，也就無法使美國人民信服。

Getting Stuck (不知變通招致失敗)

若領導人不能因應環境調整觀點，如同鏡頭卡在近焦或遠焦的任一端，無法調到另一端取得不同的觀點，就會以下問題：

1. 團隊內遠近焦無法平衡容易產生各說各話的狀況，而無法真正溝通。

2. 過度執著於某一種方向會引發「過度訓練的無能症」(trained incapacity)。

3. 遠近焦性別刻板印象讓男女雙方少有機會採用不同觀點看事情。

Zooming Toward Both Perspective (適時調整焦距)

不論遠近焦都有可能看不見新的競爭威脅與機會。最優秀的領導人會依據不同的情況而調整焦距，遇到危機時，他們會處理眼前的狀況，同時尋求結構性、宏觀的解決方案。他們會把鏡頭推近以便看清楚問題，也會把鏡頭拉遠以便搜尋類似情況、產生問題的根本原因以及有助於預防危機重現的原則或政策。重點是不要二選一，而是要學習適時調整各種觀點。調整焦距可讓領導者在某些事件演變為危機前做出回應，也能協助他們在擁抱新機會的同時，秉持永續經營的原則來繼續運作。

Kanter, R. M. (2011). Zoom In, Zoom Out. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 112-116.

2011文獻導讀：Reinvent Your Business Before It's Too Late

Reinvent Your Business Before It's Too Late

圖資三 b97106028陳芷筠、b97106031朱保華
b97106051陳婉儀、b97106052吳慧敏 b97105014吳佳玲

任何企業組織都會經歷生命循環的階段，而生命週期可分為誕生期、成長期、成熟期、衰退期等四個週期。所有的企業都要不斷地創新，才能讓企業的績效攀致顛峰，以及延後衰退期的到來。以下為高績效企業共同具有的特徵：

一、 The hidden competition curve

Competition curve主要顯示會隨時間改變的競爭項目。競爭項目可能是一開始的價格競爭，接著是服務競爭、設計的競爭，最後是品牌的競爭。高績效企業往往能注意到消費者需求的改變，並創造下一個競爭項目，另闢一個新戰場。

企業若要提升競爭曲線，可藉由「邊緣－中心策略」的輔助來察覺競爭變化的趨勢，此策略分為兩種：第一種是將市場邊緣潛在的需求拉至中心，使其成為市場中心需求；第二種是將組織邊緣的意見，如第一線的員工提供的消費者需求情報，或是對未來發展的建議，引入組織中心並予以參考。

二、 The hidden capabilities curve

若想使產品能夠沿著「財務的S曲線」攀升，企業必須不斷地創造與眾不同的能力，以進入「能力S曲線」的下一個階段。相關方法如下:

1. 高層團隊的及早改組

企業高層可不斷地注入領導的新血，或藉由改組選擇適當的CEO，透過不同的領導風格，依其需要而有所創新。

2. 選擇適當的人選

企業應根據未來發展之需要，選擇合適的人才，將新活力注入企業舊有的管理思維。例如可以設定強制退休年齡，讓一些有才能的人能得以重用，避免不適任員工滯留而使日後組織停滯。

3. 組織分工

對於中高階層的領導人來說，「資訊的分享」、「重要決定的諮詢」、「做決策」十分重要，對於組織之高層團隊而言，這三項機能應該分開，每一個功能由專門的團隊負責，如此才可使組織運作靈活。

三、The hidden talent curve

高績效企業中，不僅領導團隊需要與時俱進，其下層團隊也需要不斷進步。為了達成目標，高績效企業往往會鼓勵員工發揮更大的才能，並提供他們足夠的時間和舒適的空間來進行思考。此外也會適時調整企業組織，將一個大幅成長的業務單位拆成多個小單位，並成立新的管理職位，由有潛力的管理人才來擔任，如此一來可使更多員工有機會發揮自己的才能。除此之外，高績效企業也會與學校進行「產學合作」，培育和尋找人才。由此可知，高績效企業不在意「越級升職」，反而注重人才的拔擢。

而其他重要特質如下:

1. Hire for cultural fit

高績效企業期望尋找適合其組織文化者，這類人日後表現格外優秀，

像四季酒店（Four Seasons Hotel and Resort）的主管在招聘員工時，「以客為尊」的態度便是首要條件。

2. Prepare for challenge ahead

高績效企業往往給予員工挑戰的機會，讓員工學習技能、增加經驗，使其具有高抗壓性以面對未知的挑戰，並幫助企業成長至另一階段。

3. Give employees room to grow

企業監管員工每一天的工作表現，瞭解他們的所長，除了讓他們可以一展長才之外，也提供成長的機會。

2011文獻導讀：Stop Holding Yourself Back

Harvard Business Review :
Stop Holding Yourself Back

圖資三 B97106004 林怡萱

B97106016 邱敏之

B97106020 黎慧雯

B97106037 吳妮諺

在許多關於領導人的研究中，發現許多人雖然具有潛力，但時常在應該發揮領導力時，不自覺的劃地自限。文章主旨在於，若要發揮百分百的潛力，唯有改掉阻礙自己的舊習，才有機會更上層樓。研究結果發現了五種障礙，限制領導者的發展機會。

障礙1：過分強調個人目標

無論領導者平時對組織如何鞠躬盡瘁，他們還是會有個人目標及私心，但過份強調就可能對個人造成影響。

Troy是一位負責任也被器重的主管，但當他所管理的服務部門受到顧客抱怨時，卻將過錯歸咎於產品研發部門。處理的手段過於粗糙，使自己的工作受到威脅，他開始向高層主觀詢求意見想挽回劣勢，並在Troy協助解決與產品研發部門的衝突之後，才漸漸突破領導障礙。

　　他從擔憂自己在公司的去留，轉變為在兩部門間協商的中介者；從重視自我到顧全大局，最終解決公司的困境，並也取得邁向成功之鑰。

障礙2：只重自己的形象

領導者所樹立的個人形象也會影響領導能力。Anita是一位有著果決、理性形象的主管，這使她平步青雲，但卻少了人情味。她重視數據分析結果，偋棄直覺判斷事情，由於理念上的不同，使Anita與分店經理雙方出現裂痕，並要求以兼職人員取代經驗老到的售貨員，雙方溝通不順利，造成經理接二連三遞出辭呈，但她仍堅持己見，失去了許多優秀的人才。

發現事態嚴重後，她決定參加主管教育課程，並在其中得到啟發。幾天後，她主動請益於一位已經離職的經理，並懇請對方回來協助她，這成為Anita的職涯轉捩點。

障礙3：把對手變敵人

領導人採取的行動中對自己最不利的，就是把意見相左的競爭對手，變成勢不兩立的敵人。曲解別人的用意，是一般人遇到衝突時常有的反應，卻會讓領導人付出昂貴的代價。

Sarah是某公司的營運長，而且表現不凡。但她卻常常認為自己的同事是無能的，其中也包括了財務長Max在內。Sarah認為他沒有能力，能夠坐到現在的位子是靠著阿諛奉承上司而得來的。後來，由於某次偶然和Max一起搭機的經驗，她才真正了解到Max的為人和自己對他抱有多大的偏見，也領悟到自己之前錯失了許多與一個優秀同事合作的機會。從這個例子我們可以看到，領導人應採取更積極的做法，認真觀察與自己唱反調的同仁的互動，或許這些同僚其實都是優秀的人才，甚至可能成為你的盟友。

障礙4：單打獨鬥

前文提到的主管Troy，就覺得嘗試採取嶄新的處事風格，會讓他提心吊膽。不過，他終於學會克服恐懼，而他運用的方法，是依賴某些親友提供的建議與支持，他稱這些人為「顧問團」。

Troy原本只關心個人職涯，後來改變作風，協助同事成功達成工作目標。在這個過程中，他的顧問團扮演著關鍵角色。作者也在文中提到從其他高效能領導人的口裡，聽到類似的故事。他們幾乎都找到一個陣容堅強的顧問團，提供意見、支持與信心。你的顧問團成員，可能包含家人、同事、朋友、導師、配偶、伙伴等。

障礙5：缺乏主動精神

耐心，是人類能保持自律和希望的重要原因，不過耐心卻會逐步削弱我們的領導潛力，說服我們保持低調，努力不懈，等著別人發現我們努力的成果。然而，一個健全的組織只會獎勵主動領導的人。雖然權力總是伴隨著影響力，但比較常見的狀況是，先發揮影響力，才能獲得權勢，而非先有權力，才有影響力。作者研究的大多數傑出領導人，都不會等到取得正式許可後，才進行改變。他們在爬上了高位之前，就已展現領導力，藉由各種方式來運用手中非正式的權力。

Jon原是一名私人健身教練，他知道舉重運動會吸引可能加入幫派的年輕人，於是決定展開一項計畫，為年輕人提供增強體力、學習獨立、融入社群的機會，以及建立自信。Jon性子很急，不願等到自己有了經驗、找到正當理由後再採取行動，而是不顧一切勇往直前。該計畫的早期成果，為他帶來很大的影響力，吸引了許多學生、學校、家長和基金贊助人。Jon的故事，給每個抱負遠大的領導人一個啟示：開始做就對了。

2011文獻導讀：

Branding in the Digital Age

圖資三b97106002賴彥彣、b97106032張佳蕙

b97106033鄭佩韋、b97106041吳秋燕

隨著網路的進步，顧客的消費行為模式有了改變。以往顧客必須面對眾多的品牌，經過有系統地篩選後，挑出少數品牌、做出最後決定，完成購買行為。

作者提出了新的行為模式，稱為消費者決策旅程（consumer decision journey，CDJ），將消費行為分成四個階段：

1. 考慮階段：顧客察覺到購買需求，開始考慮產品或品牌。

2. 評估階段：顧客會主動接觸資訊來源，廣泛收集不同資料，候選品牌會新增、某些原有品牌也會被捨棄。

3. 購買階段：這個階段顧客可能延遲購買的決定，直到進入商店才決定。

4. 享受、推薦、認同階段：顧客與商品更進一步接觸、互動的階段，如果顧客滿意這次的消費，他們會經由不同的管道宣傳、支持品牌，當顧客對該品牌累積一定的信任後，在往後的消費行為中，顧客會跳過考慮與評估階段，直接購買並進入享受、推薦、認同階段。

業者認為媒體的宣傳對顧客的決策影響很大，因此會在考慮與購買階段投入70%-90%的成本促銷。但作者的研究結果卻指出，評估與享受、推薦、認同階段才是對消費行為影響最大的階段，而其他人的使用經驗比媒體宣傳更能影響購買決策。

因此在應用消費者決策旅程前，業者須先做好三個準備：1.了解顧客的消費者決策旅程，2.了解各接觸點（touch points）的排序及如何應用，3.適當分配資源。

為了了解顧客的消費者決策旅程，業者需集結各不同部門的人員進行市場調查，而調查可由下列三個角度進行：

1. 顧客做些什麼（What they do）：了解消費者通常利用什麼資源收集商品資訊，及品牌在購買決策的地位，並以消費者決策旅程檢視顧客應用的資源：

Ÿ 考慮階段：非網路通路（如電視廣告、店內瀏覽）只在這個階段較有影響力。

Ÿ 評估階段：顧客較常使用零售商網站瀏覽資訊、評論，而少利用製造商網站或者是瀏覽陳列式廣告。

Ÿ 購買階段：店內購買、網站購物。

Ÿ 享受、推薦、認同階段：常在社交網站討論心得。

2. 顧客看些什麼（What they see）：了解產品資訊是否符合顧客需求。

3. 顧客說些什麼（What they say）：了解顧客對於產品的評論。

研究結果顯示最讓顧客困擾的是不一致的商品經驗，而造成此現象的原因有三：1.連結失靈（如網頁內容更新，網址卻未更改），2.評論正反面不一致，3.業者提供資訊不一致。此外，網路討論者所提供的資訊不一定正確，且對業者的正面回應很少提到品牌名稱。

為了達到良好的行銷效果，業者可以採取四種策略因應新的消費行為模式：

1. 在自己的網站中，加上線上零售商網站連結：研究發現，Amazon是最能從評估階段中達到「接觸點」的線上零售商。

2. 利用傳統媒體指引消費者，在線上提供第三方正面回饋，以增加口碑傳播。

3. 進一步建立線上社群論壇、舉辦比賽與email行銷等，以建立良好的售後關係，同時也鼓勵顧客主動推薦產品。

4. 建立線上平台內容發展與管理系統，確保商品訊息保持一致。

作者一再強調「建立一致性資訊」的重要性，業者必須制定一連串計畫，讓顧客經驗環環相扣，從初步社交媒體上的討論、實體商店的消費經驗與後續與廠商的互動，都會影響顧客對品牌的印象，良好的計畫有助於擴張品牌疆域，讓顧客擁有豐富品牌認知。文中更分別以蘋果公司（Apple）創造線上軟體供應圖書館、耐吉（Nike+gear）網站行銷活動與麥當勞（McDonald）客製化手機簡訊為例，說明擬定連結顧客策略的重要性。

在以網路為主的新環境中，行銷部門的角色變得更加重要，以下的三種行銷方面的新角色其重要性也與日俱增，分別為：1.指揮協調，2.出版者與「內容供應鏈」經理，3.市場情報領導人。以往這三個角色皆非行銷部門所負責，但若轉為由行銷部門管轄，則對於產品的整體行銷、市場情報蒐集等能較有整體性，也較能讓消費者對於該品牌以及產品的特性能有一定的認識。

行銷團隊可以藉由試營運並搭配長時間的方案，以處理各種不同層面的問題與挑戰，以達到最終良好的成果，可掌握較確切的消費者資訊，消費者對品牌的認知在其決策過程中相當關鍵，也因此必須注意品牌的體驗，而這需要由行銷主管負責領導，將消費者的品牌體驗成為公司的核心策略。

2011文獻導讀：Which of These People Is Your Future CEO?

Which of These People Is Your Future CEO?
圖資三 蔡嘉芳、林孜頤、周士茹、許郁翎

據Gallup的調查，美國民眾對於公私機構的信賴程度，「軍隊」的排名往往居高不下，而民眾對於軍隊的信任感也延伸至曾任軍人的高階主管；對於這些主管領導品質的信賴有其理由：他們在年輕時為了在危險的戰場上戰鬥與生存而被訓練，有時還得無預警地接受並執行任務。他們多數擁有服務的熱忱，需要與他人良好合作來取得成功，擁有適應力以及敏捷的思維。

多數的研究報告多半會去比較有從軍經驗之領導者和一般領導者的管理風格之差異，或者是去探討這些退役者如何將其服役經驗應用到商場。此研究除了將焦點放在服役期間所培養出的領導技巧，也從微觀的角度，比較不同的軍種，經過不同的環境和訓練，所養成的各種領導風格及特色。該研究採用了深度分析(in-depth analysis)的方式，研究45位S&P指數500的公司企業領導者的表現。

軍隊是個多樣的機構，軍旅經驗根據所服務的不同分部層級與個人層次而有所不同。有許多CME(CEOs with military experience，有從軍經歷的CEO)描述很多共同經驗，但是他們的經歷有著顯著的不同，也影響了其之後的領導風格。

相互依賴的管理─ 海軍與空軍
在海軍與空軍，些微的小疏失便可能造成嚴重後果。在這個環境之下，人力資源是高度專業化的，制度(system)之間互相依賴、緊密地依存。這些軍事單位的組織圖看起來就像大公司一樣。而「變化」並不在預料之中，任何微小的錯誤就有可能引起系統的連鎖反應，影響整個系統的運作，脫離標準程序的代價相當高，因此人員願意犧牲部份彈性發揮的空間。
海軍與空軍注重流程中的各個環節、追求精確，一方面也造就他們「流程驅動導向」(process-driven)的管理方式，這種管理方式運用於企業中，意外的有利於「創新」，因為他們將「創新」視為一個標準流程，在已建立的產品與顧客群架構之上尋求發展的機會。
通常這類CME都是在公司待了較長的時間，才成為執行長，因為他們需花費時間學習企業的流程。此外，他們在環境較規律的產業(regulated industry)中表現較佳。

適當的指令及控制─ 陸軍與海軍陸戰隊
陸軍與海軍的作戰環境充滿不確定性，隨時都在發生變化，因此必須保持良好的適應性以及敏捷反應能力，故陸軍與海軍陸戰隊的訓練，相較於空軍或海軍，沒有高度專門的分工，倚賴個人的機動性；在指揮方面，指揮官所下的命令通常僅是概述一個大目標，下級只要做法與上級的目標不相悖，可各自於所負責的範圍內自由決定要如何達成上級的命令。其任務性質較具彈性、且為分散管理的(decentralized)，上級可以接受因情勢變化而產生的改變，這也意味著長官對下屬要具有一定的信心。

這樣的領導經驗運用到商場上，管理者可能會習慣授權他人做第一線的決策，他們會認為管理是從宏觀的角度進行清楚且一致的溝通，並從中檢視下屬的執行力，這類的管理方式在小公司中成效較佳。

最後，軍旅經驗固然與領導技巧、領導特色之養成息息相關，但各類的軍種的差異，還告訴我們一件事，就是要「適才適所」，不同的軍旅經驗會造成不同的領導觀點和風格，當一個人用在對的事業，方能創造價值。

		海軍與空軍	陸軍與海軍陸戰隊
軍隊經驗	任務性質	小疏失可能造成嚴重後果，故重視流程化的作業程序，追求精確。	情勢變化劇烈且快速，充滿不確定性。
	人力資源特色	分工精細、高度專業化	為培養良好適應力，未進行過多的專業分工或訓練
商場運用	管理策略	流程驅動導向(process- driven)	習慣授權他人做第一線的決策。 從全盤的角度進行清楚且一致的溝通，並從中檢視下屬的執行力。
	適用之企業環境	Regulated industry	小規模的公司
	年資與領導之間的關係	公司的作業程序需要花時間學習，故平均須花較久的時間才成為CEO。	待在公司的年資並無顯著影響。

Groysberg, B., Hill, A., & Johnson, T. (2010). Which of These People Is Your Future CEO? [Article]. Harvard Business Review, 88(11), 80-85.

2011文獻導讀：The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

圖書館管理－讀書報告帶討論

圖資三 周煒如 B97106009　　圖資三 黃琳恩 B97106036

圖資三 王筠喬 B97106040　　圖資三 李柔吟 B97106044

The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

社群媒體(social media)是現代企業行銷的一個新興工具，但它的出現並不會讓傳統行銷活動及品牌變得無關緊要，相反地，它讓公司建立並履行令人信服的品牌承諾變得更加迫切且重要。當一個公司始終如一地傳達同一個承諾時，社群媒體有助於公司聲譽的宣傳及提升，但當公司出現問題時，社群媒體的規模及速度會為公司帶來立即性的負面衝擊。

在這樣一個社群媒體發達的時代，對公司來說，最明顯的危機是沒有跟上社群媒體的發展腳步，而另一個潛在危機則是受社群媒體擾亂而失去重心、忽略了基本原則。因此作者認為，公司若要在這種環境中成功行銷，除了要能充分利用社群媒體帶來的機會，還要堅定地保有品牌承諾。他們要做的是明智且謹慎地修正行銷腳本，而非重新寫過。

充分利用社群媒體

近來的市場調查(market research)有從過去的產品導向(product-centric)轉變為消費者導向(customer-centric)的趨勢，社群媒體的發達更是加強了這個趨勢。

大多數的公司將社群媒體理解成參與及合作的工具，行銷人員利用網站來建立公司與消費者間的交流，如美國運通公司(American Express)的OPEN Forum、寶橋企業(Procter & Gamble)的Beinggirl.com、思科企業(Cisco)的myPlanNet、福特汽車(Ford)的Fiesta Movement等，並利用參與者的知識及創造力來開發產品。社群媒體也可以幫助公司提升品牌知名度及銷售。然而，對多數公司而言，社群媒體的價值不在於推銷產品，而是快速且直接地掌握對消費者的了解。

增強行銷腳本

作者認為企業應該將社群媒體併入他們的行銷腳本，利用社群媒體來實行以下四項行銷策略：

1.提供清楚的顧客承諾，且要與顧客溝通協調其承諾：利用社群媒體來確保自己的品牌承諾是否適當且能被顧客所理解。

2.履行承諾以建立顧客信心：顧客信心是建立在企業服務上。但在出現問題時，要即時且誠實地提供訊息，讓顧客知道發生什麼事，來避免顧客對企業失去信心。

3.持續的改進其承諾：利用社群媒體聚集顧客的意見及想法，進一步幫助企業持續改進行銷策略。

4.創新：許多公司提供創新的服務都是由社群媒體裡與顧客的對話討論中得到靈感，但必須注意的是，在討論時，公司的立場應從顧客角度出發。

最後，關於利用社群媒體建立品牌，作者提出以下幾點建議：
1. 勿忘品牌承諾；

2.社群媒體的主要價值在於了解消費者；

3.賦予行銷娛樂性，使其在社會網絡間不斷流動、擴散，同時也要維護公司的聲譽；

4.公司中負責社群媒體的人員除了要了解公司的產品，也須熟悉每個社會網絡的文化及規則。

2011文獻導讀： Is the Bottom of the Pyramid Really for You?

金字塔底的財富真的屬於你嗎？

來自印度有名的管理學專家C.K. Prahalad普拉哈拉德曾經發表一篇著名的文章《金字塔底的財富》，一般人都知道，這個世界上有大量的窮人居於財富金字塔的底端，平時並沒有什麼人會關心他們，只有非營利組織與團體會去關心，更別提那些企業了。然而普拉哈拉德卻提出，這些在金字塔底端的窮人們，並不是沒有需求，而是現金世界的商品價格他們負擔不起，沒有購買力，而反過來講，若是商品的價格是金字塔底端的人們負擔的起的金額的話，這將會是一塊很大的市場。金字塔的底端，40億生活在貧窮當中的人們，其實代表著五兆美元的市場潛力。

然而，在到達金字塔底層這巨大財富的路上，卻存在著許多不同的問題與阻礙，包括Uncertain cash flow、Gauging demand、Disaggregated providers、Undeveloped business ecosystems以及Sales and distribution challenges等。

1. Uncertain cash flow不確定現金流量：金字塔底端的人們不只生活在貧窮當中，同時他們也生活在一種不確定性裡，人們常常是有需求、但是手頭上的預算卻不允許他們購買一些必須品。而許多公司卻常忽略掉削減價格是一件十分重要的事情。

2. Gauging demand評估需求：將「需要」(need)以及「需求」(demand)搞混是許多服務底層人的組織常犯的錯誤，有許多資源與時間都浪費在製造與行銷許多為了窮人而設計、但卻不是窮人所需的商品。

3. Sales and distribution challenges銷售與物流的挑戰：有許多的客群是屬於郊區的民眾而且分散，傳統的面對面聯絡管道並不適合使用，而公司平時也無法接觸到此類金字塔底的人們，讓許多的公司在這些偏遠而分散的地區花費了相當多的成本。而公司應該做的是利用合作或行銷策略，將這些彼此分散的區域連接起來。

4. Disaggregated providers使人崩潰的供應商：小型的供應商往往難以令人滿意且難以信賴，而公司的支援往往會被”side selling”轉移至別處。公司通常藉由契約來聚集與幫助這些供應者解決問題；除此之外，對於供應者的行動監督也是解決問題的方法。

5. Undeveloped business ecosystems未發展的商業生態系統：商業系統中時常會忽視了金字塔底的人們。而創新的公司的價值鏈都通常是價格點對點的銷售（城市對城市），同時公司必須藉由行銷、供應監督等方法填滿其中的空隙。

建立新行業：而公司同時使用了一些創新的方法克服障礙，如開創性的產業與點對點的策略。如Voltic使用的策略：在日用品的市場中販賣優質商品，而他們選擇了白開水；另外Hollard Group這家保險公司選擇進入葬儀業，金字塔底部的人們只要每月繳交可負擔的金額，就可用較低的價格舉行葬禮。

而另外的方法是開拓那些已經存在但是未被重視的顧客，如印度過去十年來只有最富有的前15%的民眾享受到企業所提供的服務，而還有40%~60%的人們居住在貧民區。而在此環境中最有潛力的是房地產，世界銀行估計印度房地市場高達兩千兩百億。

對很多的公司來說，金字塔底部的財富並不值得他們為此重新思考他們的模式，但對創新的公司來說，這些障礙並非不能克服而能獲得豐富的報酬。

Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is the Bottom Of the Pyramid Really for You? [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 107-111