2011文獻導讀：Reinvent Your Business Before It's Too Late

Reinvent Your Business Before It's Too Late

圖資三 b97106028陳芷筠、b97106031朱保華
b97106051陳婉儀、b97106052吳慧敏 b97105014吳佳玲

任何企業組織都會經歷生命循環的階段，而生命週期可分為誕生期、成長期、成熟期、衰退期等四個週期。所有的企業都要不斷地創新，才能讓企業的績效攀致顛峰，以及延後衰退期的到來。以下為高績效企業共同具有的特徵：

一、 The hidden competition curve

Competition curve主要顯示會隨時間改變的競爭項目。競爭項目可能是一開始的價格競爭，接著是服務競爭、設計的競爭，最後是品牌的競爭。高績效企業往往能注意到消費者需求的改變，並創造下一個競爭項目，另闢一個新戰場。

企業若要提升競爭曲線，可藉由「邊緣－中心策略」的輔助來察覺競爭變化的趨勢，此策略分為兩種：第一種是將市場邊緣潛在的需求拉至中心，使其成為市場中心需求；第二種是將組織邊緣的意見，如第一線的員工提供的消費者需求情報，或是對未來發展的建議，引入組織中心並予以參考。

二、 The hidden capabilities curve

若想使產品能夠沿著「財務的S曲線」攀升，企業必須不斷地創造與眾不同的能力，以進入「能力S曲線」的下一個階段。相關方法如下:

1. 高層團隊的及早改組

企業高層可不斷地注入領導的新血，或藉由改組選擇適當的CEO，透過不同的領導風格，依其需要而有所創新。

2. 選擇適當的人選

企業應根據未來發展之需要，選擇合適的人才，將新活力注入企業舊有的管理思維。例如可以設定強制退休年齡，讓一些有才能的人能得以重用，避免不適任員工滯留而使日後組織停滯。

3. 組織分工

對於中高階層的領導人來說，「資訊的分享」、「重要決定的諮詢」、「做決策」十分重要，對於組織之高層團隊而言，這三項機能應該分開，每一個功能由專門的團隊負責，如此才可使組織運作靈活。

三、The hidden talent curve

高績效企業中，不僅領導團隊需要與時俱進，其下層團隊也需要不斷進步。為了達成目標，高績效企業往往會鼓勵員工發揮更大的才能，並提供他們足夠的時間和舒適的空間來進行思考。此外也會適時調整企業組織，將一個大幅成長的業務單位拆成多個小單位，並成立新的管理職位，由有潛力的管理人才來擔任，如此一來可使更多員工有機會發揮自己的才能。除此之外，高績效企業也會與學校進行「產學合作」，培育和尋找人才。由此可知，高績效企業不在意「越級升職」，反而注重人才的拔擢。

而其他重要特質如下:

1. Hire for cultural fit

高績效企業期望尋找適合其組織文化者，這類人日後表現格外優秀，

像四季酒店（Four Seasons Hotel and Resort）的主管在招聘員工時，「以客為尊」的態度便是首要條件。

2. Prepare for challenge ahead

高績效企業往往給予員工挑戰的機會，讓員工學習技能、增加經驗，使其具有高抗壓性以面對未知的挑戰，並幫助企業成長至另一階段。

3. Give employees room to grow

企業監管員工每一天的工作表現，瞭解他們的所長，除了讓他們可以一展長才之外，也提供成長的機會。

2011文獻導讀：Stop Holding Yourself Back

Harvard Business Review :
Stop Holding Yourself Back

圖資三 B97106004 林怡萱

B97106016 邱敏之

B97106020 黎慧雯

B97106037 吳妮諺

在許多關於領導人的研究中，發現許多人雖然具有潛力，但時常在應該發揮領導力時，不自覺的劃地自限。文章主旨在於，若要發揮百分百的潛力，唯有改掉阻礙自己的舊習，才有機會更上層樓。研究結果發現了五種障礙，限制領導者的發展機會。

障礙1：過分強調個人目標

無論領導者平時對組織如何鞠躬盡瘁，他們還是會有個人目標及私心，但過份強調就可能對個人造成影響。

Troy是一位負責任也被器重的主管，但當他所管理的服務部門受到顧客抱怨時，卻將過錯歸咎於產品研發部門。處理的手段過於粗糙，使自己的工作受到威脅，他開始向高層主觀詢求意見想挽回劣勢，並在Troy協助解決與產品研發部門的衝突之後，才漸漸突破領導障礙。

　　他從擔憂自己在公司的去留，轉變為在兩部門間協商的中介者；從重視自我到顧全大局，最終解決公司的困境，並也取得邁向成功之鑰。

障礙2：只重自己的形象

領導者所樹立的個人形象也會影響領導能力。Anita是一位有著果決、理性形象的主管，這使她平步青雲，但卻少了人情味。她重視數據分析結果，偋棄直覺判斷事情，由於理念上的不同，使Anita與分店經理雙方出現裂痕，並要求以兼職人員取代經驗老到的售貨員，雙方溝通不順利，造成經理接二連三遞出辭呈，但她仍堅持己見，失去了許多優秀的人才。

發現事態嚴重後，她決定參加主管教育課程，並在其中得到啟發。幾天後，她主動請益於一位已經離職的經理，並懇請對方回來協助她，這成為Anita的職涯轉捩點。

障礙3：把對手變敵人

領導人採取的行動中對自己最不利的，就是把意見相左的競爭對手，變成勢不兩立的敵人。曲解別人的用意，是一般人遇到衝突時常有的反應，卻會讓領導人付出昂貴的代價。

Sarah是某公司的營運長，而且表現不凡。但她卻常常認為自己的同事是無能的，其中也包括了財務長Max在內。Sarah認為他沒有能力，能夠坐到現在的位子是靠著阿諛奉承上司而得來的。後來，由於某次偶然和Max一起搭機的經驗，她才真正了解到Max的為人和自己對他抱有多大的偏見，也領悟到自己之前錯失了許多與一個優秀同事合作的機會。從這個例子我們可以看到，領導人應採取更積極的做法，認真觀察與自己唱反調的同仁的互動，或許這些同僚其實都是優秀的人才，甚至可能成為你的盟友。

障礙4：單打獨鬥

前文提到的主管Troy，就覺得嘗試採取嶄新的處事風格，會讓他提心吊膽。不過，他終於學會克服恐懼，而他運用的方法，是依賴某些親友提供的建議與支持，他稱這些人為「顧問團」。

Troy原本只關心個人職涯，後來改變作風，協助同事成功達成工作目標。在這個過程中，他的顧問團扮演著關鍵角色。作者也在文中提到從其他高效能領導人的口裡，聽到類似的故事。他們幾乎都找到一個陣容堅強的顧問團，提供意見、支持與信心。你的顧問團成員，可能包含家人、同事、朋友、導師、配偶、伙伴等。

障礙5：缺乏主動精神

耐心，是人類能保持自律和希望的重要原因，不過耐心卻會逐步削弱我們的領導潛力，說服我們保持低調，努力不懈，等著別人發現我們努力的成果。然而，一個健全的組織只會獎勵主動領導的人。雖然權力總是伴隨著影響力，但比較常見的狀況是，先發揮影響力，才能獲得權勢，而非先有權力，才有影響力。作者研究的大多數傑出領導人，都不會等到取得正式許可後，才進行改變。他們在爬上了高位之前，就已展現領導力，藉由各種方式來運用手中非正式的權力。

Jon原是一名私人健身教練，他知道舉重運動會吸引可能加入幫派的年輕人，於是決定展開一項計畫，為年輕人提供增強體力、學習獨立、融入社群的機會，以及建立自信。Jon性子很急，不願等到自己有了經驗、找到正當理由後再採取行動，而是不顧一切勇往直前。該計畫的早期成果，為他帶來很大的影響力，吸引了許多學生、學校、家長和基金贊助人。Jon的故事，給每個抱負遠大的領導人一個啟示：開始做就對了。

2011文獻導讀：

Branding in the Digital Age

圖資三b97106002賴彥彣、b97106032張佳蕙

b97106033鄭佩韋、b97106041吳秋燕

隨著網路的進步，顧客的消費行為模式有了改變。以往顧客必須面對眾多的品牌，經過有系統地篩選後，挑出少數品牌、做出最後決定，完成購買行為。

作者提出了新的行為模式，稱為消費者決策旅程（consumer decision journey，CDJ），將消費行為分成四個階段：

1. 考慮階段：顧客察覺到購買需求，開始考慮產品或品牌。

2. 評估階段：顧客會主動接觸資訊來源，廣泛收集不同資料，候選品牌會新增、某些原有品牌也會被捨棄。

3. 購買階段：這個階段顧客可能延遲購買的決定，直到進入商店才決定。

4. 享受、推薦、認同階段：顧客與商品更進一步接觸、互動的階段，如果顧客滿意這次的消費，他們會經由不同的管道宣傳、支持品牌，當顧客對該品牌累積一定的信任後，在往後的消費行為中，顧客會跳過考慮與評估階段，直接購買並進入享受、推薦、認同階段。

業者認為媒體的宣傳對顧客的決策影響很大，因此會在考慮與購買階段投入70%-90%的成本促銷。但作者的研究結果卻指出，評估與享受、推薦、認同階段才是對消費行為影響最大的階段，而其他人的使用經驗比媒體宣傳更能影響購買決策。

因此在應用消費者決策旅程前，業者須先做好三個準備：1.了解顧客的消費者決策旅程，2.了解各接觸點（touch points）的排序及如何應用，3.適當分配資源。

為了了解顧客的消費者決策旅程，業者需集結各不同部門的人員進行市場調查，而調查可由下列三個角度進行：

1. 顧客做些什麼（What they do）：了解消費者通常利用什麼資源收集商品資訊，及品牌在購買決策的地位，並以消費者決策旅程檢視顧客應用的資源：

Ÿ 考慮階段：非網路通路（如電視廣告、店內瀏覽）只在這個階段較有影響力。

Ÿ 評估階段：顧客較常使用零售商網站瀏覽資訊、評論，而少利用製造商網站或者是瀏覽陳列式廣告。

Ÿ 購買階段：店內購買、網站購物。

Ÿ 享受、推薦、認同階段：常在社交網站討論心得。

2. 顧客看些什麼（What they see）：了解產品資訊是否符合顧客需求。

3. 顧客說些什麼（What they say）：了解顧客對於產品的評論。

研究結果顯示最讓顧客困擾的是不一致的商品經驗，而造成此現象的原因有三：1.連結失靈（如網頁內容更新，網址卻未更改），2.評論正反面不一致，3.業者提供資訊不一致。此外，網路討論者所提供的資訊不一定正確，且對業者的正面回應很少提到品牌名稱。

為了達到良好的行銷效果，業者可以採取四種策略因應新的消費行為模式：

1. 在自己的網站中，加上線上零售商網站連結：研究發現，Amazon是最能從評估階段中達到「接觸點」的線上零售商。

2. 利用傳統媒體指引消費者，在線上提供第三方正面回饋，以增加口碑傳播。

3. 進一步建立線上社群論壇、舉辦比賽與email行銷等，以建立良好的售後關係，同時也鼓勵顧客主動推薦產品。

4. 建立線上平台內容發展與管理系統，確保商品訊息保持一致。

作者一再強調「建立一致性資訊」的重要性，業者必須制定一連串計畫，讓顧客經驗環環相扣，從初步社交媒體上的討論、實體商店的消費經驗與後續與廠商的互動，都會影響顧客對品牌的印象，良好的計畫有助於擴張品牌疆域，讓顧客擁有豐富品牌認知。文中更分別以蘋果公司（Apple）創造線上軟體供應圖書館、耐吉（Nike+gear）網站行銷活動與麥當勞（McDonald）客製化手機簡訊為例，說明擬定連結顧客策略的重要性。

在以網路為主的新環境中，行銷部門的角色變得更加重要，以下的三種行銷方面的新角色其重要性也與日俱增，分別為：1.指揮協調，2.出版者與「內容供應鏈」經理，3.市場情報領導人。以往這三個角色皆非行銷部門所負責，但若轉為由行銷部門管轄，則對於產品的整體行銷、市場情報蒐集等能較有整體性，也較能讓消費者對於該品牌以及產品的特性能有一定的認識。

行銷團隊可以藉由試營運並搭配長時間的方案，以處理各種不同層面的問題與挑戰，以達到最終良好的成果，可掌握較確切的消費者資訊，消費者對品牌的認知在其決策過程中相當關鍵，也因此必須注意品牌的體驗，而這需要由行銷主管負責領導，將消費者的品牌體驗成為公司的核心策略。

2011文獻導讀：Which of These People Is Your Future CEO?

Which of These People Is Your Future CEO?
圖資三 蔡嘉芳、林孜頤、周士茹、許郁翎

據Gallup的調查，美國民眾對於公私機構的信賴程度，「軍隊」的排名往往居高不下，而民眾對於軍隊的信任感也延伸至曾任軍人的高階主管；對於這些主管領導品質的信賴有其理由：他們在年輕時為了在危險的戰場上戰鬥與生存而被訓練，有時還得無預警地接受並執行任務。他們多數擁有服務的熱忱，需要與他人良好合作來取得成功，擁有適應力以及敏捷的思維。

多數的研究報告多半會去比較有從軍經驗之領導者和一般領導者的管理風格之差異，或者是去探討這些退役者如何將其服役經驗應用到商場。此研究除了將焦點放在服役期間所培養出的領導技巧，也從微觀的角度，比較不同的軍種，經過不同的環境和訓練，所養成的各種領導風格及特色。該研究採用了深度分析(in-depth analysis)的方式，研究45位S&P指數500的公司企業領導者的表現。

軍隊是個多樣的機構，軍旅經驗根據所服務的不同分部層級與個人層次而有所不同。有許多CME(CEOs with military experience，有從軍經歷的CEO)描述很多共同經驗，但是他們的經歷有著顯著的不同，也影響了其之後的領導風格。

相互依賴的管理─ 海軍與空軍
在海軍與空軍，些微的小疏失便可能造成嚴重後果。在這個環境之下，人力資源是高度專業化的，制度(system)之間互相依賴、緊密地依存。這些軍事單位的組織圖看起來就像大公司一樣。而「變化」並不在預料之中，任何微小的錯誤就有可能引起系統的連鎖反應，影響整個系統的運作，脫離標準程序的代價相當高，因此人員願意犧牲部份彈性發揮的空間。
海軍與空軍注重流程中的各個環節、追求精確，一方面也造就他們「流程驅動導向」(process-driven)的管理方式，這種管理方式運用於企業中，意外的有利於「創新」，因為他們將「創新」視為一個標準流程，在已建立的產品與顧客群架構之上尋求發展的機會。
通常這類CME都是在公司待了較長的時間，才成為執行長，因為他們需花費時間學習企業的流程。此外，他們在環境較規律的產業(regulated industry)中表現較佳。

適當的指令及控制─ 陸軍與海軍陸戰隊
陸軍與海軍的作戰環境充滿不確定性，隨時都在發生變化，因此必須保持良好的適應性以及敏捷反應能力，故陸軍與海軍陸戰隊的訓練，相較於空軍或海軍，沒有高度專門的分工，倚賴個人的機動性；在指揮方面，指揮官所下的命令通常僅是概述一個大目標，下級只要做法與上級的目標不相悖，可各自於所負責的範圍內自由決定要如何達成上級的命令。其任務性質較具彈性、且為分散管理的(decentralized)，上級可以接受因情勢變化而產生的改變，這也意味著長官對下屬要具有一定的信心。

這樣的領導經驗運用到商場上，管理者可能會習慣授權他人做第一線的決策，他們會認為管理是從宏觀的角度進行清楚且一致的溝通，並從中檢視下屬的執行力，這類的管理方式在小公司中成效較佳。

最後，軍旅經驗固然與領導技巧、領導特色之養成息息相關，但各類的軍種的差異，還告訴我們一件事，就是要「適才適所」，不同的軍旅經驗會造成不同的領導觀點和風格，當一個人用在對的事業，方能創造價值。

		海軍與空軍	陸軍與海軍陸戰隊
軍隊經驗	任務性質	小疏失可能造成嚴重後果，故重視流程化的作業程序，追求精確。	情勢變化劇烈且快速，充滿不確定性。
	人力資源特色	分工精細、高度專業化	為培養良好適應力，未進行過多的專業分工或訓練
商場運用	管理策略	流程驅動導向(process- driven)	習慣授權他人做第一線的決策。 從全盤的角度進行清楚且一致的溝通，並從中檢視下屬的執行力。
	適用之企業環境	Regulated industry	小規模的公司
	年資與領導之間的關係	公司的作業程序需要花時間學習，故平均須花較久的時間才成為CEO。	待在公司的年資並無顯著影響。

Groysberg, B., Hill, A., & Johnson, T. (2010). Which of These People Is Your Future CEO? [Article]. Harvard Business Review, 88(11), 80-85.

2011文獻導讀：The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

圖書館管理－讀書報告帶討論

圖資三 周煒如 B97106009　　圖資三 黃琳恩 B97106036

圖資三 王筠喬 B97106040　　圖資三 李柔吟 B97106044

The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

社群媒體(social media)是現代企業行銷的一個新興工具，但它的出現並不會讓傳統行銷活動及品牌變得無關緊要，相反地，它讓公司建立並履行令人信服的品牌承諾變得更加迫切且重要。當一個公司始終如一地傳達同一個承諾時，社群媒體有助於公司聲譽的宣傳及提升，但當公司出現問題時，社群媒體的規模及速度會為公司帶來立即性的負面衝擊。

在這樣一個社群媒體發達的時代，對公司來說，最明顯的危機是沒有跟上社群媒體的發展腳步，而另一個潛在危機則是受社群媒體擾亂而失去重心、忽略了基本原則。因此作者認為，公司若要在這種環境中成功行銷，除了要能充分利用社群媒體帶來的機會，還要堅定地保有品牌承諾。他們要做的是明智且謹慎地修正行銷腳本，而非重新寫過。

充分利用社群媒體

近來的市場調查(market research)有從過去的產品導向(product-centric)轉變為消費者導向(customer-centric)的趨勢，社群媒體的發達更是加強了這個趨勢。

大多數的公司將社群媒體理解成參與及合作的工具，行銷人員利用網站來建立公司與消費者間的交流，如美國運通公司(American Express)的OPEN Forum、寶橋企業(Procter & Gamble)的Beinggirl.com、思科企業(Cisco)的myPlanNet、福特汽車(Ford)的Fiesta Movement等，並利用參與者的知識及創造力來開發產品。社群媒體也可以幫助公司提升品牌知名度及銷售。然而，對多數公司而言，社群媒體的價值不在於推銷產品，而是快速且直接地掌握對消費者的了解。

增強行銷腳本

作者認為企業應該將社群媒體併入他們的行銷腳本，利用社群媒體來實行以下四項行銷策略：

1.提供清楚的顧客承諾，且要與顧客溝通協調其承諾：利用社群媒體來確保自己的品牌承諾是否適當且能被顧客所理解。

2.履行承諾以建立顧客信心：顧客信心是建立在企業服務上。但在出現問題時，要即時且誠實地提供訊息，讓顧客知道發生什麼事，來避免顧客對企業失去信心。

3.持續的改進其承諾：利用社群媒體聚集顧客的意見及想法，進一步幫助企業持續改進行銷策略。

4.創新：許多公司提供創新的服務都是由社群媒體裡與顧客的對話討論中得到靈感，但必須注意的是，在討論時，公司的立場應從顧客角度出發。

最後，關於利用社群媒體建立品牌，作者提出以下幾點建議：
1. 勿忘品牌承諾；

2.社群媒體的主要價值在於了解消費者；

3.賦予行銷娛樂性，使其在社會網絡間不斷流動、擴散，同時也要維護公司的聲譽；

4.公司中負責社群媒體的人員除了要了解公司的產品，也須熟悉每個社會網絡的文化及規則。

2011文獻導讀： Is the Bottom of the Pyramid Really for You?

金字塔底的財富真的屬於你嗎？

來自印度有名的管理學專家C.K. Prahalad普拉哈拉德曾經發表一篇著名的文章《金字塔底的財富》，一般人都知道，這個世界上有大量的窮人居於財富金字塔的底端，平時並沒有什麼人會關心他們，只有非營利組織與團體會去關心，更別提那些企業了。然而普拉哈拉德卻提出，這些在金字塔底端的窮人們，並不是沒有需求，而是現金世界的商品價格他們負擔不起，沒有購買力，而反過來講，若是商品的價格是金字塔底端的人們負擔的起的金額的話，這將會是一塊很大的市場。金字塔的底端，40億生活在貧窮當中的人們，其實代表著五兆美元的市場潛力。

然而，在到達金字塔底層這巨大財富的路上，卻存在著許多不同的問題與阻礙，包括Uncertain cash flow、Gauging demand、Disaggregated providers、Undeveloped business ecosystems以及Sales and distribution challenges等。

1. Uncertain cash flow不確定現金流量：金字塔底端的人們不只生活在貧窮當中，同時他們也生活在一種不確定性裡，人們常常是有需求、但是手頭上的預算卻不允許他們購買一些必須品。而許多公司卻常忽略掉削減價格是一件十分重要的事情。

2. Gauging demand評估需求：將「需要」(need)以及「需求」(demand)搞混是許多服務底層人的組織常犯的錯誤，有許多資源與時間都浪費在製造與行銷許多為了窮人而設計、但卻不是窮人所需的商品。

3. Sales and distribution challenges銷售與物流的挑戰：有許多的客群是屬於郊區的民眾而且分散，傳統的面對面聯絡管道並不適合使用，而公司平時也無法接觸到此類金字塔底的人們，讓許多的公司在這些偏遠而分散的地區花費了相當多的成本。而公司應該做的是利用合作或行銷策略，將這些彼此分散的區域連接起來。

4. Disaggregated providers使人崩潰的供應商：小型的供應商往往難以令人滿意且難以信賴，而公司的支援往往會被”side selling”轉移至別處。公司通常藉由契約來聚集與幫助這些供應者解決問題；除此之外，對於供應者的行動監督也是解決問題的方法。

5. Undeveloped business ecosystems未發展的商業生態系統：商業系統中時常會忽視了金字塔底的人們。而創新的公司的價值鏈都通常是價格點對點的銷售（城市對城市），同時公司必須藉由行銷、供應監督等方法填滿其中的空隙。

建立新行業：而公司同時使用了一些創新的方法克服障礙，如開創性的產業與點對點的策略。如Voltic使用的策略：在日用品的市場中販賣優質商品，而他們選擇了白開水；另外Hollard Group這家保險公司選擇進入葬儀業，金字塔底部的人們只要每月繳交可負擔的金額，就可用較低的價格舉行葬禮。

而另外的方法是開拓那些已經存在但是未被重視的顧客，如印度過去十年來只有最富有的前15%的民眾享受到企業所提供的服務，而還有40%~60%的人們居住在貧民區。而在此環境中最有潛力的是房地產，世界銀行估計印度房地市場高達兩千兩百億。

對很多的公司來說，金字塔底部的財富並不值得他們為此重新思考他們的模式，但對創新的公司來說，這些障礙並非不能克服而能獲得豐富的報酬。

Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is the Bottom Of the Pyramid Really for You? [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 107-111

2011文獻導讀：A step-by-step guide to smart business

A summary of “A step-by-step guide to smart business”

過去的十年直到今日，企業經理人與管理者都已充分瞭解數據分析的重要性與影響力。透過精密的電腦運算與程式輔助，過去產生的大量資訊與數據可被詳盡地分析，若能有效地使用，這些資訊無疑是各企業開創獲利商機的一大憑藉。

本文作者認為，事實上多數企業無法支持分析數據所需的大量資源，惟有少數大型或立基完善的企業擁有成熟的技術與足夠的資本投入大型數據分析計畫，其餘中小企業無法負荷龐大支出，便難以透過分析數據獲利。作者提供了另一種思考與方法─商業實驗(Business Experiment)。

任何企業都可藉由測試顧客反應進而改變、獲利。商業實驗可以獲得顧客的第一手數據與回饋(Feedback)，分析商業實驗產生的資訊遠比分析歷史交易數據更為省時且成本較低，所得結論也較符合當前的顧客消費趨勢。

商業實驗將顧客區分為實驗組與控制組，針對兩者的自變數採取不同的處理方式，以期獲得自變數與因變數之間的因果關係。企業經理人透過確立之因果關係進行決策(如調整營運方針、改變促銷策略等)。因此，商業實驗的核心目標即為「測試顧客反應並獲得反饋」。 一個商業實驗欲達成此目標，最關鍵的兩大因素為「控制組」與「回饋機制」。

控制組應與實驗組完全區分，若因為地緣相近等無法抗拒因素，可考慮將實驗時間錯開。簡言之，確保兩組之間的顧客消費行為不會相互影響，才能達到完整的對照效果。顧客回饋可分為行為(Behavioral)與知覺(Perceptual)兩類。行為回饋可由實質消費過程瞭解顧客消費行為之轉變；知覺回饋則透過問卷調查、焦點團體等方法深入探討顧客消費決策過程的改變。因此，各企業應廣泛使用各種管道(網路、實體店面售貨員等)試圖取得顧客群真實且可信賴的回饋意見。若缺乏良好的意見回饋機制，商業實驗的核心目標無法達成，經理人之決策便淪為直覺(Intuition)。

作者提出商業實驗的七大要點：

1.鎖定個別顧客進行短期實驗。實驗的目的是要了解顧客的消費行為，而不是知覺；所以要觀察的是個別顧客，而不是一個客群（segment）；要觀察的是顧客的立即反應（消費行為），而不是顧客價值，因為消費行為是立即的反應，顧客價值可能歷時25年。

2. 實驗過程儘量簡單。儘可能在有限的資源和人力下完成，凡事要動用人力、設備或重新調整空間的實驗，都太勞民傷財了，不適合"test and learn" approach的精神。

3. 從驗證理念的測試開始。科學實驗都是一次改變一個變數，以觀察其對結果的影響；商業實驗則可儘考量所有可能的變數組合實驗，觀察顧客反應。例如：量販店想要推出自創品牌，想要知道顧客接受度，會先調高全國知名品牌的價格，以與自創品牌區隔。

4. 取得實驗數據後，再依人口變項進一步分析。例如，實驗組中有男生和女生，分析可以分別分析男女兩群顧客之實驗效果。

5.嘗試跳脫框架思考。

6. 考慮並估量任何會影響實驗的因素。

7. 儘可能以自然實驗(真實驗)方式進行。

一個企業的決策依據，要從經理人直覺改變為商業實驗，過程中必定會歷經許多困難，因此要完成一個商業實驗必須先正視這些困難。外部困難在於施行實驗時，難以避免實驗組與控制組顧客之間對於商品價格資訊之交流，而售價差異會導致顧客對企業產生不認同感；內部困難在於各企業有其習慣的決策模式，資歷較長的員工或經理人在短時間難以調整與改變。

商業實驗的過程中，必須願意嘗試多樣方法，其中有些會成功，有些不能確保獲利。然而，商業實驗最重要的目的不是完成一項完美無瑕的實驗，而是透過實驗過程學習、協助確認或改善目前的決策模式。換言之，不論目前的決策模式為何，商業實驗可以激盪出新的發想，同時提供企業經理人決策時的參考與確認。

Anderson, E. T., & Simester, D. (2011). A step-by-step guide go smart business experiments. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 98-105.

2011文獻選讀與報告日期

4/7

• Anderson, E. T., & Simester, D. (2011). A step-by-step guide go smart business experiments. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 98-105. [PDF]

4/14

• Foster, W., & Ditkoff, S. W. (2011). When You've Made Enough to Make a Difference. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 142-148. [PDF]


• Hill, L. A., & Lineback, K. (2011). Are You A Good Boss--Or a Great One? [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 124-131.[PDF]

4/28

• Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is the Bottom Of the Pyramid Really for You? [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 107-111. [PDF]


• Barwise, P., & Meehan, S. (2010). The One Thing You Must Get Right When Building a Brand. [Article]. Harvard Business Review, 88(12), 80-84. [PDF]

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• Groysberg, B., Hill, A., & Johnson, T. (2010). Which of These People Is Your Future CEO? [Article]. Harvard Business Review, 88(11), 80-85. [PDF]


• Edelman, D. C. (2010). Branding in The Digital Age. [Article]. Harvard Business Review, 88(12), 62-69. [PDF]

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• Morriss, A., Ely, R. J., & Frei, F. X. (2011). Stop Holding Yourself Back. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 160-163. [PDF]


• Nunes, P., & Breene, T. (2011). Reinvent Your Business Before It's Too Late. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 80-87. [PDF]

5/19

• Clark, D. (2011). Reinventing Your Personal Brand. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 78-81. [PDF]


• Kanter, R. M. (2011). Zoom In, Zoom Out. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 112-116. [PDF]

5/26

• Ignatius, A. (2011). How eBay Developed A Culture of Experimentation. [Interview]. Harvard Business Review, 89(3), 92-97. [PDF]


• Govindarajan, V., & Trimble, C. (2011). The CEO's Role In Business Model Reinvention. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 108-114. [PDF]

6/10文獻導讀：Mentoring Millennials

Mentoring Millennials
Delivering the feedback Gen Y craves is easier than you think. By Jeanne C. Meister and Karie Willyerd HBR May 2010

千禧世代是所謂21世紀出生，年齡介於18至28歲間的年輕族群，正是目前職場上大量的生力軍，在某些國家甚至有半數以上的員工屬於千禧世代。根據許多公司行號的管理階層表示，規律的上下班模式，早已不再適合這群年輕人，甚至與目前仍在職場上的嬰兒潮族群與X世代族群，在工作的價值觀上也是大相逕庭。根據美國非官方的民意調查機構Pew Research Center，針對美國五千萬名已投入職場的千禧世代員工進行工作態度的調查，結果顯示千禧世代的員工在工作上的自信、勇於改變、強調與眾不同的特質，是過去嬰兒潮世代與X世代所沒有的。當面對這種特性的員工時，身為這些員工的管理階層該如何指導這些看來不按牌理出牌的員工呢?管理這些新世代的員工是否真的那麼困難呢?

作者Jeanne和Karie針對這些身為「千禧世代」員工的主管們，提出了三大指導原則:

1. Reverse Mentoring：
   藉由『反向教導』，將組織教導的責任，轉移到基層員工身上基層員工指導高階主管，在過程中從高階主管身上學到東西。
   
2. Group Mentoring：
   稱為「團體指導」。團體指導的基礎，在於建立一個技術平台，例如:部落格、討論區等，其中有指導者(通常為高階主管階層)與學習者(通常為員工)，指導者可在此網絡內透過短訊、視訊、發文、RSS等方式，指導網絡內的員工，當然也可透過面對面會議與電話會議等，補充線上指導上的不足。另外，此種指導方式不限於主管對員工，英國一家電信公司提倡同儕間的指導，也是一個成功的案例。
   
3. Anonymous Mentoring：
   稱為「匿名指導」。透過心理測驗與背景研究，將學習者與組織外部的專業指導者進行配對。指導者與學習者完全在線上進行交流，且過程雙方完全保持匿名。此種指導方式是由學習者所屬公司付費，為期6至12個月。
   

如何讓公司組織能夠更上一層樓，主管階層能否提供及時且實用的指導，是一個重要的關鍵。根據此篇文章的受訪者針對八項不同的管理技能評分，所有世代的受訪者，皆希望能夠擁有一位會給予明確指導的管理者，故能否適時提供明確意見給員工，在公司管理階層成為重要的一環。
無論是千禧世代，還是X世代或嬰兒潮世代的員工，其根本的需求皆為希望受到重視、獲得授權及投入工作；然而千禧世代的員工之所以與前一個世代或者前前世代的族群有所不同，主要是因為千禧世代的族群樂於變革與推動，X世代與嬰兒潮世代，其實也有相同的想法，只是無法去實行，當千禧世代成為變革與推動者，所有世代將會對於此變革樂觀其成，公司是否能夠提供員工繼續學習、成長，將成為公司經營人力資源管理方面的競爭優勢。

6/10文獻導讀：The age of customer capitalism

Reading: Martin, R. (2010). The age of customer capitalism. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 58-65.
【郁婷 靜宜 易蓀 虹毓 怡蓉】

現代資本主義分為兩大時期，分別是管理資本主義（managerial capitalism）及股東價值資本主義（shareholder value capitalism），然而本文作者卻認為現在我們應該轉往第三個時期：顧客導向資本主義（customer driven capitalism）。

管理資本主義始於1932年發表的著名論文《現代公司與私有財產》，主張管理權應與所有權分開，此後商業世界不再由執行長企業主（CEO owner）主導，而開始雇用所謂的專業執行長（professional CEO）來經營，也就是說創業家在事業到達一定的規模後，應把公司交由更可靠的專業經理人來經營，因此雖然執行長企業主會繼續存在，但也會有越來越多的專業經理人躋身高層。

到了1976年時，著名學術論文《企業管理：管理行為、代理成本和所有權結構》卻強烈批評管理資本主義，指出專業經理人不夠重視企業主的權益，只顧提昇自己而非股東的財務福利。由於專業經理人有一定的任期，其期許都是在自己的任期內拿出好的績效，因此容易重視短期的利益，而不會為公司做長遠的考量。這篇論文的批評開啟了股東價值極大化的主張，董事會認為其工作是提供股票薪酬給高階主管，讓他們的利益與股東利益一致，保障股東的權益。而股東運動最著名的例子為可口可樂公司執行長Roberto Goizueta以及奇異執行長Jack Welch，他們都明白表示公司的重點在於股東價值。

然而，自從企業開始奉行股東價值至上的原則後，股東的報酬實際上反而更低了，原因是在於「創造股東價值的方式」。股東對公司的資產和盈餘擁有剩餘的索取權，當公司員工、供應商、課稅的政府、債權人等其他擁有索取權的人取得應得款項後，剩下的部份由股東取得，他們股票的價值是所有「未來現金流量的貼現值」扣掉其他人應得的款項，由於未來是不可知的，潛在的股東必須估算現金流量，他們對未來的集體預期，決定了股票的價格，這也表示股東價值跟「現在」幾乎沒有任何關係。但是對經理人而言，他們要增加股票價值唯一有效的方法就是：提高對公司未來業績的期許。然而股東期望是不可能無限提高的，股東價值也並非執行長能控制，於是當執行長被迫提高股東價值的壓力越大，就越可能採取實際上會傷害股東的舉動。根據「最佳化理論」，企業無法同時將「顧客滿意度」與「股東價值」都設為極大化的目標，但作者主張企業應判斷顧客的需求，將顧客滿意度視為最首要的考量，因為當企業不再專注於股東價值極大化時，他們反而更能專注在建立真正的業務、創造更好的業績、提昇企業決策品質，同時也會創造更高的股東報酬，例如奉行顧客至上原則的嬌生公司及寶僑公司便在其所屬產業中名列前茅，甚至創造了更高的股東報酬。