Harvard Business Review :
Stop Holding Yourself Back
圖資三 B97106004 林怡萱
B97106016 邱敏之
B97106020 黎慧雯
B97106037 吳妮諺
在許多關於領導人的研究中，發現許多人雖然具有潛力，但時常在應該發揮領導力時，不自覺的劃地自限。文章主旨在於，若要發揮百分百的潛力，唯有改掉阻礙自己的舊習，才有機會更上層樓。研究結果發現了五種障礙，限制領導者的發展機會。
障礙1：過分強調個人目標
無論領導者平時對組織如何鞠躬盡瘁，他們還是會有個人目標及私心，但過份強調就可能對個人造成影響。
Troy是一位負責任也被器重的主管，但當他所管理的服務部門受到顧客抱怨時，卻將過錯歸咎於產品研發部門。處理的手段過於粗糙，使自己的工作受到威脅，他開始向高層主觀詢求意見想挽回劣勢，並在Troy協助解決與產品研發部門的衝突之後，才漸漸突破領導障礙。
他從擔憂自己在公司的去留，轉變為在兩部門間協商的中介者；從重視自我到顧全大局，最終解決公司的困境，並也取得邁向成功之鑰。
障礙2：只重自己的形象
領導者所樹立的個人形象也會影響領導能力。Anita是一位有著果決、理性形象的主管，這使她平步青雲，但卻少了人情味。她重視數據分析結果，偋棄直覺判斷事情，由於理念上的不同，使Anita與分店經理雙方出現裂痕，並要求以兼職人員取代經驗老到的售貨員，雙方溝通不順利，造成經理接二連三遞出辭呈，但她仍堅持己見，失去了許多優秀的人才。
發現事態嚴重後，她決定參加主管教育課程，並在其中得到啟發。幾天後，她主動請益於一位已經離職的經理，並懇請對方回來協助她，這成為Anita的職涯轉捩點。
障礙3：把對手變敵人
領導人採取的行動中對自己最不利的，就是把意見相左的競爭對手，變成勢不兩立的敵人。曲解別人的用意，是一般人遇到衝突時常有的反應，卻會讓領導人付出昂貴的代價。
Sarah是某公司的營運長，而且表現不凡。但她卻常常認為自己的同事是無能的，其中也包括了財務長Max在內。Sarah認為他沒有能力，能夠坐到現在的位子是靠著阿諛奉承上司而得來的。後來，由於某次偶然和Max一起搭機的經驗，她才真正了解到Max的為人和自己對他抱有多大的偏見，也領悟到自己之前錯失了許多與一個優秀同事合作的機會。從這個例子我們可以看到，領導人應採取更積極的做法，認真觀察與自己唱反調的同仁的互動，或許這些同僚其實都是優秀的人才，甚至可能成為你的盟友。
障礙4：單打獨鬥
前文提到的主管Troy，就覺得嘗試採取嶄新的處事風格，會讓他提心吊膽。不過，他終於學會克服恐懼，而他運用的方法，是依賴某些親友提供的建議與支持，他稱這些人為「顧問團」。
Troy原本只關心個人職涯，後來改變作風，協助同事成功達成工作目標。在這個過程中，他的顧問團扮演著關鍵角色。作者也在文中提到從其他高效能領導人的口裡，聽到類似的故事。他們幾乎都找到一個陣容堅強的顧問團，提供意見、支持與信心。你的顧問團成員，可能包含家人、同事、朋友、導師、配偶、伙伴等。
障礙5：缺乏主動精神
耐心，是人類能保持自律和希望的重要原因，不過耐心卻會逐步削弱我們的領導潛力，說服我們保持低調，努力不懈，等著別人發現我們努力的成果。然而，一個健全的組織只會獎勵主動領導的人。雖然權力總是伴隨著影響力，但比較常見的狀況是，先發揮影響力，才能獲得權勢，而非先有權力，才有影響力。作者研究的大多數傑出領導人，都不會等到取得正式許可後，才進行改變。他們在爬上了高位之前，就已展現領導力，藉由各種方式來運用手中非正式的權力。
Jon原是一名私人健身教練，他知道舉重運動會吸引可能加入幫派的年輕人，於是決定展開一項計畫，為年輕人提供增強體力、學習獨立、融入社群的機會，以及建立自信。Jon性子很急，不願等到自己有了經驗、找到正當理由後再採取行動，而是不顧一切勇往直前。該計畫的早期成果，為他帶來很大的影響力，吸引了許多學生、學校、家長和基金贊助人。Jon的故事，給每個抱負遠大的領導人一個啟示：開始做就對了。
