2011文獻導讀：The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

圖書館管理－讀書報告帶討論

圖資三 周煒如 B97106009　　圖資三 黃琳恩 B97106036

圖資三 王筠喬 B97106040　　圖資三 李柔吟 B97106044

The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

社群媒體(social media)是現代企業行銷的一個新興工具，但它的出現並不會讓傳統行銷活動及品牌變得無關緊要，相反地，它讓公司建立並履行令人信服的品牌承諾變得更加迫切且重要。當一個公司始終如一地傳達同一個承諾時，社群媒體有助於公司聲譽的宣傳及提升，但當公司出現問題時，社群媒體的規模及速度會為公司帶來立即性的負面衝擊。

在這樣一個社群媒體發達的時代，對公司來說，最明顯的危機是沒有跟上社群媒體的發展腳步，而另一個潛在危機則是受社群媒體擾亂而失去重心、忽略了基本原則。因此作者認為，公司若要在這種環境中成功行銷，除了要能充分利用社群媒體帶來的機會，還要堅定地保有品牌承諾。他們要做的是明智且謹慎地修正行銷腳本，而非重新寫過。

充分利用社群媒體

近來的市場調查(market research)有從過去的產品導向(product-centric)轉變為消費者導向(customer-centric)的趨勢，社群媒體的發達更是加強了這個趨勢。

大多數的公司將社群媒體理解成參與及合作的工具，行銷人員利用網站來建立公司與消費者間的交流，如美國運通公司(American Express)的OPEN Forum、寶橋企業(Procter & Gamble)的Beinggirl.com、思科企業(Cisco)的myPlanNet、福特汽車(Ford)的Fiesta Movement等，並利用參與者的知識及創造力來開發產品。社群媒體也可以幫助公司提升品牌知名度及銷售。然而，對多數公司而言，社群媒體的價值不在於推銷產品，而是快速且直接地掌握對消費者的了解。

增強行銷腳本

作者認為企業應該將社群媒體併入他們的行銷腳本，利用社群媒體來實行以下四項行銷策略：

1.提供清楚的顧客承諾，且要與顧客溝通協調其承諾：利用社群媒體來確保自己的品牌承諾是否適當且能被顧客所理解。

2.履行承諾以建立顧客信心：顧客信心是建立在企業服務上。但在出現問題時，要即時且誠實地提供訊息，讓顧客知道發生什麼事，來避免顧客對企業失去信心。

3.持續的改進其承諾：利用社群媒體聚集顧客的意見及想法，進一步幫助企業持續改進行銷策略。

4.創新：許多公司提供創新的服務都是由社群媒體裡與顧客的對話討論中得到靈感，但必須注意的是，在討論時，公司的立場應從顧客角度出發。

最後，關於利用社群媒體建立品牌，作者提出以下幾點建議：
1. 勿忘品牌承諾；

2.社群媒體的主要價值在於了解消費者；

3.賦予行銷娛樂性，使其在社會網絡間不斷流動、擴散，同時也要維護公司的聲譽；

4.公司中負責社群媒體的人員除了要了解公司的產品，也須熟悉每個社會網絡的文化及規則。

2011文獻導讀： Is the Bottom of the Pyramid Really for You?

金字塔底的財富真的屬於你嗎？

來自印度有名的管理學專家C.K. Prahalad普拉哈拉德曾經發表一篇著名的文章《金字塔底的財富》，一般人都知道，這個世界上有大量的窮人居於財富金字塔的底端，平時並沒有什麼人會關心他們，只有非營利組織與團體會去關心，更別提那些企業了。然而普拉哈拉德卻提出，這些在金字塔底端的窮人們，並不是沒有需求，而是現金世界的商品價格他們負擔不起，沒有購買力，而反過來講，若是商品的價格是金字塔底端的人們負擔的起的金額的話，這將會是一塊很大的市場。金字塔的底端，40億生活在貧窮當中的人們，其實代表著五兆美元的市場潛力。

然而，在到達金字塔底層這巨大財富的路上，卻存在著許多不同的問題與阻礙，包括Uncertain cash flow、Gauging demand、Disaggregated providers、Undeveloped business ecosystems以及Sales and distribution challenges等。

1. Uncertain cash flow不確定現金流量：金字塔底端的人們不只生活在貧窮當中，同時他們也生活在一種不確定性裡，人們常常是有需求、但是手頭上的預算卻不允許他們購買一些必須品。而許多公司卻常忽略掉削減價格是一件十分重要的事情。

2. Gauging demand評估需求：將「需要」(need)以及「需求」(demand)搞混是許多服務底層人的組織常犯的錯誤，有許多資源與時間都浪費在製造與行銷許多為了窮人而設計、但卻不是窮人所需的商品。

3. Sales and distribution challenges銷售與物流的挑戰：有許多的客群是屬於郊區的民眾而且分散，傳統的面對面聯絡管道並不適合使用，而公司平時也無法接觸到此類金字塔底的人們，讓許多的公司在這些偏遠而分散的地區花費了相當多的成本。而公司應該做的是利用合作或行銷策略，將這些彼此分散的區域連接起來。

4. Disaggregated providers使人崩潰的供應商：小型的供應商往往難以令人滿意且難以信賴，而公司的支援往往會被”side selling”轉移至別處。公司通常藉由契約來聚集與幫助這些供應者解決問題；除此之外，對於供應者的行動監督也是解決問題的方法。

5. Undeveloped business ecosystems未發展的商業生態系統：商業系統中時常會忽視了金字塔底的人們。而創新的公司的價值鏈都通常是價格點對點的銷售（城市對城市），同時公司必須藉由行銷、供應監督等方法填滿其中的空隙。

建立新行業：而公司同時使用了一些創新的方法克服障礙，如開創性的產業與點對點的策略。如Voltic使用的策略：在日用品的市場中販賣優質商品，而他們選擇了白開水；另外Hollard Group這家保險公司選擇進入葬儀業，金字塔底部的人們只要每月繳交可負擔的金額，就可用較低的價格舉行葬禮。

而另外的方法是開拓那些已經存在但是未被重視的顧客，如印度過去十年來只有最富有的前15%的民眾享受到企業所提供的服務，而還有40%~60%的人們居住在貧民區。而在此環境中最有潛力的是房地產，世界銀行估計印度房地市場高達兩千兩百億。

對很多的公司來說，金字塔底部的財富並不值得他們為此重新思考他們的模式，但對創新的公司來說，這些障礙並非不能克服而能獲得豐富的報酬。

Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is the Bottom Of the Pyramid Really for You? [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 107-111

2011文獻導讀：A step-by-step guide to smart business

A summary of “A step-by-step guide to smart business”

過去的十年直到今日，企業經理人與管理者都已充分瞭解數據分析的重要性與影響力。透過精密的電腦運算與程式輔助，過去產生的大量資訊與數據可被詳盡地分析，若能有效地使用，這些資訊無疑是各企業開創獲利商機的一大憑藉。

本文作者認為，事實上多數企業無法支持分析數據所需的大量資源，惟有少數大型或立基完善的企業擁有成熟的技術與足夠的資本投入大型數據分析計畫，其餘中小企業無法負荷龐大支出，便難以透過分析數據獲利。作者提供了另一種思考與方法─商業實驗(Business Experiment)。

任何企業都可藉由測試顧客反應進而改變、獲利。商業實驗可以獲得顧客的第一手數據與回饋(Feedback)，分析商業實驗產生的資訊遠比分析歷史交易數據更為省時且成本較低，所得結論也較符合當前的顧客消費趨勢。

商業實驗將顧客區分為實驗組與控制組，針對兩者的自變數採取不同的處理方式，以期獲得自變數與因變數之間的因果關係。企業經理人透過確立之因果關係進行決策(如調整營運方針、改變促銷策略等)。因此，商業實驗的核心目標即為「測試顧客反應並獲得反饋」。 一個商業實驗欲達成此目標，最關鍵的兩大因素為「控制組」與「回饋機制」。

控制組應與實驗組完全區分，若因為地緣相近等無法抗拒因素，可考慮將實驗時間錯開。簡言之，確保兩組之間的顧客消費行為不會相互影響，才能達到完整的對照效果。顧客回饋可分為行為(Behavioral)與知覺(Perceptual)兩類。行為回饋可由實質消費過程瞭解顧客消費行為之轉變；知覺回饋則透過問卷調查、焦點團體等方法深入探討顧客消費決策過程的改變。因此，各企業應廣泛使用各種管道(網路、實體店面售貨員等)試圖取得顧客群真實且可信賴的回饋意見。若缺乏良好的意見回饋機制，商業實驗的核心目標無法達成，經理人之決策便淪為直覺(Intuition)。

作者提出商業實驗的七大要點：

1.鎖定個別顧客進行短期實驗。實驗的目的是要了解顧客的消費行為，而不是知覺；所以要觀察的是個別顧客，而不是一個客群（segment）；要觀察的是顧客的立即反應（消費行為），而不是顧客價值，因為消費行為是立即的反應，顧客價值可能歷時25年。

2. 實驗過程儘量簡單。儘可能在有限的資源和人力下完成，凡事要動用人力、設備或重新調整空間的實驗，都太勞民傷財了，不適合"test and learn" approach的精神。

3. 從驗證理念的測試開始。科學實驗都是一次改變一個變數，以觀察其對結果的影響；商業實驗則可儘考量所有可能的變數組合實驗，觀察顧客反應。例如：量販店想要推出自創品牌，想要知道顧客接受度，會先調高全國知名品牌的價格，以與自創品牌區隔。

4. 取得實驗數據後，再依人口變項進一步分析。例如，實驗組中有男生和女生，分析可以分別分析男女兩群顧客之實驗效果。

5.嘗試跳脫框架思考。

6. 考慮並估量任何會影響實驗的因素。

7. 儘可能以自然實驗(真實驗)方式進行。

一個企業的決策依據，要從經理人直覺改變為商業實驗，過程中必定會歷經許多困難，因此要完成一個商業實驗必須先正視這些困難。外部困難在於施行實驗時，難以避免實驗組與控制組顧客之間對於商品價格資訊之交流，而售價差異會導致顧客對企業產生不認同感；內部困難在於各企業有其習慣的決策模式，資歷較長的員工或經理人在短時間難以調整與改變。

商業實驗的過程中，必須願意嘗試多樣方法，其中有些會成功，有些不能確保獲利。然而，商業實驗最重要的目的不是完成一項完美無瑕的實驗，而是透過實驗過程學習、協助確認或改善目前的決策模式。換言之，不論目前的決策模式為何，商業實驗可以激盪出新的發想，同時提供企業經理人決策時的參考與確認。

Anderson, E. T., & Simester, D. (2011). A step-by-step guide go smart business experiments. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 98-105.

2011文獻選讀與報告日期

4/7

• Anderson, E. T., & Simester, D. (2011). A step-by-step guide go smart business experiments. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 98-105. [PDF]

4/14

• Foster, W., & Ditkoff, S. W. (2011). When You've Made Enough to Make a Difference. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 142-148. [PDF]


• Hill, L. A., & Lineback, K. (2011). Are You A Good Boss--Or a Great One? [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 124-131.[PDF]

4/28

• Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is the Bottom Of the Pyramid Really for You? [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 107-111. [PDF]


• Barwise, P., & Meehan, S. (2010). The One Thing You Must Get Right When Building a Brand. [Article]. Harvard Business Review, 88(12), 80-84. [PDF]

5/5

• Groysberg, B., Hill, A., & Johnson, T. (2010). Which of These People Is Your Future CEO? [Article]. Harvard Business Review, 88(11), 80-85. [PDF]


• Edelman, D. C. (2010). Branding in The Digital Age. [Article]. Harvard Business Review, 88(12), 62-69. [PDF]

5/12

• Morriss, A., Ely, R. J., & Frei, F. X. (2011). Stop Holding Yourself Back. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 160-163. [PDF]


• Nunes, P., & Breene, T. (2011). Reinvent Your Business Before It's Too Late. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 80-87. [PDF]

5/19

• Clark, D. (2011). Reinventing Your Personal Brand. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 78-81. [PDF]


• Kanter, R. M. (2011). Zoom In, Zoom Out. [Article]. Harvard Business Review, 89(3), 112-116. [PDF]

5/26

• Ignatius, A. (2011). How eBay Developed A Culture of Experimentation. [Interview]. Harvard Business Review, 89(3), 92-97. [PDF]


• Govindarajan, V., & Trimble, C. (2011). The CEO's Role In Business Model Reinvention. [Article]. Harvard Business Review, 89(1/2), 108-114. [PDF]

6/10文獻導讀：Mentoring Millennials

Mentoring Millennials
Delivering the feedback Gen Y craves is easier than you think. By Jeanne C. Meister and Karie Willyerd HBR May 2010

千禧世代是所謂21世紀出生，年齡介於18至28歲間的年輕族群，正是目前職場上大量的生力軍，在某些國家甚至有半數以上的員工屬於千禧世代。根據許多公司行號的管理階層表示，規律的上下班模式，早已不再適合這群年輕人，甚至與目前仍在職場上的嬰兒潮族群與X世代族群，在工作的價值觀上也是大相逕庭。根據美國非官方的民意調查機構Pew Research Center，針對美國五千萬名已投入職場的千禧世代員工進行工作態度的調查，結果顯示千禧世代的員工在工作上的自信、勇於改變、強調與眾不同的特質，是過去嬰兒潮世代與X世代所沒有的。當面對這種特性的員工時，身為這些員工的管理階層該如何指導這些看來不按牌理出牌的員工呢?管理這些新世代的員工是否真的那麼困難呢?

作者Jeanne和Karie針對這些身為「千禧世代」員工的主管們，提出了三大指導原則:

1. Reverse Mentoring：
   藉由『反向教導』，將組織教導的責任，轉移到基層員工身上基層員工指導高階主管，在過程中從高階主管身上學到東西。
   
2. Group Mentoring：
   稱為「團體指導」。團體指導的基礎，在於建立一個技術平台，例如:部落格、討論區等，其中有指導者(通常為高階主管階層)與學習者(通常為員工)，指導者可在此網絡內透過短訊、視訊、發文、RSS等方式，指導網絡內的員工，當然也可透過面對面會議與電話會議等，補充線上指導上的不足。另外，此種指導方式不限於主管對員工，英國一家電信公司提倡同儕間的指導，也是一個成功的案例。
   
3. Anonymous Mentoring：
   稱為「匿名指導」。透過心理測驗與背景研究，將學習者與組織外部的專業指導者進行配對。指導者與學習者完全在線上進行交流，且過程雙方完全保持匿名。此種指導方式是由學習者所屬公司付費，為期6至12個月。
   

如何讓公司組織能夠更上一層樓，主管階層能否提供及時且實用的指導，是一個重要的關鍵。根據此篇文章的受訪者針對八項不同的管理技能評分，所有世代的受訪者，皆希望能夠擁有一位會給予明確指導的管理者，故能否適時提供明確意見給員工，在公司管理階層成為重要的一環。
無論是千禧世代，還是X世代或嬰兒潮世代的員工，其根本的需求皆為希望受到重視、獲得授權及投入工作；然而千禧世代的員工之所以與前一個世代或者前前世代的族群有所不同，主要是因為千禧世代的族群樂於變革與推動，X世代與嬰兒潮世代，其實也有相同的想法，只是無法去實行，當千禧世代成為變革與推動者，所有世代將會對於此變革樂觀其成，公司是否能夠提供員工繼續學習、成長，將成為公司經營人力資源管理方面的競爭優勢。

6/10文獻導讀：The age of customer capitalism

Reading: Martin, R. (2010). The age of customer capitalism. [Article]. Harvard Business Review, 88(1), 58-65.
【郁婷 靜宜 易蓀 虹毓 怡蓉】

現代資本主義分為兩大時期，分別是管理資本主義（managerial capitalism）及股東價值資本主義（shareholder value capitalism），然而本文作者卻認為現在我們應該轉往第三個時期：顧客導向資本主義（customer driven capitalism）。

管理資本主義始於1932年發表的著名論文《現代公司與私有財產》，主張管理權應與所有權分開，此後商業世界不再由執行長企業主（CEO owner）主導，而開始雇用所謂的專業執行長（professional CEO）來經營，也就是說創業家在事業到達一定的規模後，應把公司交由更可靠的專業經理人來經營，因此雖然執行長企業主會繼續存在，但也會有越來越多的專業經理人躋身高層。

到了1976年時，著名學術論文《企業管理：管理行為、代理成本和所有權結構》卻強烈批評管理資本主義，指出專業經理人不夠重視企業主的權益，只顧提昇自己而非股東的財務福利。由於專業經理人有一定的任期，其期許都是在自己的任期內拿出好的績效，因此容易重視短期的利益，而不會為公司做長遠的考量。這篇論文的批評開啟了股東價值極大化的主張，董事會認為其工作是提供股票薪酬給高階主管，讓他們的利益與股東利益一致，保障股東的權益。而股東運動最著名的例子為可口可樂公司執行長Roberto Goizueta以及奇異執行長Jack Welch，他們都明白表示公司的重點在於股東價值。

然而，自從企業開始奉行股東價值至上的原則後，股東的報酬實際上反而更低了，原因是在於「創造股東價值的方式」。股東對公司的資產和盈餘擁有剩餘的索取權，當公司員工、供應商、課稅的政府、債權人等其他擁有索取權的人取得應得款項後，剩下的部份由股東取得，他們股票的價值是所有「未來現金流量的貼現值」扣掉其他人應得的款項，由於未來是不可知的，潛在的股東必須估算現金流量，他們對未來的集體預期，決定了股票的價格，這也表示股東價值跟「現在」幾乎沒有任何關係。但是對經理人而言，他們要增加股票價值唯一有效的方法就是：提高對公司未來業績的期許。然而股東期望是不可能無限提高的，股東價值也並非執行長能控制，於是當執行長被迫提高股東價值的壓力越大，就越可能採取實際上會傷害股東的舉動。根據「最佳化理論」，企業無法同時將「顧客滿意度」與「股東價值」都設為極大化的目標，但作者主張企業應判斷顧客的需求，將顧客滿意度視為最首要的考量，因為當企業不再專注於股東價值極大化時，他們反而更能專注在建立真正的業務、創造更好的業績、提昇企業決策品質，同時也會創造更高的股東報酬，例如奉行顧客至上原則的嬌生公司及寶僑公司便在其所屬產業中名列前茅，甚至創造了更高的股東報酬。

6/3文獻導讀：Let the response fit the scandal

Reading: Tybout, A. M., & Roehm, M. (2009). Let the response fit the scanda: lA step-by-step guide to tailoring your crisis response . [Article]. Harvard Business Review, 87(12), 82-88.

【昀瑩、家蓁、佳穎、慧婷、葦涵】


在現今企業環境多變的情況下，企業出現負面新聞的機率越來越高。公司的產品出現問題，都有可能擴大導致企業本身的危機，引發顧客對企業的不信任或更糟的影響。並不是所有負面新聞都會導致醜聞，醜聞指的是引起一定數量的關注者對於公司產生負面觀感。負面事件越是驚奇、關於人心，違反公司品牌的核心價值，就容易透過媒體網路等平台，大肆炒作成難以收拾的醜聞。醜聞涉及的通常不只是被直指的企業本身，多數情況還容易擴及到其餘相關企業。一旦醜聞爆發後，處理回應的不佳，會對自己的企業造成嚴重的傷害，甚至遭受到法律的制裁。因此，各企業高級主管都應學會如何處理這類醜聞的爆發，將對企業本身的傷害降到最低，是很重要的。

經過作者們十年以上的研究心得，並參照他人的研究結果後。制定了一套醜聞管理架構，來面對醜聞爆發，不讓自身企業被醜聞打倒！這一套醜聞管理架構有四大步驟：

步驟一：評估事件。（Assess the incident.）
判斷發生的負面事件，會轉變成醜聞的機率與醜聞爆發的程度。經營者決定 應採取何種行動。在評估事件時，應採取顧客的觀點而非管理階層的觀點。

步驟二：承認事件。Acknowledge the Problem
經過判定可能受到醜聞影響後，應立即公開承認。發表的內容應注重在調查的過程，對受傷害的人表達關切，防止進一步的傷害。

步驟三：制定回應策略。Formulate a Response
承認事件後，需針對醜聞制定詳細的回應策略。依據醜聞指控的真偽有不同的回應重點。但不如是何種狀況，公司本身都應以長期顧客關係的角度，來評量公司回應的效益與成本。

步驟四：執行回應措施。Implement the Response
依據顧客對於品牌的功能認知，執行不同的回應措施。

一體適用的醜聞管理方式是行不通的，因為醜聞可能從各種無法預料的角度爆發。醜聞會因各種效果擴大或改變。例如牽扯到相關或相似產品的外溢效果；大肆蔓延後對源頭公司的醜聞減緩的回覆效果等等。緊扣品牌特色與事件性質去公開回應，將會得到良好的處理效果。公司可成立危機管理決策小組，平日對自身品牌特質討論，研擬出基本的回應步驟；同時，在醜聞爆發時，也能緊急召開會議，針對特定事件做出個別適當的回應。在現今資訊傳播快速的時代，有各種散佈負面新聞的平台。此外，公司為了減少自身的成本，容易選擇抄捷徑等容易造成對手或大眾指控的漏洞。因此，除了努力防範醜聞爆發之外，在受到其他公司影響時，如何快速的妥善回應，是當今經理人一項很重要的功課。有時候，如果處理得當，還能夠透過醜聞的機會，使大眾對自身品牌或者公司運作方面留下更深刻的印象，增進產品的業績，打亮公司的名號。

個案導讀：Ch10. a question of service: A case study of good mobile incidence.

Case：Ch10. a question of service: A case study of good mobile incidence.
【媺媺、珮綺、嗣宜、念琪、舜琦】

前言

一位行動圖書館館員將她自己的私人問題和政治傾向做為選書政策，因而致使另一位館員陷入了困境之中－到底是該幫她的同事說情，還是同情地聽不滿意
的讀者抱怨?


情境

在中西部大學城中，基於經費不足，行動圖書館為提供當地學校書籍教材的主要來源。並因應政府計畫，提供服務給一些老人協助機構和社區居民。管理行動圖書館的是正在就讀圖書資訊所(MLIS)的Candice，和圖書館簽約於五年內完成碩士學位。

該行動圖書館是間獨立分館，擁有自己的預算，Candice負責館內各項活動：館藏發展、淘汰、儲存及輔助材料和編目。Candice直接向總館館長M女士負責，而M女士只靠備忘錄此種方式來和館員們溝通。當Candice的工讀生助理辭職時，館長就新聘認了一名叫做Teresa的已婚女子去幫助Candice，兩人相處融洽，Candice也很倚重Teresa。Candice和Teresa解釋該如何選擇書籍、教材。(依當天行程之停駐點，如：小學、中學或生活協助機構；每站中讀者可能借閱的書籍等。)

一切運作正常，直到Candice懷孕後，Teresa發現Candice的選書清單和工作情況開始有些不對勁，例：增加購買孩童的非小說書籍；對老年讀者的建議書單置之不理；花許多時間閱讀挑選有關懷孕和嬰兒命名的書籍(以青少年們可能會對這些書有興趣為由去購買)。而當Candice和她的男友之間出現問題時，有關於“關係”的書就被購買，且Candice也在一夜之間忽然轉性了。她開始購買特定政治傾向的書籍，並敵視有關宣揚家庭價值或傳統的書，甚至在讀者前大談政治傾向和批評傳統家庭價值。然由於Teresa是一個不喜歡起衝突的人，因此當她在前往分館收集教材，聽到讀者對於Candice的抱怨時， Teresa只是將自己更投入於工作之中。

產假結束後，Candice安排了餵母乳行程表，即使因而每天會少跑一個停駐站。有時Candice甚至在最後一分鐘才突然請假。起初Teresa很同情Candice，雖聽到同事和讀者抱怨，但什麼也沒說。之後，Candice開始購買有關同性戀的書，對於Candice將採購經費花在自己想看書籍上的行為，Teresa雖有向Candice表示質疑，但最終因不知道該向誰陳報而沒有結果。

一天，有位讀者向Teresa抱怨行動圖書館的藏書不合適，經過解釋後，讀者仍無法接受，於是Teresa跟讀者建議向圖書館總館反應。第二天，M女士告知Teresa，其同意讀者而不支持同事的作為很不專業，因此將她從行動圖書館調職到流通櫃檯，且將此事記錄於Teresa的升遷檔案中，並拒絕之後幫Teresa撰寫任何圖書館學校的推薦信。Teresa感到很震驚和沮喪，最終離職。然而Candice卻沒有因為此事被責備，即使她後來沒有如期完成MLIS，也因為女同性戀和單親母親的身分，仍舊待在館中繼續工作。


分析

在這個案例中，我們可以發現有幾個值得探討的地方。

• Candice的行為和個人特質

1. 以自己需求為考量來採購圖書館的書籍，沒有考慮讀者需求。
2. 擅自變動更改行動圖書館的時刻表。
3. Candice的身分具有爭議性議題：單親母親與女同性戀。

• Teresa則有以下情況：

1. 在遇到問題時，沒有先積極地和Candice或圖書館主管討論。
2. 面對讀者抱怨時，贊同讀者觀點，建議讀者直接聯絡圖書館主管。

• 館長M女士：

1. 沒有建立良好的溝通方式
2. 在管理行動圖書館運作上也有所疏漏，處理Teresa的事件沒有完整調查。

從以上情況，可分析出：

• 違約：Candice沒有在期限內完成MLIS，未履行雇用契約。
• 歧視：館員對於Candice個人的生活方式選擇有所異議。
• 審查：圖書館的館藏發展政策由Candice個人意見影響；讀者想要決定何種書籍適合被選入；Teresa以館員身分用個人角度同意讀者對選書的看法。
• 管理：於契約履行無強制；行動圖書館在無監督的情況下運作；員工和管理者間的溝通不良；圖書館主管處理爭議未經過全面調查。

關於此個案，不管是館方、Candice或是Teresa，似乎都有某些問題值得我們去深思檢討。諸如：館方行政管理上的不嚴謹、館員間的相處模式和專業工作能力等。當面對個案中出現的這些問題時，到底如何處理才是最佳的方式，既公正又讓員工可以接受？

個案導讀：Case: Ch.4 Special Funding: Ue it or loose it.

Case: Ch.4 Special Funding: Use it or loose it.
【如意、奕璇、文音、雅婷、怡安、秉君】

前言

一名初就任的圖書館館長正面臨兩難的情況，而這個難題來自於Minor Repair and Renovation(MRR) 給予該館的專案補助（或譯為特別款）。這位新上任的館長必須決定她是否能夠在館內有限的人力與資源下，達成這項捐贈所要求的標準與限期。

個案

Carolyn Flannigan原任職為University Libraries of Associate University的館員，並為East Central University圖書資訊學系的教授，2005年7月Carolyn受聘為University Libraries of East Central University的館長。

University Libraries of East Central University的前任館長，Carl Johnson，因身體狀況而被迫退休，並且在退休不久便去逝。Carl為圖書館服務的近三十年間，帶領圖書館經歷了巨大的變革，如將卡片目錄轉換成電腦系統、引進GALILEO、以及大學的快速成長等，不僅僅在East Central University具有舉足輕重的地位，Carl在地方和州級的各個組織間亦享聲譽。

因此對於Carolyn而言，第一次擔任館長的重位，對館內情形也不了解的情況之下，要取代聲望顯著的Carl是相當艱難的挑戰；而這項挑戰因為一封信而愈加艱鉅。

儘管感受到任務的沉重，Carolyn在此情況下仍是在就任初期便對館內例行公事進行安排。就在某一個同樣進行著例行公式的日子，Carolyn打開電子信箱點選收件夾進行瀏覽，而其中一封信件帶來了驚人的消息，亦展開其後一系列與Carolyn排定之例行公事毫無相關的事件。

該信件內容表示University Libraries of East Central University獲贈Minor Repair and Renovation(MRR) $120,000的獎金，但必須挪出空間收藏Fannie Mae Winters Special Collection，並必須符合MRR的規定：(1)所有的資金必須在年度財政結算以前花費；(2)金額最大值是無法變動的。

Carolyn於任職期間並未作出相關申請，也未曾了解到有這項申請，因而轉往搜尋前任館長所留下的任何資料。然而，由於前任館長退休不久即逝世，新舊交接的工作未能完善處理，這份case的資料因此被忽視，經過調查也證實沒有任何相關的資料遺留，更沒有任何人了解關於這個case的任何消息。因此，Carolyn必須在資訊不足的情況下，對於這筆獎金作出接受與否的決策。

Carolyn就接受此筆獎金所必須作出的各項工作來思考。一方面，圖書館因為近幾年來接受多方的捐贈，特藏品的收藏空間也達到飽和，許多特藏品甚至收藏在地下室並未展出。且為了打造特殊空間收藏特藏品，圖書館也相當缺乏閱覽空間。新的架構除了必須得容納下新的特藏，也必須增加閱覽空間，而這對已經嚴重飽和的圖書館來說，要決定未來圖書館建構的雛型以及輪廓，已經是一件不容易的事，且還必須得趕在年度結算前或是標案開始前完成草案。

另一方面，為了騰出空間以當作擴充用途，圖書館必須對許多舊館藏進行移架的動作，但因館藏年代過舊，使用的是與現在不同的分類法，必須將其進行編目後才能移架，編目作業必須在書架上進行，而這即表示，編目作業要在極短的時間內完成以方便移架，因館內人力資源的不足，圖書館必須額外聘請專門編目的人員。這對經費短缺的圖書館幾乎是不可能的事，再者，即使騰出了空間，圖書館也沒有額外的經費添購新的家具桌椅。

除了上述問題之外，圖書館仍面臨了許多問題，如電腦系統超載、及設備過舊等的問題需要解決。因近年沒有其他資金贊助的計畫，Carolyn必須想辦法獲得更多的資金贊助。

接受此筆獎金之後，將面臨如此眾多的問題待解決，然而Carolyn最後真的必須拒絕Minor Repair and Renovation(MRR)的獎金嗎？又，對於這筆獎金接受與否，Carolyn是否可採用別的方法進行評估？

個案導讀：Case: Ch.5 Employee Training

Case: Ch.5 Employee Training【苑茹、姿琳、欣堯、遠鵬、粲婷】

[故事摘要]

一位全職夜班的大學圖書館員工對於自己的職位權利有所困惑並對於缺少專業發展的機會而感到失望。由於她的工作時間特殊讓她鮮少有機會和其他同事接觸，而且她除了流通櫃檯的職務之外並沒有參與圖書館的任何活動。即便她很喜歡大學裡的環境氣氛，卻對於自己在圖書館的十年裡並沒有完成什麼有成就的事情而感到失望。


[個案導讀]

Lisa在Hunter大學工作十年了，她是位流通櫃檯的館員(輔助專業館員)，現年五十多歲，有一個老公兩個小孩。二十多歲時曾是一位小學老師，但她生完第一個小孩就成了家庭主婦，等小孩大了她就去打了幾分零工；十年前，她取得了Hunter大學圖書館負責微縮資料管理以及流通櫃台館員的全職工作。

Hunter大學有兩千名學生以及三十位在圖書館工作的人，像她那種輔助專業館員的職缺非常少，但五年前，剛好有個儲備員工離開Hunter去別的圖書館工作，Lisa本來打算要去申請這個職缺卻因為一位年輕館員Mary跟同事們宣揚想當新的儲備人員，因而覺得自己上的機會渺茫所以放棄機會，當然後來她就後悔自己連申請也不沒申請。因此過了幾年之後，一有晚班流通櫃檯的職缺，Lisa就趕緊申請並幸運的取得了工作，這份新工作對她來說是再適合不過了，因為她的小孩都已上了大學沒有小孩的擔憂，加上她本身又是個夜貓子，所以晚班的工作除了要在半夜閉館很危險的問題之外，其他方面對她來說都是最合適的。而且晚上讀者比較少，館員工作比較輕閒，但久而久之她也發現了晚班工作也的缺點：

1. 政策的決定和討論總是在早上或下午Lisa到之前，因此她總是最後一個被通知政策有改變的人
2. 新政策也總是透過電子郵件、紙條或是記得跟她說的同事，有時候她甚至不會被通知到，因為那些知道政策改變的人通常五點前就離開了。
   

Lisa一個人在晚班閉館的時候也常常有狀況發生，雖然一年前雇用了一位晚班的參考館員，但在雇用她之前，Lisa必須要獨自或是和學生助理一起回答參服問題並處理流通櫃檯的事務，而工讀生們又常常請假所以當Lisa一個人的時候她都會先聯絡校警，讓他們知道她的情況以防萬一她需要他們的幫助。Lisa不太了解自己晚班工作的職權，她總是幫工讀生排五點以後的班，但工讀生的排班時間總是被任意更動，造成她在排班上與主管和工讀生常常有些小紛爭，她認為工讀生的管理人總為是為滿足學生需求而任意變動排班時間，讓她感到不受尊重。

此外，Lisa對於自己一直處於這個職位沒有機會升遷、提升自己的能力而感到失望，而且她不太能請假因為她的職位不太好找人代班。但自從新參考服務館員進來後，新參考服務館員常會幫忙代班，而且上司也會幫她找其他工作人員或是工讀生幫忙一起閉館；反觀Lisa，她總是一個人職晚班，上司從來就沒有找人協助她過，看在眼裡的Lisa心裡感到非常不平衡。加上Lisa總是在抵達圖書館時才知道今天有圖書館會議，而且她從來都沒看過任何會議結束之後的政策更動公告或是相關資訊等，她還發現參與會議與活動的總是同樣那些人，她從來就沒被通知參與會議或是收到任何訓練通知等，最近Lisa還發現另一位館員(輔助專業館員)有收到館際互借的訓練需求通知，但卻沒人找她？這一連串的事情讓她備感不受重視以及沒有參與感。

雖然Lisa的工作薪資很少而且缺乏專業精進的機會，但Lisa不想要離開圖書館的工作，因為這份工作離家近而且她很喜歡大學的校園環境，即使每當她回頭看自己的工作時都會覺得這個工作性質都不曾改變，但想想大部分的管理人員也已在自己的工作上停留十年了，她就可以比較釋懷了。

在這樣的案例中，究竟是館員自己本身的問題還是整個組織系統出了問題呢？該如何幫助員工間維持良好關係並提供良好的工作環境以提高工作意願呢？在出現了這樣的問題之後，組織如何讓每位員工都有公平的機會參與會議並清楚了解自己的職權？工讀生以及夜班的排班問題又該如解決以防夜晚的安全問題？
從這個案例中，我們是否該從不同角度來針對這個問題擬定一些因應策略，並改善一些相關規範以提高組織間運作以及員工間相處和工作態度。

個案導讀： Ch 6. Censorship

Case: Ch 6. Censorship
【琬淳、弼心、昇亨、茂洪、舒琳】

一、 問題情境

2003年一部由Mel Gibson指導的電影【The Passion of the Christ】在全美引發論。這部片涉及了基督教議題，且被評為R級片。在阿拉巴馬的一間小型公共圖書館，館長Mrs Betty Grayson對於這部片是否應該納入館藏感到有些兩難。因為按照圖書館既定的政策是不購買或收藏R級片，所以儘管Mrs Betty Grayson在看過此片且認為它符合自己信仰的價值觀後，還是不打算將其納入館藏。但在此片的DVD上市後，館方接到許多使用者的要求，希望圖書館能夠典藏此片並開放外借。

Mrs Betty Grayson於是將這情況上報給Library Board，期望徵求他們的建議。而Library Board的成員認為此片雖為R級，但內容符合聖經教義，所以決定將此事交由Mrs Betty Grayson自行抉擇，他們會支持她的作法。最後，Mrs Betty Grayson決定將此片納入館藏，但為此片採取了不同於一般DVD的做法。【The Passion of the Christ】並不公開放置於架上，且只外借給成年使用者。

二、 情境分析

1. by Wendell C. Stone
   這個事件很大一個問題是明顯違反了既有的圖書館規範。當一項規範不再符合當前的需求，較佳的作法是改變它而非無視它，否則將對往後的管理決策帶來問題。而Library Board交由Mrs Betty Grayson自行判斷的模糊指示也令人質疑，這項決定是代表往後對於R級片的典藏規範將有所改變？或暗示這是僅針對基督教議題所做的調整？在違反既有規則且Library Board缺乏明確意向的情形下，若是身為此公共圖書館的館長，個人傾向不購入此片，不只是因可能引來的爭議問題，還有對待任何議題都應該保持一致性的公平原則。
   
2. 情境分析 by Chris Sharpe
   Mrs Betty Grayson決定以例外的的政策，將此R級DVD納入館藏，只允許18歲以上的讀者借閱，但此一決定也違反了圖書館的典藏規範，ALA的圖書館倫理規範條文中有明確的說明：
   我們必須區分個人的信仰與自己的專業，不允許我們的個人信仰阻礙組織的公平原則與他人進用資訊資源的權利。
   
   館長Mrs Betty Grayson決定購買此片DVD與確認讀者年齡的舉動可能被指控他是基於他自己個人的信念而做出的決定，他在決策時並非保持著公平原則，此一決定可能造成許多的抱怨。
   

三、 建議

1. 購買DVD，制定額外的政策且允許所有讀者借用。
   此決策存在的破壞圖書館原本既有政策之問題，且無法解決未來讀者對於R級光碟的要求，此外社區可能會反對圖書館將R級DVD借給所有的讀者。
   
2. 以圖書館不購買R-rated DVD政策當作理由不購買DVD。
   此決策是最簡單的方法，因為館長可以輕易的解釋不購買DVD的原因是因為圖書館政策的緣故，但是取而代之的是日後可能會拒絕讀者大部分的相關需求。
   
3. 購買DVD，允許所有讀者借用，並結束原本圖書館不購買R-rated DVD的政策。
   Chris Sharpe認為雖然社區可能會厭惡圖書館將R級DVD借給所有年齡的讀者，但是第三項決策方案是最好的選擇，它滿足了讀者的需求，且不與原本既有的政策牴觸，當然圖書館不需要開始增加R-級DVD的館藏。
   

四、決定／行為

館長決定採用方案3，允許所有讀者借用R-級DVD，他必須確定他有Library Board的支持，並解釋採用第三項決策方案會有哪些優點，可能遇到哪些困難，如果此一決策遭到許多批評，或是不被Library Board支持，圖書館應維持原有的不購買R-rated DVD政策，且不為了購買passion of the Christ DVD而破壞原有的圖書館政策。

五、建議

1. 舉行公聽會
   在這個個案當中，我們可以看到館長採取的策略是先將這情況上報給Library Board，期望徵求他們的建議。這無疑是個相當好的危機處理方式，但似乎看不到民意對此做法的支持；因此，在小組同學討論中，我們認為，如果館長能同時間蒐集資料（如查找他館類似的案例或是學術研究等），再舉辦公聽會，便可將自己對此的意見和看法與當地居民交流，藉此得到廣大輿論支持。
   
   而後，更可以藉由此次事件，深入地檢討現行的館藏發展政策是否合乎現在之需求，如圖書館是否不該全面性地不收藏R級之視聽資料，使這次案例不只是特例，而是能改變不合時宜的政策，落實「圖書館為成長之有機體」的理念。
   
2. 維持公共關係與形象
   由於在本個案館長是採特例讓【The Passion of the Christ】進入館藏內。雖然影片不公開放置於架上，只外借給成年使用者，但此舉己經使得圖書館可能面臨質疑：沒有貫徹依法行政之原則，這恐怕也會引起某些輿論的撻伐。因此，小組同學認為，藉由第一點之建議來舉辦公聽會，除了可以展現圖書館的服務是以民眾（使用者）為本以外，更可以讓外界知道，圖書館之管理是依法行政，而不適宜的政策與法令則需要透過研究與分析修改。
   圖書館為了要維持圖書館在外界的公共關係與形象，以及將人類思想言行的各項記錄，加以蒐集、組織與保存，以便於社區群眾易於使用，端視有無一套客觀且具公信力的行政程序；同時藉由這套具有公定力的行政程序來積極推展公共圖書館的公共關係，塑造形象、推銷自我，使圖書館成為社區群眾生活不可缺少的一環，使其有效結合圖書館與讀者力量共同締造。

個案導讀：CH11 Here’s the new library, where are the staff?

CH11 Here’s the new library, where are the staff?

【宜安、聖昕、清芸、瑀晴、式萱】

前言

大學圖書館為大學學術發展的核心樞紐。因此必要的組織分工以及工作內容劃分有助於圖書館的業務品質提升。在管理當中，組織的建立最為重要。因此，組織的建立與否為工作執行的成敗關鍵。

個案

一間預計在明年秋天正式對外開放的大學圖書館內，僅有一位館員。她不僅是一位全職的教育工作者，也是一位肩負圖書館籌備重責的圖書館主任。自2005年上任後，在2005到2006年間，推動了不少圖書館籌備前期的業務。目前這座圖書館，已經購入了新家具、擁有自動化系統和供學生檢索的硬體設備、期刊文本、些許書籍，另外也擁有校內各系所的參考工具書等資源，所有基本的圖書館內容都已經具備，但是大部分的資源並未做好分類編目，或是建置於系統當中。

圖書館業務的進行，是依照這位圖書館主任的時間表進行的。而在過去的一年當中，她要負責其系所的招生事宜、管理與學生指導等工作。除了原屬系所的工作，她還負責跨系所的商業與英文課程教學。此外，也開了一些不分領域的學術性課程。她去年一季的授課量約為五堂課。那表示一天當中，至少有五個小時會在教室內。雖然有些是線上教學的課程，但是仍然要花一樣的教學時間。再者，每天要花許多時間回答學生的問題，批改學生的作業。一星期約40個小時過後，仍有其他身為教學者的職責待完成，圖書館的業務仍未解決。

即將到來的這一年，預計為圖書館開幕年度。圖書館應該要完成各系所的資源收集、期刊與書籍的編目工作、登錄資源到檢索系統內、使用者資料也應該被建置到系統內、許多系統常見的問題，都應該要經過測試，希望在開館的那一天，所有的學生，都能透過系統瀏覽與利用該圖書館的資源。在尚未正式對外開放前，圖書館都在這位圖書館員收發電子郵件、批改學生作業時開館，但她從來都沒有時間履行圖書館員的義務與專業。

圖書館員一個人，無法在短時間內完成所有工作，圖書館需要另外一位圖書館員。有一位學生來應徵了這份工作。這位極具競爭力、認真工作、令人值得信賴的學生，參與了一項學校的計畫，讓她以自願每星期在圖書館工作至少20小時，來交換學校提供的小孩撫育費與修課機會。但是，這位學生只願意擔任一季的工讀生，圖書館內這麼多的工作，並無法在這短短的十星期內全部完成，這座大學圖書館仍然需要另外一種解決辦法。在面對人力資源短缺、開幕時間逼近、許多工作尚未解決時，該圖書館主任可以透過何種方法請學校協助呢？

依據上述的內容可以得知，新成立的大學圖書館到目前為止只有一位系所教統管所有圖書館成立以及運作之業務。根據我國「大學圖書館設立及營運標準」可以得知：「參、組織與成員…五、大學設圖書館委員會，協助策劃全校圖書資訊服務發展方針與重大興革事宜，其設置要點，由各校另定之。六、大學圖書館置館長，承校長之命，綜理全校圖書館業務，並得視業務需要及法令規定置秘書一人至二人襄助之。七、大學圖書館為辦理本法第九條之業務，得分組辦事，各組置組長一人，掌理組務。」。即作為一所大學圖書館，必須具有一定規模的組織以便於管理、執行所有大學內圖書資訊之業務，妥善典藏並且公開所有學術資訊，提供校內教職員生學術研究之參考。而在個案中的大學圖書館並未設立一定規模的組織，僅由一位兼課的系上教師負責處理所有成立的準備工作，也因此產生圖書館即將成立卻仍有許多工作尚未完成的窘境。追根究抵，該大學應依據相關法律和規定設立圖書館委員會，建立完整的圖書館組織架構，將業務劃分清楚並設置組長掌管工作內容，使圖書館的業務皆能於軌道運行，提供優質服務予使用者。另外，學校應視圖書館為大學學術發展的核心樞紐，重視圖書館的運作以及服務品質，定期撥補適當經費發展圖書館的業務。如此，則可提升圖書館運作的順暢度，同時也助益大學學術發展，奠定學術殿堂的地位。

5/13文獻導讀：In a Downturn, Provoke Your Customers

5/13文獻導讀：HBR-In a Downturn, Provoke Your Customers

組員：張媺媺、黃珮綺、陳嗣宜、詹念琪、江舜琦

學會挑釁：讓產品不再可有可無

在不景氣的時候，想要賣出產品給客戶簡直是難上加難，然而，為什麼仍有些企業供應商還是能使客戶挪出資金、購買他們的產品呢? 這其中的訣竅便是挑釁性銷售法。

挑釁性銷售法，是種激發客戶購買的銷售方法。方法是接觸客戶握有資源的關鍵人物，針對客戶尚未察覺或不知如何解決的「痛處」提出切中要點的創新看法與解決方案，讓客戶不得不撥出經費來購買產品。

要點在於對客戶指出目前公司所面對的最重要問題，說明該問題可能帶來的嚴重損失，吸引決策者的注意和認同，順而提出解決方案供決策者參考。整個流程應由客戶角度切入問題，提出新的質疑和觀點，找出客戶所遭遇到、卻無法表達的嚴重威脅，提點客戶真正該操心的事情為何，而不是附和客戶的想法。

展開挑釁三步驟

1. 找出關鍵問題─投入研究和分析，找出會讓決策者頭痛的大問題。
2. 發展挑釁觀點─由客戶角度切入問題，提出具原創性之觀點。
3. 提出挑釁觀點─利用人脈接洽高階決策者，積極出擊。

有實力才敢挑釁：準備工作不馬虎

挑釁性銷售法雖名為「挑釁」，但絕非貿然行事。在接觸客戶之前，必須先做好審慎的研究與準備工作。首重找出客戶所面臨的重大或潛在的威脅，提出令客戶眼睛為之一亮、改變想法的觀點，客戶需要的不是擁有強大功能的產品，而是能為其解除威脅警報的產品。另外，挑釁性銷售法必須直接向高層級主管推銷，但這些高階主管通常難以接觸，故首要找到共同認識的人，推銷你的挑釁觀點給他，請他代為介紹與安排會面，善用個人引薦。現在可以利用社會網絡工具，如：linkedin和facebook，或公司本身建立的專屬平台，總之需善用集體專業關係。

與高階主管接洽後，可適時地提起相關經驗、可信數據資料，增加客戶對提案及解決方案的執行信心，重新規劃資金來購買你的產品。

使用挑釁性銷售法，必須因時制宜。在經濟低迷時期，這種密集的銷售節奏，在計劃開啟時即結合各項資源和人員投資，加快銷售流程，把心力集中在成交的執行面，尤其適用於攸關公司生存的重大業務。

在大環境不景氣的時刻，挑釁性銷售法能為你開啟新客源、或保住生意。

5/13個案導讀：Case 7: Hiring decisions 僱用決策

Case: Ch7. Hiring Decision

【文馨、芷昀、芷洛、綺詩、佩吟】

前言

一位圖書館館長正面臨困難的僱用決策問題，當她宣布決策後，其中一位應徵者前來挑戰她的決策。

情境

Brenda Loudermilker是Troup County Library新上任的館長，負責為該圖書館系統的分館僱用一位分館主任，期望可提升該圖書館的狀況。徵才的公告上表示希望應徵者具備至少三年的經驗與大學學歷。當公布這個職位後，她將候選人名單範圍縮小至兩位現任館員，分別是：

• Ginger Hollingsworth，23歲，助理圖書館員，在Troup County Library工作長達五年。她從高中畢業後便至圖書館工作，除了圖書館定期的教育訓練外，她並沒有大學學歷或其他官方認可的教育訓練。
  
• Sera Levin，23歲，於Emory Univeristy取得文學士（BA）的文憑，並在她就讀的大學Robert Woodruff Library有三年的兼職工作經驗（該圖書館在國際間受到讚揚，且科技技術相當進步）。此外也在Troup County Library工作一年。

經過仔細的審視候選人後，Loudermilker處於進退兩難的狀況，兩位候選人的面試表現都很好、擁有良好的工作倫理、有優秀的推薦者，並都善於圖書館的實務工作。然而，經過謹慎的考慮後，她任命Hollingsworth為分館主任。然而未被錄取的Levin前來挑戰Loudermilker的決策！

分析

從個案情境中得知，兩位候選人面試表現都很好、擁有良好的工作倫理、有優秀的推薦者、且都善於圖書館的實務工作。

但有幾件事情也不可忽略：

1. Loudermilk是位新上任的館長
2. 她希望能提升圖書館目前的狀況
3. 應徵資格中包含「至少三年的經驗」及「具大學學位者佳」

此外，徵才公告中並無提供任何工作職責、期望等相關資訊，但這些資訊卻是影響僱用決策的部分因素；再者，我們也不清楚究竟Loudermilk欲提升縣立圖書館的具體目標為何。

在此個案中，Levin的整體工作經驗比被選上Hollingsworth少，且後者的工作經驗全來自於Troup County Public Library，也就是這次徵才的圖書館。由此可推論出，Hollingsworth對於此圖書館的內部工作體系有廣而深的了解。儘管Hollingsworth沒有大學文憑，但此經歷遠比大學文憑更有價值，而這也可能是Loudermilk最後做決定的考量。

或許Loudermilk也有其他針對個人特質的考量點：Levin優越的學歷與大學的工作經驗是否會影響她每天與人的互動？當她質疑受到一個學歷不如自己的人（這次被選上的Ms Hollingsworth）管理時，是否同時也暗示她不滿於現在的行政政策？

Levin不是最後的選擇，也許是因為 Loudermilk提供了一個更長遠的機會給她（也只是假設），不過Loudermilk應該適當地處理Levin的疑問，並給予Levin一個更積極的方向來肯定她。

補充資料－如何做出正確的僱用決策？

傳統上，受僱者利用面試來確認自己是否有能力，並判斷是否適合此公司，而僱主通常利用下列四項來確認其能力與適合性：

1. 列出「擔任工作」與「成為團隊一員」的必備特質
2. 安排面試
3. 檢視其推薦人
4. 相信自己的直覺

但憑直覺做僱用決策將帶來許多麻煩，因為相信直覺就像擲硬幣一樣充滿機率性問題。事實上，判別應徵者是否合適比判別應徵者是否具備能力還難，這也是為何許多因為優秀能力與經驗而受雇的人，卻因其態度與行為而被解僱。為了做出正確的僱用決策，僱主須知道面試時該問哪些問題、如何評估應徵者的回答及如何在詢問與聆聽時盡量迴避個人偏見。人力資源部門的經理在招募、評估應徵者時，常用如下的方法：

• 從「履歷表」打造一個好的開始
  試著觀察出應徵者在某個職位時的義務和責任，而不只是看到他自己列出來的項目。注意他是否有盡責、是否有所晉升、或有不足的地方？該應徵者過去的工作經驗也很重要，而這些工作經驗與目前的職缺有何關聯？
  
• 用「電話」進行第一關篩選
  進行電話篩選時，記得要給應徵者一個好的第一印象，讓他對自己的公司感興趣。留意此應徵者是否能將基本問題回答得好？是否能清楚地表達自己的興趣和經驗？是否能正面的談論過去的工作和僱主？但要記得電話篩選並不能取代面試。
  
• 以「面試」作為最主要的工具
  詳細詢問應徵者關於他上一個工作的成就，以及他與同事、下屬和老闆的關係。面試進行時，記得不斷詢問這些人的名字，並問他是否可以與這些人聯絡做確認。這個方法可讓應徵者隨時保持誠實。

不斷要求應徵者解釋其面臨生涯轉捩點時的決策原因，如為什麼要念這所大學？為什麼畢業後要選擇甲公司？為什麼後來又換到乙公司？這中間你面試了多少個公司？準備周全的應徵者都能熟練的回答他的職責和工作表現，但藉由上述的問題，常常可以得到未經過濾的坦率訊息，有了這些訊息，更能幫助僱主確認誰是最適合自己的公司和職缺的應徵者。

• 利用「走後門」的方式進行背景調查
  不要只用該應徵者「套好招」的人，這些人只會說他的好話，要靠自己的社會網絡，找到願意給你真實資訊、且與該應徵者同公司的人。這一階段的目的並不是要挖應徵者的醜聞，而是欲取得一個更完整、無偏見的描述，以便在擁有各方消息的情況下做決定。
  
  
• 了解自己的僱用決策該多迅速
  既不想僱用錯誤的人，也不希望還在考慮時，好的應徵者已被競爭公司僱用的話。因此，可簡單詢問應徵者的時程安排，若應徵者對本公司真的有誠意和興趣，就會告知其目前找工作的情形。

另外，僱主可利用下列方式改善僱用決策效能

1. 辨識「需要」與「想要」之差異，確保你瞭解工作所需要的硬性（hard）與軟性（Soft）技能。切記！在職務描述中無法找到所需技能，而是要側重於其主要職責內容。
   

2. 將能力的重要性分為：必備、重要、可有可無。
   

3. 別只是臨時性的應付面試，需撰寫結構化的面試問題指南，內容應包含針對每個核心技能的2至4個行為面談（behavioral interview）問題，以了解應徵者的真實反應及如何達成目標、符合或超越期待。此外，以線上人格測驗作為補充，人格或就業前的篩選工具如SELECT, FirstView, and TotalView等都有針對特殊工作的面試問題，這些測驗可彌補主觀而造成偏見並提高可靠性。
   
4. 詢問無法以「是」或「否」回答的開放性問題，此種問題可探究應徵者如何思考與解決問題。
   
5. 避免引導性陳述與追問（follow-up）問題，例如當你要評估應徵者關於銷售電話的能力時，不可直接問「你喜歡電話銷售嗎？」、「這個工作有大量的電話銷售，你介意嗎？」。
   
6. 三次定律：你需要詢問三個問題才能獲得真正的答案，因此必須不斷挖掘。首先，「如果僱用你，你會如何帶來新的業務？」，無論回答的內容為何都接著問「過去你如何進行此工作？」，不要現在停止，接續「告訴我其它帶來新業務的方式？」或「當你的行銷工作沒效果時，你怎麼做？」
   
7. 檢視應徵者是否提供與工作有關的資訊。應徵者可找到層出不窮的線上面試技巧，多數的應徵者都為面試作良好的模擬與準備，並能夠預見標準問題，因此不要接受標準答案，面試不是在測試對或錯，而是評估一個應徵者是否可為你完成工作。

以上方法是否可行？當然可以！然而多數雇主（尤其是中小企業）受限於人力資源的經費，只能尋找適當的行為面試問題與人格特質測驗範本，但比起因錯誤的僱用決策所付出的代價，這些人力資源顧問的費用簡直是小巫見大巫。

參考文獻

Aaron Green. (2008, July 21). Making the right hiring decision. Retrieved May 1, 2010, from http://www.boston.com/jobs/on_staffing/072108.shtml

Ira S. Wolfe. (2004, August). 7 Secrets for Hiring Success. Retrieved May 1, 2010, from http://www.super-solutions.com/HiringSuccess_BetterHiringDecisions.asp

5/6個案導讀：To terminate or not to terminate, that is the question

Case: Ch.8 To terminate or not to terminate, that is the question

【雅甄、婕希、宛臻、逸平、儒慶、婕妤】

前言

圖書館體系在發展時，皆會出現須拓展業務、設立分館的時刻。而人力不足的圖書館，在這萬事都得有人做的時刻，又該如何是好呢？先前的報告中也曾提到，「請神容易送神難」，要解雇一個不適任的員工，遠比聘請一位新員工困難，如果又是在分館準備開幕的時刻遇到這些情況，那真可說是屋漏偏逢連夜雨了。

個案

WCTC附屬圖書館的業務正蓬勃發展中，並且最近正在為設立新分館做準備，一時之間事務相當繁多，但該館人力相當不足，這些事務多半只有具備十年工作經驗的Janet小姐可以處理，而Janet小姐也只有一位同為圖書館員的Dan先生可以互相支援，但Dan先生也得獨立負責一間分館，工作同樣繁忙。對兩人來說，如果能夠聘請一個有經驗、能掌握狀況的圖書館員進館，那就太棒了。

此時，Maria小姐無意間看見了WCTC的徵人邀請，前往應徵。面試的過程中，Maria小姐表現地相當優秀，Janet也對她相當滿意。從履歷來看，她曾經擔任Southern University的圖書館員，從推薦信、MLS（Master of library science）的學歷來看，她具有足夠的專業素養與技能；由談吐儀態上來看，她也對自己相當有自信，具有專業風範，可說是一時之選。在Janet看來，於目前人力情況下（兩位全職助理館員、一位工讀生），聘用Maria將是必然的選擇，可以大幅緩解自己與Dan的工作負擔。

然而，一開始就是個不好的開始。不知從何而來的訊息，Maria以為圖書館有員工孩童照護服務，因此Maria第一天上班便將自己的小孩帶來了。Janet只好向她解釋圖書館並無此項服務，並且體諒的給她一星期的緩衝解決時間。而Maria也相當抱歉，解釋並非故意而是真的有苦衷─因為她才剛離婚，一切都還在混亂中，只好把小孩帶來。這乍聽之下難辨真假、似乎相當有力的理由，Janet也無從證明是否確為事實。接下來的日子裡，分館接近完工，兩人相安無事的共事。僅管Maria的表現並不十分出色，也不夠積極主動，但交辦的工作都能確實完成，因此Janet雖然有些失望，卻也不認為這是甚麼大問題，畢竟有很多員工也是如此被動的。

此時新館完工啟用了，Janet調往分館擔任負責人，Maria也被Janet託付重責大任，成為總館主要的負責人。畢竟，根據Maria的履歷來看，她是足以勝任處理這些業務的，因此Janet給予了高度的信任。但事情走向卻不如預期，總館的工作效率、完成度一落千丈……Maria完全不做任何工作，並且總有萬般藉口來推脫，例如：「因為人手不足，所以無法如期完成」等。雖然人力確實是個問題，但連最基本的流通服務都無法順利進行，就值得商榷了。不僅總館的讀者無法得到最基本的服務，工讀生也因無人指導而士氣低落、期刊未檢收編目、工作要求與程序皆不被遵守……而其他圖書館也對Maria負責的總館多有抱怨。

更糟的是，Maria的表現越發怪異，她開始刻意接近館內其他的工作合作者，導致大家都精神緊張、相當畏懼。最後，甚至還傳出Maria對工程人員性騷擾的消息……

Janet曾試圖與Maria進行談話，卻都無疾而終，Maria依然故我。顯然此時最好的辦法，還是直接解雇Maria。但這讓Janet陷入了兩難，若解雇了Maria，原來的兩座分館，加上剛落成的新館，三間圖書館早已大幅超過目前人力可以負荷的範圍，圖書館勢必會陷入一片混亂；若將Maria改聘為計時人員，似乎可以較輕易的擺脫她，但這又浪費了她的專業長才，即使她的工作品質令人難以恭維。

幸運地，Maria自己提出了辭呈，幫助Janet跳脫了這兩難困境。而Janet也很快地找到新員工，填補了Maria的位置。

但是，難道聘用到問題員工的時候，我們就只能坐以待斃，被動的祈禱他趕快離職，而沒有解決方法嗎？甚者，是否有辦法避免聘用到問題員工？